天猫的价格战 迷茫的乳品价格战



  2005年的乳品价格战来的相对早些,常温奶竞争热点仍然集中在利乐枕身上,自2月份开始,就一举打破2004年捆绑2包买赠的底线,1X8规格的利乐枕捆绑政策多达4包,各路乳业诸侯峰烟再起,麋战正酣!

  对于1X8规格的利乐枕而言,捆绑2包刚刚保本,捆绑3包到4包就陷入了亏损状态,产品廉于水也,乳业打了一场迷茫的价格战!

  就乳业传统通路的社区而言,价格战就体现在内部价格战和外部价格战两个方面。

  内部价格战恰恰反映了一些乳业品牌急功近利而自食其果的做法,以A企业举例,这种内部价格战表现在以下几个方面:

  一、 分销客户之间展开价格战。

  追求速度,做大做强是所有乳业品牌的追求,没有速度就要被竞争对手吃掉,不做大做强就没有抵御竞争的能力,终端的全面铺设,成倍增长的销量目标,营销重心必然要下移,社区终端必然要广设分销客户,加密覆盖终端,这一出发点并没有错,关键是要看到,忙于追求速度而引来的一些后果。

  后果之一就是窜货。许多分销客户并没有严格按照自己所属的行政区划,对网络进行精耕细作,每件只追加3到4毛钱的毛利,就迅速的周转到下家,虽然毛利不高,但是周转量大,总要比对着网络下功夫来的容易些,尤其在获得促销政策后,窜货的范围就更广了,价格也通过倒扣(将赠品折算进产品中做价)的办法一降再降,从每件24元一路跌至15元,市场上总能找到更便宜的产品。

 迷茫的乳品价格战

  后果之二就是客户流失。价格战导致产品毛利点降低,甚至没有毛利,在同类产品不占强势的情况下,分销客户并不注重厂家的代理权,即使因为窜货被取消代理权,也能从其他分销客户手中照样拿到产品,这样出现在厂家面前的是两个矛盾:一是窜货最严重的实力客户受到一些分销客户的强烈反对,而老实客户又没有一定的市场基础,许多销售经理认为,连窜货能力都没有的客户,实力能大到哪去呢?取销窜货严重的实力客户,销量下降幅度就很大,在销量要求如此苛刻的今天,恐怕销售经理接下来就该下岗了。二是不取销窜货严重的客户,就会使一些真正精耕网络的客户愤然离去,宁可通过其它渠道去拿货,进入流货大军,这又会丧失网络基础。演变到最后就是分销客户越设越小,市场难度越来越大!

  后果之三就是客户之间混战。市场上总是存在先到者和后来者,有些乳品客户结合到一起,成立联盟,政策共同享受,一起抵制同行对手;有些乳品客户专门从事窜货活动,本着不开户、不代理的原则,是一支专业倒货游击队,有些后来者,只能精耕网络,慢慢布点,逐步发展。先到者不让后来者,后来者不服先到者,这几股力量通过厂家的产品,利用厂家的政策,大打价格战,拼实力,抢地盘。

  乳品客户之间也在轰轰烈烈的进行着洗牌!

  二、区域之间的价格战。

  A企业重结果轻过程的做法,也使区域经理变的急功近利。每个销售经理都很明白,铺设率、生动化陈列、密集分销、捆绑政策等等,最终结果要的是销量,达不成销量指标,就意味着前途一片渺茫,他们也默许客户大批量的跨片走货,为了冲量,申请促销政策,促销又增加了片区之间的流货速度和广度。

  传统意义上的箱体标记做法不足以解决这一根本矛盾,即使某个区域经理偶尔被抓住把柄,罚款对于前途来说,还是值得!就算取消窜货客户给公司以说法,业绩达成的功劳还是存在的。

  三、渠道之间的价格战。

  不同的渠道之间有着不同的利益需求和出发点,超级终端的KA卖场也背负着销量指标,同其它系统的KA卖场之间存在客源竞争,部分KA卖场通过折合厂家的堆头费、陈列费、节庆费等费用,进行卖场内的特价售卖,冲击社区零售价,销量指标压力较重的卖场采购人员和批发市场结合,通过团购的方式,将大批量产品以低于厂家出库价的团购价格,流向批发市场,进而流向社区。

  批发市场的流货方向较为复杂,一部分产品通过批发的形式流向其它区域,一部分产品被窜货游击队拿到,进行低价抛售,一部分产品被一些小批量的散户拿走,一部分产品被终端的部分奶站自提,进而影响社区客户的下游网络分销,社区客户为了增加销量,只能将价位降至和批发市场相当水平,进而影响到了正常的分销价。

  渠道之间的价格战是摆在厂家面前的难题,KA卖场有着很大的销量,属于厂家的重点渠道,现代渠道的逐渐发达,正在逐步蚕食传统渠道,不得不引起厂家的足够重视,现代渠道的KA卖场又存在各种名目的管道费用,为了冲量低价销售,又冲击到社区的价格体系。对于厂家而言,两块都不能舍弃,两块又找不到很好的结合点,始终不能维持统一的零售价。 

 

  外部价格战体现在乳业品牌之间的竞争,价格战成了行业洗牌的代名词,对于乳业来讲,抢销量、抢市场份额、抢占有率、产品受众最大化等等目标,通过价格战来的更快些。

 外部价格战表现在以下几个方面:

  一、 销量冠军争夺战。

  区域市场内,厂家的运作目的很明确,就是争当区域内的老大,销量第一、市场占有率第一……无论区域性乳业品牌,还是全国性的乳业品牌,都有各自的优势,区域内的竞争变的尤为激烈,当利乐枕成为热销的品项后,到处都是不同厂家的利乐枕产品。

  争位置和保位置的斗争从没有间断,利乐枕的捆绑买赠成了常规的销售手段,唯一变化的是捆绑数量的多少。大品牌捆绑2包,小品牌就捆绑4包,你零售价24元,我就23.5元,天天特价,天天捆绑,最后演变成牛奶廉于水也,大家在比烧钱的速度和多少,烧的越多,实力越大,当然冠军的获得是要付出代价的。

  价格战面前,消费者可以获得更多的实惠,品牌差距不大,看看价格和捆绑包数就行了,价格和捆绑同等的情况下,就比比日期,如果获得更大的实惠,那就买捆绑力度更大的小品牌产品,买二包送一包了,当然很便宜。

  问题的关键是厂家靠什么发展呢,小品牌在这种价格战的情况下,存货的机率越来越小。

  二、渠道争夺战。

  重点渠道是销量的主要产地,也是兵家必争之地。以社区为例,终端奶站是主要销售渠道,各乳业品牌在这方面也下足了功夫。花样繁多的促销形式,奖励、试饮、扣点、礼品赠送等等,也吸引了终端奶站,有的奶站为了获得年终高额返利,将产品平价销售,进而影响其它终端门店的销售。

  根据二八法则,20%的重要门店要得到重点维护,特殊政策支持,来达成该渠道的80%销量,特殊政策导致特殊价格,特殊价格演变成厂家之间争夺重点渠道的另一种形式价格战。

  三、消费者争夺战。

  牛奶作为日常营养品,具有一定的销量基础,谁拥有消费者谁就拥有了市场基础,消费者变的越来越理性,一般购买牛奶关心的几个要素是:品牌、价格、日期、促销活动、广告、口感。

  就这几个要素而言,市场上活跃的几支乳业品牌都具有一定的品牌基础,各个厂家的物流都很完善,日期也不是难题,对于广告,消费者看到A厂家的广告,就会看到B厂家的…..各厂家电视广告相对集中,口感上也不存在太大的差异,只存在消费者消费习惯和喜好的区别。

  既然牛奶是日常购买品,消费者更多关心产品的价格和促销活动,于是厂家开始从捆绑力度上下文章,来吸引消费者眼球,捆绑更具备直观的生动化,多喝一包奶对于消费者而言,毕竟非常实惠。

  捆绑是一种变相的价格战,大家都在比捆绑力度、捆绑周期,演变成了不捆不卖的局面,自然销售变的微乎其微。

  许多消费者随厂家不同的捆绑力度而摇摆不定,捆绑力度大销量就高,购买人群就多,捆绑力度下降,销量立刻直线下降。

  四、阵地争夺战。

  外来品牌抢占市场份额,本地品牌首当不让,外来品牌之间拼实力,搞特价,作捆绑,本地品牌守阵地,跟进价格战,谁最终笑到最后,难下结论。

  本地品牌在抗争中,将产品价格拉到最低,总要比外来品牌每件便宜一元左右,捆绑力度根据渠道竞争情况灵活调整,毕竟网络是本地品牌的优势,重要渠道采取跟进策略,捆绑力度相当或略高,次要渠道降低捆绑力度,维持利润。举个例子,市场流行捆绑2包的时候,重要渠道捆绑2包或3包,次要渠道捆绑1包。

  在这场阵地争夺战中,各厂家只能用一个字形式,那就是“累”,销量大了,几乎看不见什么利润,销售人员也感茫然,不知道到底在忙什么?花了大量的费用,销量也起来了,周转资金却困难起来。

  在这场迷茫的价格战中,厂家到底想要什么?

  回避价格战并不难,关键在于厂家想要什么,任何一个企业都是以赢利为目的,没有持续稳定的赢利,谈不上根基牢固,任何一个跨国公司都不是以价格战进入中国市场的,相反,部分跨国乳业品牌回避了价格战,甚至暂时的退出,退出不代表不会再来,而是什么时候来比较合适,或许再来的时候已经开始坐收渔翁之利!

  内部和外部的价格战也不是没有头绪,如果厂家目标明确,也能理顺内部和外部的关系。

  就内部价格战而言,理顺的前提是渠道利润,渠道成员都有了相应的利润环节,就不会不在乎厂家,也便于客户管理和渠道控制。今天的市场,最终的发言权把握在具有稳定利润的厂家手里,他能使所有的渠道成员收益,也使自身受益。

  以利润为前提,就不会盲目的追求速度,为了增量而广设分销,在确保渠道成员利润的前提下,合理配置分销数量,加强客户的管控力度,这需要厂家稍安勿燥。

  严格控制窜货,窜货的客户就不会拥有代理权,客户看在利润的面子上,也不会轻易流失,依据渠道性质,设定不同渠道不同包装规格的利乐枕,进行规格上的区隔,防止渠道之间窜货,这在于厂家想不想下功夫,来治理这个问题。真正考核销售经理的指标是利润指标,而不仅仅是销量指标,赚的利润最多的销售经理才是最优秀的销售经理,他不是花钱高手,而是挣钱高手。

  外部价格战关键看厂家站在什么角度来考虑问题,区域内做到第一不重要,关键看利润是不是第一,通过价格战冲击到了一些区域品牌,但永远是低价吗?即使区域内获得胜利,具备了话语权,然后该考虑利润了,价格必然回升,回升仍然会给区域品牌留下生存空间,又会有大量厂家冒出来,瓜分市场,价格不回升,厂家在忙什么呢?

  获得消费者需要所有的渠道成员来共同培养,而不是通过价格战,使渠道成员丧失推广的兴趣,因为是品牌不得不卖,但不是主要赢利的产品,渠道成员仍然会把眼光转向毛利点高的产品和厂家。在这场价格战中,有些小品牌就活的很舒服,虽然渠道成员没有多大的销量,但是利润可观,推广兴趣极高,价格稳定,市场基础逐步培养并打下了一定根基。

  乳业价格战,三思而后行!在复杂的不同区域市场,什么都想要的厂家,有可能什么都得不到,即使达到了目的,也要看看是通过什么代价换来的,值不值。

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