爱华网2005年对于和红色有关的食品企业来说，可能这个“红”不同程度都让人有些不安，而导致我们谈“红”色变的罪魁祸首就是大家已经耳熟能详的“苏丹红”。
从英国对苏丹红置疑到中国政府突然大力度查封苏丹红，很多跨国公司在中国都始料未及，其中亨氏、肯德基、麦当劳等多加跨国公司都卷入这场“苏丹红危机”，给企业造成了很大损失。
事件伊始，亨氏成为第一家因为苏丹红被查封的跨国公司遭遇了很大损失，而全球最大的食品添加剂企业……森馨香精色素科技（中国）有限公司因为和亨氏公司的业务关系，也很快被推到了风口浪尖，被很多媒体误认为是“苏丹红”的罪魁祸首。
情况十分危急，稍有不慎森馨公司就有可能成为亨氏公司在苏丹红事件中的替罪羊，并有可能影响森馨公司在全球的业务和品牌形象。因为同盛整合营销机构曾经有“五天解决三鹿阜阳奶粉危机”的经验，所以森馨公司找到我们，希望同盛整合营销机构能够快速遏制危机并消除影响。接到客户邀请，笔者立即赶赴广州森馨公司的厂部，合作正式开始。
诊断：危机源头在哪里
在和森馨公司的危机公关部门做了沟通之后，我们很快拿出我们的危机公关诊断，我们认为：森馨公司出现危机的本身并不是因为森馨公司曾经是亨氏公司的供货商，而是因为亨氏公司在危机公关中采取公关战术而受害的。同时，我们对亨氏公司出现危机后采取的危机公关办法进行了进一步的分析，分析认为：亨氏公司在危机出现后采取了三个危机公关战术：
1.博取同情：亨氏公司在危机爆发大约第2天，在和媒体交流中将自己置于受害者的角色，以博取社会公众的同情；
2.转嫁危机：在和媒体交流中，亨氏公司透露苏丹红不是自己的问题，而是供应商的问题，但是采取了很高明的策略，并不明确说明是哪一家供应商的问题。这个引起媒体对供应商的关注，转嫁了危机。
3.表明积极态度：全部回收产品，并有一定的赔偿。这个向亨氏的客户和消费者体现了一个跨国公司的积极态度。赢得了消费者客户的认可。
这三个策略的目的都是为了稀释危机程度，但是在转嫁的过程中伤害了森馨公司，让森馨公司莫名其妙地处于了危机状态，并被媒体批评。
调查：危机现状内外交困
虽然森馨公司的危机已经爆发，但是现在的危机状况是什么，经过调查沟通，结论很快出来了：
1.森馨公司属于很多企业供应商，和消费者层面的沟通比较困难。这个是森馨危机没有全面爆发的根本原因；
2.森馨公司在中国市场一直比较低调，在危机爆发后，森馨公司虽然在上海召开了新闻发布会，但是效果并不好；在广州也做了一些小规模避谣宣传，但是效果也不是很好；
3.这次危机虽然是亨氏战术危机公关所为，但是并没有得到亨氏公司的正面说法，企业在危机处理中仍然很被动；
4.森馨公司的危机表面看没有受到直接伤害，但是却从长远来讲对公司形象极为不利；
5.森馨公司的危机对自己的经销商的伤害最大，经销商会得道他的客户的质疑，间接对森馨公司的目标客户关系产生不信任关系；
6.森馨公司危机对森馨的潜在客户造成的损失最大，可能有很多潜在客户因此对森馨公司质疑；
7.森馨公司没有将危机公关和自己的品牌规划联系起来整体考虑，而是就事论事，这个会对森馨的未来声誉产生影响。
8.这次危机的背后有机会，森馨没有灵活的危机管理机制。
危机源头没有说法，合作客户对产品置疑，前期的工作效果不是很好等等，这些都是森馨公司的现状。如果不及时将这个现状扭转，后果不堪设想。
把握：危机的发展趋势
能够把握危机的发展趋势是危机公关的最高境界，同时也是采取有效策略的的基础。
在分析了所有有关媒体对森馨公司的报道之后，普天同盛公司认为：森馨公下一步的危机源头已经从一个源头转变为两个：1.森馨危机的起因源头在亨氏公司对供应商的战术态度中，也就是说是亨氏公司的态度；2.森馨公司的潜在危机源头来自媒体的负面报道中。
根据中国媒体的习惯，中国发生企业危机大概要经历三次大规模的炒作报道：1.新闻报道期：大多危机出现后，所有的媒体都是做新闻报道，给消费者和读者说明危机的事件真相。2.深度报道期：在危机基本平息后，很多媒体会对事件本身做深入报道，挖掘企业在经营层面、投资层面、品牌层面、技术层面等方面的问题，掀起对企业整体的置疑。3.评论定型期：很多企业在危机完全停止后还会陷入危机之中，就是因为媒体对企业在危机处理中的评论。
根据苏丹红事件的发展态势，我们认为“苏丹红1号”事件正好处于新闻报道的后期，属于第一阶段。但是这个阶段因为有CCTV等中央级电视、平面媒体对苏丹红的报道中提到了森馨公司，对森馨公司的声誉影响很大，所以我们必须对媒体报道的后两个阶段未雨酬寥，做好铺垫和防御工作，以防止新危机到来时企业又陷入被动处理危机，这个也是关系到森馨公司未来的大事。
策略：有针对性才有效
1、全面消灭危机源头：
消灭危机和灭火一样，要对危机的源头全面消灭，公关危机才有可能全面胜利。在对危机源头消灭的过程中，我们采取了以下方法，将危机的两个源头全部准确地都消灭了：
·和亨氏公司进行沟通和交流，表明亨氏公司的做法已经给森馨造成了很大损失，要求亨氏公司对供应商问题立即做出定论，这样从源头上就可以将森馨完全置身于“苏丹红一号”事件之外。
·和CCTV沟通交流，每天一次，将森馨公司的资料和质检部门的证明广泛和CCTV的有关人员沟通，表明森馨公司因为CCTV的原因已经造成了很大损失，这样可以保证CCTV不会在“苏丹红事件”再次给森馨造成伤害；
·和已经报道的媒体记者联系，要求这些记者做出更正，在友好的沟通中，这个可以保证有些记者真的更正，也可以保证这些媒体不会进一步发表森馨公司的负面报道；
·和所有有森馨负面报道的网站联系，将有关文件传给网站边界，要求撤销这个报道。
在整个危机处理中，随着亨氏公司将“苏丹红1号”的供应商准确定位是广州田洋公司之后，森馨公司的危机开始好转；和CCTV的沟通保证了CCTV在以后的报道中在也没有提到森馨公司；和其他媒体的沟通也取得了很好的效果。森馨公司在媒体上度过了一个难关。
2、抚慰客户置疑的心理
对外部的公关其实是公关中最容易解决得问题，因为外部问题一般很容易发现症结，但是对内公关，却需要很长一段时间，有的企业往往失败在对内公关上，最好导致企业虽然在外部胜利，却在内部的市场上全面被动。
因为在森馨公司的危机中，森馨的客户受到其下游公司的置疑，同时也会受到一些潜在客户的置疑。这其实间接损害了森馨公司的直接客户的利益，所以森馨必须全面承担起这个危机，才能够稳定自己的市场，同时可以进一步做好客户关系，维持公司的长远客户利益。对此，我们采取了以下措施：
·将森馨公司的世界领先的技术实力、100年品牌历史背景、诚信的经营理念、质量安全等资料优势全面展示给客户，让客户进一步了解森馨公司；
·致客户一封信件，将危机的事情的经过艺术地讲清楚，希望客户了解事实真相，表明森馨公司对此事件的重视，同时博得客户对森馨的支持；
·加强客户部的客户关系运作，了解客户对此事的看法，拿出跨国公司在此事上的运作态度。
·积极和客户沟通，举办客户联谊会议，取得双向沟通。
3、 正面报道抵制负面报道
·加强和媒体的沟通，有计划地和平面媒体和网络媒体策划一些与苏丹红有关报道，若提到森馨公司，则一定是正面的报道；
·最好是专业媒体和经济类媒体结合发布，抢占舆论力量。这样，当其他媒体在做深度报道的时候，就会发现事实真相，也很难发现其他的错误报道。
因为第一步和第二步执行的比较好，第三步基本没有执行，森馨公司已经完全从危机中摆脱出来了。
储备策略：危机公关的锦囊妙计
在三国中，我们经常看到诸葛亮给将军们锦囊妙计，可以说锦囊妙计已经是中国人在处理危急情况的智慧结晶。
任何危机公关都是在运动中、变化中和危机博弈，所以一定要将危机发展的最坏情况预计好，并提出正面高招，才能够一举扭转危机。
在给森馨公司的策略中，我们也考虑到危机的可能恶化，所以提出正面迎击危机的办法。
1.分析：
·对于森馨来说，这种公司很难在市场上找到传播和广告的卖点，也很难让客户和消费者了解。这次媒体和客户、消费者对森馨公司的关注可谓是森馨公司的一大机遇。
·作为客户、消费者和媒体来说，大家更重要的是希望看到森馨公司作为全球添加剂行业老大对危机、对媒体、对客户、对消费者的态度。
·作为跨国企业，它一定要承担社会责任。也只有和老百姓、客户站在一起，这个企业才有可能取得很多支持。如果在处理危机的过程中，迟迟没有积极的态度，让媒体、消费者和客户失望，那样以后要弥补损失和客户的关系是很难的。2.策略：
·从全国媒体报道苏丹红事件来看，苏丹红事件有一个根本的原因就是食品个别企业因为追逐利润使用价格低廉的产品问题；另外一个就是很多企业没有社会责任的问题。
·针对这两点，普天同盛公司认为森馨公司应该积极面对危机，用实际行动表明全球品牌的社会责任感，完全博得森馨客户和中国消费者的认可，为森馨公司的质量安全、品质保障做好品牌形象传播，同时能够扭转整个不利的局面。
3.方法：
·对中国食品添加剂行业最热销的一个产品采取小幅降价策略，召开新闻发布会，告诉消费者自己的产品利润就是5％，如今降价是因为两个原因：一个是森馨公司要承担中国区的社会责任，降价是希望大多数企业能够用得起国际技术的产品，让黑心违法的产品没有生存的利润空间，博得客户和消费者的认可；另一个原因是，苏丹红事件后中国市场出现很多空白，森馨希望通过小幅降价达到整合中国市场的目的。
·在新闻发布会上的大客户现身说法：利用麦当劳、联合利华等客户的品牌认知度，有1-3家企业代表发言，可以增强媒体、客户和消费者对森馨品牌的极大认可。这样，通过主动的新闻操作，估计可以完全扭转森馨公司的所有问题。
由于前期的消灭源头工作十分有效，同时和亨氏公司的沟通也很有效，所以森馨公司的危机很快度过了危险期；同时，森馨和自己客户的沟通也十分顺畅，所以森馨的损失基本都得到了补救；另外，由于事态在我们积极的操作下，最终都是按照森馨公司预想的良好态势发展，所以最终的“正面迎战”危机策略也没有派上用场，森馨公司在危机的整个把握中基本没有直接的投入，堪称危机公关的典型案例。
中国营销学会理事，同盛整合营销机构总经理。著名实战整合营销专家，危机公关专家，品牌管理专家。本土整合营销模型、危机公关模型、市场公关五指连心模型、战略决策十大军规的提出者。多年来从事整合营销、品牌战略、危机公关、企业文化战略的实践，有百余篇专业文章发表。现任中国武术散打争霸赛总策划，三鹿集团、山东时风集团、江西四特集团、杭州杭挂集团等多家企业顾问。电话：13810366057
