爱华网在改革开放２０多年后的今天，商业往来代替行政计划，成为社会关系的主要协调方式。于是，中国经济对于企业家的历史需要之强烈，人们对于企业家的呼唤之虔诚，超过了以往任何时代。张瑞敏、柳传志、刘永好、王石、李东升等人，因为商业的成功而成为万众瞩目的明星。
但是，为什么是他们而不是别人，使自己在中国２０年企业家的队列里站住了位置？
看看这些可以令心灵震颤的图片吧，原因不言自明——
他们最能开拓：儒雅的柳传志，以４０岁的“高龄”下海创业，说明他是个极有血性、很有抱负的人。
他们敢于冒险：任正非震慑对手的主要策略叫做“压强战术”，实质就是“以超过对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”
他们富有理想：倪润峰帮助一个军工企业挺直了脊梁，以“产业报国、民族昌盛”为己任。
他们忧患深重：尽管做到了业界老大，张瑞敏依然是“永远如履薄冰，永远战战兢兢”，任正非仍旧高喊“华为的冬天”。
大胆、执着、创新，坚忍，这些几乎构成了初创型企业家的精神的全部要素，无一例外地在这些中国２０年企业的舵手身上都得到了体现。
然而，这些都不能掩盖一个基本的事实：作为一个整体，中国的企业经营者更像是一个青春期小伙，冲动而青涩。唐氏兄弟，甚至是周正毅，在一定程度上印证了这个现状。如本专题文章所说，即便是最顶尖的中国ＣＥＯ，如柳传志、张瑞敏、任正非，仍然遭遇难解之题。
曾国藩说：“天下事在局外呐喊议论，总是无益。必须躬自入局，挺膺负责，乃有成事之可冀。”
我们无力解题，只是希望更多的人关注中国的企业家阶层，也就达到目的了。 ——编者
２０年，一批又一批企业家由于各种各样的原因不断悲壮倒下，另一批又一批企业家却心存高远审时度势逐渐成长，其中修成正果成为中国企业家群体标志性的人物，非柳、张、任末属。
“数２０年风流人物”，还看柳传志、张瑞敏和任正非这三位中国企业“教父级”商业领袖！从某种意义上来说，柳传志、张瑞敏和任正非们昨天走过的路，是中国绝大部分企业家今天正在走的；而他们今天所面临的挑战与困惑，是中国绝大部分企业家明天所要面对的。
合拍的舞步
我们先用一张表来简单回顾一下柳传志、张瑞敏和任正非与他们所带领的企业联想控股、海尔和华为的成长旅程。在这张表中，你可以发现，联想、海尔、华为，虽然行业不同，但是他们在一些企业发展的关键策略上的步调相当一致。
从全球企业运作的一般规律而言，企业的发展阶段和赢利模式可以概括为“四步曲”，即业务拉动增长型、内部管理效益型、价值经营型（资金运作、资本运作、品牌运作型）和企业文化型。而这四个不同的赢利模式阶段对企业家的素质和精神要求都是不一样的。中国很多企业家之所以会失败，最根本性的原因就是没掌握好不同阶段的赢利运营模式并使之有效转换。而反观柳传志、张瑞敏和任正非，他们个个都是此中高手，显示了卓越的经营管理才能与企业家精神。
１９８０年至１９９０年这１０年间，是草莽英雄辈出、草根经济盛行的年代。此时的柳传志、张瑞敏和任正非也不例外，他们同众多的生意人一道，在当时市场恶劣的环境下艰难前行。一个最典型的例子便是联想所谓的“技工贸”和“贸工技”路线之争。我以为争论的实质和分歧就是以何种方式方法能让联想在当时的环境下尽快实现原始资本积累，更好地活下来，而且明天会活得更好。
附表：
柳、张、任，顺势胜出
原始资本积累完成后，１９９０年以后第一代企业家们都在干什么呢？有的胸无大志，小农思想，小富即安；更多的是不顾内外部经营环境已发生重大变化的现实，仍盲目沿用“草莽时代”的经营方式方法，大搞“大跃进”。一时间，广告满天飞，“标王”“你方唱罢我登场”，不亦乐乎！结果呢，“胡志标”式的人物纷纷趴下，更别谈实现由“生意人向企业家转变”的人生理想。
与此形成鲜明对比的是，柳传志和他的得意门生杨元庆、郭为忙着构建“大联想合作伙伴”渠道，调整分公司管理模式，精耕细作至今仍为人所津津乐道的“联想渠道法宝”；张瑞敏强力推行“内部模拟市场核算制”，优化业务流程体系，ＯＣＥ管理如火如荼，向内部管理要效益；任正非带领华为“土狼”们成功开发出拥有自主知识产权的Ｃ＆Ｃ０８程控交换机，播下研发“星星之火，可以燎原”的文化传统；同时，调整集权化的公司组织机构向产品线／准事业部制改变，以化小利润中心的模式，增强“以小搏大”的差异化竞争优势……不同的企业家思维方式和做事方法决定了企业不同的命运：当一批又一批企业纷纷倒下时，联想控股、海尔、华为这三家中国标杆性的巨型企业却在“于无声处中”悄然成长！
我们发现，柳传志、张瑞敏和任正非三人尽管所处的行业不同，文化地理环境有别，但做企业却都有一个“以不变应万变”的法则：恰到好处把握企业赢利模式“四步曲”并予以有效转化。举个例子：想当初，PC市场好做的时候，卖计算机的许多人都眉笑眼开，忙着数钞票，中关村许多企业也活得顺风顺水。而当PC行业冬天来临时，全世界只有两家企业在赢利：一家是DELL，另一家就是联想。有些企业老板想不通：假设联想卖200亿，利润是10亿；我销售额是20亿，为什么利润不是1个亿？甚至是亏损倒闭呢？原因千条万条，我想说的一条是：管理出效益。为什么你不问问自己：当柳传志精耕细作“大联想渠道合作伙伴”时，你是不是在不讲信誉的损害经销商的利益？当柳传志冒着各种风险力推上马ERP时，你是不是还仍旧陶醉在往日的辉煌中而丝毫没有察觉到粗放型管理的风险？因此，我以为，虽然许多企业在行业、产品、人文地域等方面同联想们有着不同，而市场经营环境较之张瑞敏们那个时代也发生了很大的变化，但成功的公司做企业的道理总是相似的。对于赢利模式绝大部分仍处于业务拉动增长型、管理方式仍属于粗放型的中国中小型公司和他们的老板而言，韦尔奇和GE、郭仕纳和IBM们对你们都太远了，还是先学学柳传志和联想、张瑞敏和海尔、任正非和华为吧！
原载：《中国经营报》 ，有删节。
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