爱华网“2002年是公司在各方面都取得进步的一年。” 5月15日，詹姆斯·吉尔茨在吉列公司2003年股东大会上报告说。经过两年的整顿，吉列公司的经营局面基本上得到了控制。2002年的销售收入和运营利润由以前的负增长变为正增长，增幅分别达到5％和20％。这样，吉列公司今后将进入更深层次的变革。由于成绩显著，公司董事会为吉尔茨加薪25％，达到275万美元，另外还有近50万的住房开销、保险等福利金。
2001年1月，当吉尔茨就任吉列公司董事长兼CEO时，吉列正陷入困境。虽然这家消费品制造商曾经业绩辉煌，不仅生产出Mach3 剃刀、金霸王电池和 Oral-B 牙刷等优质产品，“吉列”本身也成为一个卓越品牌，但是，此时的吉列已经连续 14 个季度亏损，三分之二的产品市场份额下降，公司股价在1997 -2000 年间缩水30%。为此，前任CEO迈克尔·郝利被迫辞职。拥有百年历史的吉列能否像历史上数次面临危机时一样，最终度过难关呢？吉尔茨此时成为人们的希望。
吉尔茨最为公司董事会看重的，是他在两家公司的经历。1997年以前，吉尔茨一直服务于烟草巨头菲莫公司的食品业务部门，他曾使 Post cereal 和奶酪业务度过危机。这是一家在商界有口皆碑的卓越公司，他在此获得的最高职位是食品业务方面的高级副总裁。而使吉尔茨成就“企业拯救大师”名望的主要还是1998年以后他在纳贝斯克公司的辉煌战绩。纳贝斯克有着悠久的历史，一直是世界头号饼干公司。可是，在1998年吉尔茨就任董事长兼CEO时，它却已危机重重：公司90％的产品市场份额急剧下降，与零售商的关系几近崩溃。危难关头，吉尔茨关闭了部分工厂，果断裁员，将节省下来的资金用于每年增加20％的广告投入。同时，他推进了产品创新，使奥利奥和趣多多部门恢复了生机。最终，纳贝斯克扭亏为盈，重现辉煌。2000年，菲莫公司以149亿美元的高价买下了它。
如业界人士所料，由于吉列和当初纳贝斯克的处境极为相似，吉尔茨同样采用先止血，再激活营销的策略。他发誓每年要削减2.5亿美元，清理那些不适合的产品，把存货周转从120天降至90天。在过去的两年里，吉尔茨解雇了4000人，极力削减成本，严格控制应收帐款，节约下来的资金用于降低金霸王电池的价格，以及加大产品开发和广告营销力度。如今，吉尔茨的这些措施取得了很好的成效。
由于吉尔茨受命于危难，并且是吉列公司70年来第一位外来的CEO，这使他备受媒体关注。从吉列公司决定聘请吉尔茨开始，媒体便不失时机地将他描述成可以扭转乾坤的大师。它们不厌其烦地讲述吉尔茨过去的成功，甚至将其20多岁所在公司的业绩都算到了他的头上。2002年12月《财富》杂志的一篇文章这样评价吉尔茨：“在让陷入困境的企业起死回生方面，没有几个经理人能像他那样富有经验并成绩斐然。”同时，他被形容成不苟言笑、性情暴躁、刻板、严厉、喜欢控制的人，这些性格特点甚至被暗示与吉列的复兴有密切的关系。吉尔茨俨然已被塑造成又一个李·艾科卡——他曾经创造了美国商业史上最著名的企业扭亏为盈案例，他自己也成为企业界第一位明星级领袖。1979年艾科卡刚就任克莱斯勒公司董事长时，这家汽车公司已经濒临破产，经过几年的整顿，艾科卡不仅使其起死回生，业绩更达到同行业平均水平的三倍，股票价格也大幅飙升。
吉尔茨遇到的难题以及他对吉列采取的措施与艾科卡非常相近，然而，那些把吉尔茨当作艾科卡的想法却是愚蠢的，它对于吉列公司来说也是十分有害的，要知道，那只不过是一些浮躁的媒体用以吸引眼球的手段。
“从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司实现长久卓越起消极作用。”在吉姆·柯林斯的新作《从优秀到卓越》中，这位当红管理大师宣布了他的惊人发现。经过5年的研究，柯林斯发现，在从1435家公司中挑选出的堪称“卓越”的11家中，有10家的CEO都是从公司内部提拔的。在这本书中，柯林斯与众不同地将艾科卡的案例当作反面教材。他指出，艾科卡成功后把更多的精力放到了自己身上，他频繁在各大媒体露面，写作《艾科卡自传》，让自己成为一个公众明星，这使公司在艾科卡任期的后期开始走下坡路，股价低于整个股票市场31％，又一次面临破产危机。在艾科卡离开后，公司最终被德国奔驰收购。这个案例说明，艾科卡虽然将公司扭亏为盈，但并未建立一个能使公司经久不衰的体系。这完全是一个失败。
吉尔茨是否会成为另一个艾科卡，这还有待观察，但随着吉列公司经营业绩的提升，吉尔茨将面对人们更多的期待却是事实。而未来他将如何应对，这关系到吉列公司长久的兴衰。吉尔茨对媒体表示，他要对吉列进行“全面改革”。一些曾经与吉尔茨共事过的人都认为他的目标其实已经很明确，“他最大的挑战是改造吉列公司的文化”。由于吉尔茨上任时吉列在市场上处于困境，所以，经过一些成本控制和营销调整，业绩取得增长是相对容易的。但是，这些改革仅仅是公司文化和行为的外延部分，如何找到导致吉列公司积弊的主要原因，并修正它或者重构一种与其传统相适合的企业制度与文化，这才是问题的关键。
吉尔茨发现销售人员没有每日统计的习惯，只是按季度总结，而各部门的成本控制也非常不力。于是他强行推出评分制度，不仅每个部门每天必须报告数据，还要控制部门的成本，做到“人头费零增长”。这些做法使老员工难以接受，一些人感到自己像顽皮的学生那样被管理，他们认为这是“既迂腐又没有必要的”。其实，这项制度之所以引起员工的不适应，主要由于以前吉列实行较为“粗放”的管理方式。翻开吉列公司的历史就可以发现，在陷入困境之前，它曾经保持了十几年的高速增长，其股票收益曾高出大盘股指的7倍。在这种风风火火的企业文化下，诸如每日销售统计、每日报告之类的精细工作自然缺乏严格管理。这是企业追求高速成长战略遗留下来的习惯。如果不从根本上改变公司战略，仅在细小环节上严加管制反而容易出问题。每一件细微的事情都可能与以前的企业文化相关联，这就需要认真研究而不是草率行事。
关于降低“人头费”、考核部门成本这个措施是否得当，或者说是否应成为长期策略，这也是需要论证的。在吉姆·柯林斯看来，吉列能够在十几年中保持高速增长，并成为一个卓越的企业，其原因之一就是它建立了独特的经济指标思考模式，即“从单位部门利润转向单位顾客利润”的思考模式。而吉尔茨的改革恰恰直接推翻了这种模式，思考重点返回到单位部门利润上。这样，它就可能触及吉列多年的核心经营理念。这反映出新旧体系之间是存在明显冲突的。在目前的低谷时期内，新体系可能对公司发展更有利；但如果低谷过去了呢？如果大环境变化了，公司需要高速发展，那么，这种新建体系的保守、严谨和精细反而会成为公司发展的阻力。因此，如果目光不能放到10年以上，这样的改革措施对于吉列就是相当危险的。即使在短期内公司达到盈利，但从长期来看，它能否持续卓越、经久不衰，仍然是个问题。查看吉尔茨的职业经历，并没有证据表明他擅长于建立这种着眼长久的公司体系：在菲莫公司，他主管的是业务而非公司的总体发展；而在那贝斯克，虽然使公司扭亏为盈，但最终它并未持久经营下去，而仅仅是卖了一个好的价钱。
约翰·科特在他的新作《变革之心》中指出，变革的引领者不一定需要ＣＥＯ那样的权力，他可能仅仅是一名普通的员工。与此观点异曲同工的是，吉姆·柯林斯认为，能够带领公司实现卓越的，不是某个极富魅力的CEO，而是一群平和而执着、谦虚而无畏的“第五级经理人”。同样，吉列变革的成功与否，不是取决于吉尔茨是不是艾科卡，而要看他能否找到并团结那些能够达到公司目标的最合适的人们。
吉列下一阶段的变革不需要有多少戏剧性，对吉尔茨来说，应当是“如临深渊，如履薄冰”才对。
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