马云改变了什么 马云变阵



     国庆刚过,“三马”联手卖保险又有了新进展。保监会资料显示,阿里巴巴董事局主席兼CEO马云、腾讯CEO马化腾、平安集团董事长马明哲三人联手的新保险公司名为众安在线,该公司注册于上海,注册资本10亿元, 它将完全通过互联网进行销售和理赔服务,而阿里巴巴占股最多,达19.9%。

  毫无疑问,这是马云“觊觎”金融的又一次尝试,正如1个月前,他在第九届网商大会上所言:“阿里将准备对此做全面挺进。”此外,马云还强调,阿里将整合资源,集合平台,从自己直面消费者转为支持网商直面消费者;同时,还会以自己的海量数据为基础,为电商生态的参与者提供各种“预报”,使其更快速有效地实现商业决策.......

  显然,马云已经意识到阿里到了不得不变的时候。

  一方面,国内经济滑坡,互联网热潮退却,阿里要面对寒冬可能很长。另一方面,前有京东、亚马逊虎视眈眈,后有传统大佬如苏宁、国美围追堵截,阿里的对手越来越多,电商生态体系也越来越复杂,其“先发优势”和“赢者通吃”的局面正在被蚕食。

  更让马云不安的是,阿里不断膨胀变大,管理难度越来越大,旗下聚划算“小二”腐败,擅钻阿里制度空子的“套利者”层出不穷,而依附于阿里的网商们也融资不畅,决策无据,仍有很多问题需要解决常常《道德经》伴手的马云明白,他需要“顺势而为”、“道法自然”的变通。

  为此,马云已经提前做了准备。先是阿里巴巴B2B从香港退市,之后又以76亿美元从雅虎赎回股份,如此,既没有了业绩压力,又掌握了股东投票权,悬在马云头上的“达摩克利斯之剑”终于被卸下,马云口中“最好的时代”似乎已经到来,变阵的棋局也就此上演。

  阿里铁三角

  如果有人问马云行踪,阿里的回答往往是“大多在美国”、“可能在香港”按照阿里巴巴首席人力官兼支付宝CEO彭蕾的话说:“从几年前开始,马总已经淡出一线管理,不经常出现在公司。”阿里巴巴总参谋长曾鸣则将其总结为:马云在思考互联网时代的商业文明。

  对比阿里的国际对手,eBay交易规模同比仅增长1成左右,更高营收动力源于Paypal,它以深度介入金融,寻找新动力;而亚马逊也进入中年期,FBA(代发货业务)增长减缓,必须靠Kindle系统和AWS(云计算部门)找到新的增长点......

  而马云游走各地,正可以用抽离的角度看这样的业态,亲身感受他们的不足,深思熟虑后,更准确地预测未来,避免陷入“只缘身在此山中”的短视。

  于是,每年阿里巴巴网商大会的闭幕词就成为他思考的总结,今年也不例外。

  当大会步入尾声,马云登上舞台,白色衬衫、卡其色长裤、黑色布鞋——这个看上去很普通的中年男子手中拿着4、5张提示稿,从人生阅历,电商之道,到淘宝万亿规模,阿里战略转型,无一不全。其中,针对阿里,马云的思考集中于“平台”、“金融”和“数据”,在他眼中,阿里将沿着这三个方向演进,成就新的铁三角。

  的确,10年间,马云带领的阿里曾主导电商世界的变化,勾勒出电商的基本形态,然而,随着参与者越来越多,线性的电商价值链已经转变为立体的电商生圈,其复杂度呈级数增长。“无论谁都无法完全掌控这样一个生态。”马云的助手,阿里巴巴副总裁李俊凌告诉记者。

  从进化论的角度看,能够快速察觉并对环境刺激做出反应的生物在自然选择中方能胜出。阿里巴巴也不例外,它需要从价值链的主导者变身为生态系中的基础协同者。解决网商们的“水、电、煤”问题。而这一切,首先就必须拿阿里自己的组织模式开刀。

  协作新的平台

  今年7月,马云发邮件宣布阿里巴巴集团组织构架调整,以One Company为目标,将旗下子公司调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云等7大事业群,组成集团CBBS(消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商)大市场,加快电商业务生态的整合。

  不难发现,除了阿里云作为后台角色,其他6大事业群均来自原有业务。按照李俊凌的说法,此次“去子建群”之前,子公司以业务模式作为主要区隔,就主体业务而言,协同和分享并不能做到完全一体,也构成了资源和决策效率的损耗。

  实际上,更重要的是,全球金融危机发生后,中国的代工制造业面临转型,阿里的B2B原有的模式已难以适应。而B2C面临越来越激烈的价格战,阿里缺乏对上游供应链和产业链的控制。“老本”越来越难吃。

  因此,按照马云的设计,阿里将B2B拆解成为阿里国际业务以及阿里小企业业务,同时,“从B2C全面挺进C2B”,也就是聚合消费端需求,向商家传导这种需求,进而实现“规模化个性定制”,通过柔性化生产,小批量,多批次提供商品。

  正如在聚划算上出现的“T恤定制”团购那样,消费者选择自己所爱版型,当选定量超过一定数值,品牌商便可获得规模经济,T恤的衣料“部件”迅速在代工厂里组合、缝制,印上定制图案,出厂销售。如此,既没有库存占用资金,而消费需求又得以完全满足。消费者被粘在高效的平台上,愿意为这种满足支付更高的对价,渠道商、制造商(B2B两端)零库存,有了差异化竞争的手段,而电商服务商则提供具体的解决方案,各得其利。

  此时,CBBS的关系被打通,实现对电商价值链的重构。“阿里要成为一个由C端发起的供应链实时响应协作平台。”曾鸣最后解释道,整个流程中,各事业部互为补充、支撑,向网商提供“水、电、煤”,使其更直接地面对消费者,并借此稳固阿里的生态圈。

  不过,要实现这样的理想状态绝非易事,首先聚集C端需求就绝非易事,聚划算的团购、和一淘的搜索只是一个方面,要使C2B全面铺开,尚需要如SNS的凝聚力,但阿里缺乏此类基因,而实现转基因的积累目前还未到火候;其次,阿里各事业部的无缝合作也需要时间,原来的业务分块由来已久,依照曾鸣的预测,仅所有分支的后台打通就可能花去2、3年时间。

  “至少我们有明确的方向。”曾鸣说道,只要有执行力和耐心去试错、磨合,C2B带来的新模式必定会开花结果。

  金融之润

  如果把上述CBBS电商世界比作一个生态圈,那么资金必定是滋润这个生态圈的流水。可这样的关键水源却始终把控在银行手中,缺乏担保,不够规模,小微企业的网商们很难入银行的法眼。

  即便是像姚碧波这样的天猫“大户”,也很难从银行获得资金。他打理的某品牌空调旗舰店已经做到年销售额过亿元,去年中要做万人团购的活动,有2000万元资金缺口,可到了银行,审贷员只认他名下的固定资产,放在淘宝仓库里的库存没法抵押,抵押品估值后还要打上6折才肯放贷。“几乎跑遍宁波的各家银行,答案都如此。”姚碧波说。最终他只能凭借个人和厂家的关系四处借贷,才度过这一关。

  “的确银行有自己的难处,它们的模式很难服务好网商。”马云在网商大会上说道,因此阿里需要用互联网的技术和智慧重建一套金融体系。在这套体系里,不需要抵押,不需要关系,只需要信用。

  马云所指,正是旗下阿里金融的贷款产品,通过2年试验,不到100位员工已经向15万家企业发放贷款,平均每家企业贷款4.7万元。仅今年上半年,阿里金融累计投放贷款130亿元。

  逻辑十分简单,阿里网商们历年来真实的交易记录、资金流状况、进出口情形都已集结在阿里的数据库中,再加上网商们提供的销售数据、库存量、个人银行流水等信息,阿里金融可以运用数学模型很快地汇总归纳,给出信用评级,此后,贷款放入网商的支付宝账户中,有专门的系统自动监控贷款使用。加之100万元内的低额度,不超过6个月的短期限,贷款的不良率一直控制在1%以内。

  以订单贷款为例,该贷款往往3分钟申请,几秒钟就可完成授信。借贷资金主要用于原材料采购、备货等周转,流转极快,使用周期一般不超过一周,单笔额度也多在万元左右,贷款频次极高,有的卖家近乎天天操作。

  按照设计,阿里金融贷款以日计息,随借随还,订单贷款日利率为0.05%(累积年利率约18%),信用贷款为0.06%(累积年利率约21%)。目前,这些贷款还仅限于江浙沪部分地域,其年增长率已经超过100%,若将其推广全国,面向B2B上千万卖家,天猫数十万商铺,爆发式增长不无可能,阿里金融的盈利将极具想象空间。

  特别是2011年,阿里结束与建行合作,不再拿银行固定金额的“中介服务费”。转而通过与信托机构合作,发行信托产品募集资金。如此,既解决资金来源又与投资人共享利息收入,使盈利模式更有保障。

  正如马云所说:“资金之美在于流动。”随着越来越多的资金在阿里金融链条中流动,资金之水不仅滋润了万千中小网商,稳固其生态圈,更滋润了阿里的利润报表,马云也因此有了“重构金融”的底气。

  云数据的大脑

  然而,无论是新平台复杂协同,还是阿里金融的数据分析、信用评级,都离不开阿里云在背后的支持,它已经成为阿里按照马云的表述,阿里数据是珍珠,而阿里云就是串起这些珍珠的主线。

  以支付宝为例,“一天3000多万笔业务,数据安全性和稳定性须是金融级别的,依靠阿里云的技术牛人们保障,我们才能顺利处理这些业务。”彭蕾介绍道。而在阿里贷款层面,也正是运用阿里云的海量数据与计算能力,实现数学模型的快速演算,确定信用评级和授信额度。

  “迄今为止,国内恐怕没有一家公司能像阿里这样,坐拥如此全面的消费者、品牌商、分销商和资金流数据。”李俊凌告诉记者。然而,起初,淘宝、支付宝积累的大量数据曾是阿里很大的负担,服务器采购量呈几何级数上升,因此,为了能做到海量数据低成本、快速存储和计算,缓解生存压力,阿里才开始了云计算的尝试。

  经过对各BU底层数据构架的逐步改造,不断试错,阿里云逐渐成为阿里各机构的神经中枢,丰富的数据也逐渐释放自己的能量。

  按阿里云总监张敬介绍,在阿里系内部,借助阿里云,淘宝无线可以用数据分析移动设备使用者的习惯;高峰时段;购买流程如何设计更吸引消费者等等。对支付宝而言,可以借数据明晰消费者的支付习惯,保证其使用体验不会“跑偏”。而天猫更可以根据消费者购买数据给予更有效的产品推荐......

  而对于外部的网商,阿里云也可以给予深层次的数据指导。马云将其比喻为“为每个出海的网商装上GPS和雷达,让它们不至迷失方向。”比如卖服装的店家,它可以清楚自己那种款式最好卖;同类卖家何种产品最好卖;哪些尺寸需要更多备货等等,进、销、存的商业决策就变得有据可依,而不再是凭经验和直觉。

  “当然,更多的应用还需要阿里云与电商服务商的合作。”张敬补充道,就如最近公布的“聚石塔”计划,通过数据的开放和共享,建立一个“大数据分析”App市场,如此,网商愿为自己的“GPS和雷达”付费,阿里和电商服务商可以共享利润。

  不止如此,阿里云还可以更直接地参与阿里的创收。之前,某视频网站曾在淘宝上投放贴片广告,因为无差别地向用户推送,效果差强人意。而经过阿里云的分析、整理,将广告推向具有相关偏好的用户,这样的匹配,使广告效果大幅提升,淘宝的广告收入也因此大涨。

  显然,阿里云的数据既协同聚合阿里系,营造生态圈,又为阿里带来更多盈利的可能,用曾鸣的话说:“正是这样在技术上的领先,使得阿里具有超然的优势,这也是支撑阿里生态的最重要基础和保证。”

  马云常说,企业应该“小而美”,如今,他将大阿里变成“小而美”的新平台,再用金融、云数据聚合和串联各类电商参与者,如此,解决了阿里与电商生态匹配的宏观问题,在生态系统的竞争中掌握了先手。

  但是,在微观层面,马云还须应对好寄生于阿里生态的“套利者”,将他们的破坏力降至最低,阿里才能真正保证其成长发动机不“被”熄火。

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