爱华网最近半年来，跨国乳业品牌在中国市场显得十分沉寂，似乎大有悄然淡出的局势，这在国内许多大型企业激进乳业的时候，一向机敏的跨国公司的淡出似乎是一个不详之兆。
人们不禁要问，这与那些时常用赔钱的方法培育市场、然后持续收割市场利润的其他跨国企业参与的行业相比，似乎在乳业上帕玛拉特等企业有失跨国公司的体面，这些迹象都表明中国乳业定有隐情？
终于，《南方周末》在6月16日暴露了法国达能要控股上海光明的“阴谋”，随后还有传言说有跨国企业要参股伊利，收购三元等等，中国乳业的格局似乎要发生骤变？叫喊了一年多的中国乳业洗牌运动似乎又蠢蠢欲动？
跨国公司：从“玩火者”到忍耐的黄雀近年来中国牛奶总产量以每年30％左右的速度增长、中国有14亿的人口、中国每年大约有1300万的新生婴儿、液奶需求是未来乳业市场的方向等等，这些乐观数字和乐观的市场表现充斥了许多的乳业投资者的大脑神经，两年来吸引了20多家跨国乳品企业华瓜分乳业蛋糕。然而，这些企业大多又似乎是浅尝辄止。
刚进入中国时，跨国公司大多认为自己的对手是三鹿、伊利、光明、蒙牛、三元等国内知名企业。为此，一些企业做了大量的市场渗透准备，可实际上重拳出击打在了棉花上——实际上与他们真正竞争的是他们开始根本没有放在眼里的区域性的中小企业。
跨国公司最希望市场竞争是一个很规矩、很单一的渠道，但是中国市场渠道却复杂多变：当你准备把目标定在传统渠道，打算和中国乳业巨头打一场阵地战的时候，侵淫多年的中国乳业巨头很有可能用具有中国特色的“关系营销”，将你的产品拒之门外；而你准备深入分销的时候，区域性小乳品企业很早就已经将深入分销的渠道堵塞；好了，你决定只做主流的大中卖场，但是高额的进店费和许多不可控因素很快挤兑了你并不很高的利润，增加了你的竞争风险。
传统渠道和传统营销方法的精妙之处是跨国者短时间难以领会的。有人说，跨国公司可以亮出自己最拿手的“品牌”法宝，但实际上情况很不妙，因为这条道路上真正的拦路虎是中国不是很成熟的消费者。
中国消费者在乳品消费上不是十分成熟，有相当一部分人对牛奶的认知还停留在比较低的水平，甚至有人认为牛奶除了口味差异之外，营养主要多少决定在浓度、质量决定在保鲜的概念上。同时，因为小企业如此之多，市场鱼龙混杂便是必然，这给消费者造成的错误印象是乳业技术壁垒很低：你说你是高科技、是国际配方，中国的消费者会说：那还不都是中国奶牛下的奶吗；如果你说你没在中国生产，可消费者认为液态牛奶最重要的是保鲜，这个地球人都知道。进口概念、国际品牌概念在保鲜面前自然显得单薄，没有充分的说服力。
一场危险的玩火游戏就是在如此恶劣的市场现状下开始的，玩过火后，跨国公司终于有所醒悟，出现了淡出趋势实际上不足为怪。
古人云：“螳螂捕蝉，黄雀在后。”在经历了渠道之痛、品牌之痛、消费者认知之痛和行业鱼龙混杂之痛之后的跨国企业不得不放慢了扩张的脚步，我们回望中国乳业：除去两年来的奶源争夺导致的兼并重组，实际国内的乳业市场基本上依然维持原始模样，格局没有质的变化。
蝉在自己的领地愉快的歌唱，突然螳螂出击一下子抓住了弱小的蝉。可是螳螂没有想到，在树梢一直观望的黄雀还在等待螳螂吃掉下一个蝉之后才出手吃掉它。虽然跨国公司已经对自己最近两年来在中国市场的冒进付出了代价，但他们绝不甘心，绝没有真正放弃过中国乳业市场的任何机会。或许，他们现在正在树梢观望着国内乳业残酷的游戏。
这种局势让笔者想起了纯净水市场，当娃哈哈和乐百氏奠定了行业领先的时候，达能适时出手，控股乐百氏和娃哈哈，很快控制了中国纯净水的大半市场。从目前的局势来看，乳业的娃哈哈和乐百氏刚刚露头，“黄雀”还在枝头等待观望。
国内企业：担心、无奈和出路长虹的倪润峰和格兰仕的俞尧昌经营企业都有一个共同的经验：如果你连低层次的价格竞争都应对不了，你还有什么能力参与更高层次的竞争。残酷的竞争最终成就了长虹和格兰仕，当然也成就了家电企业。
事实上，现在国内的乳品巨头有三鹿、伊利、光明、蒙牛、完达山、三元等企业，这些企业在很多地区市场的竞争还十分激烈，但有一个奇特的现象是，这些企业几乎都在通过种种方式回避价格竞争。行业的鱼龙混杂和本土大品牌企业的中庸是构成乳品行业产业格局难以优化的重要因素。因为没有激烈的竞争，企业的管理模式、营销环境、品牌形象等都难以得到创新和改革，整个行业的创新也会因此裹脚不前。
有人担心价格竞争会导致中国乳业利润率的降低，进而影响奶源的发展和市场推广的力度。笔者认为这是杞人忧天，因为只有价格战才能逼迫这些企业在管理中要效益，在规模中寻求总成本领先。实际上从长远的利益来看，价格战是可以造就和锻炼大型乳业企业的。
在奶源竞争之后，现在大家都在加紧操练营销队伍。几乎所有的乳品企业都明白，行业洗牌只是时间问题，没有一个企业敢于轻举妄动的原因也很简单：液态奶的市场前景虽然广阔，但利润率并不高，价格战无疑是纸上谈兵；奶粉的利润率高，但大半的销量控制在行业老大三鹿、完达山这样的企业手里，很多企业没有资格在奶粉上指手画脚。
同时，由于中国乳业综合管理能力相对比较落后，所以许多企业都有自己致命的短板，这些客观原因也制约着乳业的洗牌。
在笔者看来，其中的症结主要在奶粉企业。由于奶粉市场很大，遍布农村城市的各个角落，市场极其错综复杂。许多小企业利用地利因素，有生产成本和通路成本的优势，所以他们在中低档产品上有很强的竞争力。
假如切断这些小企业奶粉的利润，液态奶的低利润显然难以维持他们的市场成本。另外，由于液奶的中高端市场需要大资金的培育和维护，中低档产品保质期很短，需要很好的营销管理经验，而大资金和营销管理成本是这些企业的软肋，如果奶粉市场利用价格洗牌，这些小企业很快就会陷入恶性循环的困境，行业洗牌的目的就可以达到。
不管国内的奶粉巨头们是否同意，他们都必须担负乳业洗牌的重任。
有资料统计：在国内的乳制品产量中奶粉占70%、液奶占30％，事实上中国奶业的大多资源实际上还掌握在奶粉企业手里。但这些企业除了三鹿是液奶第四之外，其他企业在液奶市场的分额都很小，那么他们为什么一定要出风头去搞行业洗牌呢？奶粉企业的心中很明白：
第一，这些企业最近2-3年来大多也上了液奶的生产线，并取得了相对较好的业绩，这些企业急需在液奶市场证明自己，利用液奶提高企业的综合实力；
第二，液奶市场前景的乐观也吸引着这些企业。这些企业有奶粉的市场经验和资源的积累，大规模进入液奶是一个必然，例如现在的三鹿、完达山等企业加大液奶的投资；
第三，这些企业大多有一个劣势是品牌元素陈旧，给人一种品牌老化的感觉，液奶的推广和宣传实际上是企业形象重生的机会。可以利用液奶品牌形象的生动化带动奶粉的品牌；
第四，这些企业大多经过几十年的锤炼，具有难得的技术优势、成本优势和资源优势，这三点是充当行业洗牌的重要因素。
但奶粉企业都有一个很大的顾虑：如果在奶粉市场打响了洗牌战，这些奶粉企业肯定难以在奶粉市场上抽出资源和精力做液奶市场；如果在液奶市场打响洗牌战，这些企业又担心自己的优势难以稳定大局。就是这种顾虑和担心给跨国公司带来了强大的机遇，也为跨国公司深入中国乳业提供了机会。
跨国公司和中国乳业的博弈鱼龙混杂的市场让跨国公司领略了中国市场的复杂多变，无奈之下有些企业退出竞争是必然的。其中的症结是跨国公司难以在中国建设属于自己的低成本奶源基地，跨国公司的优势大多是占有低成本的国际奶粉资源。
如今的竞争已经发生了质的变化，大家不会再针对同样的市场进行你死我活的竞争，竞争的形态已经转为互补性竞争。显然，跨国公司用自己的劣势和国内企业的优势竞争，结局一定是失败，但是如果跨国公司将自己的优势和国内企业的优势形成互补竞争呢？相信情况会大不一样。
如果跨国公司在策略性淡出液奶市场的同时低姿态和国内大型奶粉企业合作，利用国际奶粉资源优势战略联盟，将国外低成本的奶粉资源引进国内市场，就必将推动中国奶粉市场的洗牌。
这样，这些已经拥有大量优质奶源的国内奶粉企业完全可以腾出高质量的奶源和跨国公司的品牌、技术进行战略合作，进而推动液奶洗牌的时间日程，那么跨国公司就可以完成他在中国乳业的市场地位。
若如此，参与奶粉洗牌和液奶洗牌的跨国公司就有机会在国内取得市场、成本和品牌的三赢局势；当然，对于国内的奶粉企业来说，这也是一个进一步做强做大的良好机遇。
2003年7月10日国家统计局在《经济日报》公布的大型工业企业排名显示：在乳业企业中，三鹿销量第一、伊利屈居第二、光明第三，无疑这三家企业都有很好的资源。以三鹿为例：这个已经连续10年的“奶粉大王”拥有河北玉米带最优势的奶源基础，其“公司＋基地＋农户”的奶源基地建设已经辐射到了全国55个县、1600多个自然村。如果将这些原来做奶粉的鲜奶充斥液奶市场，肯定对中国液奶是一个大的震动。假如处于第四的蒙牛和处于第五的完达山等企业也加入洗牌运动，中国乳业洗牌就成功启动了。
达能对光明抛绣球的举动引起了业内人士的关注，大家不免对乳业三巨头的命运担心。
在笔者看来，光明由于地处上海，并且因为是是上市公司，管理比较规范，很可能是跨国公司购并的对象；伊利是上市公司，且由于良好的资产，也会被许多跨国公司瞄准，但伊利的扩张一直很稳健，估计短时间难以和跨国公司达成意向；三鹿是三巨头中的香饽饽，在草原环境日益恶化的情况下，三鹿盘踞的河北青纱帐奶源带实际上已经是中国最具竞争力的奶源带了，有远见的跨国公司肯定会对三鹿青睐，并且，由于三鹿是一个集体企业，企业资产十分优良而且十分干净。奶源和资产优势足以让三鹿在和跨国公司的合作中取得主动，可以想象，几年后的三鹿在参与跨国合作中，很有可能踏上中国乳业霸主的地位。
像三鹿、伊利、光明这些企业，因为占有乳业市场的大多优势资源，乳业市场的细微变化都会对这些企业产生大的影响，所以在争夺乳业洗牌发言权的过程中，这些企业会首当其冲。当然，取得洗牌权的企业并不是完全可以躺在功劳簿上，因为一旦洗牌完成，紧接着跨国公司可能会将自己最擅长的品牌竞争加入竞争行业，这个竞争要比价格竞争、奶源竞争更残酷，更难以取得绝对优势。
附表：2002年大型工业企业部分乳业企业位次表
摘自：2003年7月10日《经济日报》公布数据
中国营销学会理事，同盛整合营销机构总经理。著名实战整合营销专家，危机公关专家，品牌管理专家。本土整合营销模型、危机公关模型、市场公关五指连心模型、战略决策十大军规的提出者。多年来从事整合营销、品牌战略、危机公关、企业文化战略的实践，有百余篇专业文章发表。现任中国武术散打争霸赛总策划，三鹿集团、山东时风集团、江西四特集团、杭州杭挂集团等多家企业顾问。电话：13810366057
