爱华网前言
纳爱斯和隆力奇，都是消费品领域比较成功的企业，至少目前是如此，他们在跨国公司最强势的消费品领域，在跨国公司最无能为力的二三线市场取得了不同寻常的成功，并且能笑傲江湖多年，在围追堵截中逆风飞扬，在市场盲点上埋头苦干，他们把本土企业的优势发挥到了极致，但同时也遇到了本土大多数企业都会遇到的发展瓶颈。分析研究他们的经验和教训，对于那些在本土市场和跨国巨头苦战甚或要角力全球市场的中国企业，具有很强的现实意义。俗话说，革命的传家宝不能丢，但更重要的是如何把它发扬光大。这是本文的出发点，也是本文的归宿。
市场表现先来看看它们各自的市场表现。
从销量来看，隆力奇已是中国本土日化销量的冠军（2003年突破25亿，2004年据说达38亿），而纳爱斯的洗衣皂一枝独秀，洗衣粉用一年时间就成为冠军，雕牌洗洁精也是市场第二，年销售额接近54亿元，从这一点来说，它们是成功的。
想当年，雕牌以年空投1．5亿广告的巨大声势迅速超越奇强的“刷墙运动”而奠定其在洗衣粉上的江湖地位，而隆力奇则以日化新“标王”的姿态让人觉得后生可畏。
纳爱斯的成功，让跨国巨头们重新认识了低端市场的战略价值，此后宝洁等日化巨头降价浪潮纷沓而至，而隆力奇的成功，则让跨国巨头们重新认识了央视广告的战略价值，于是标王中首次出现了外资的身影。它们的成功在中国营销史上是标志性的事件。
但就利润水平来看，利润率都在6—8%，虽属行业正常水平，但这却是建立在销售费用高增长的基础上的，销售增速放缓时销售费用未必能相应降低，甚至还要增加。纳爱斯在2001年100%超高速增长突破50亿元后就遭遇发展瓶颈，而后虽进行了诸多努力，但增长瓶颈并无实质突破。隆力奇虽还在高速增长，但败像已露，销售费用难以控制，销售人员为了完成任务，已从开发市场建设市场发展到透支市场并以牺牲公司长远为代价来换取短期的销售业绩，尤其销售人员流动明显增多，更重要的是其赖以成功的优质低价的产品形象正在消褪。
另外，它们的高速增长是以销售费用的高增长为基础的，销售收入的增长掩盖了销售成本管理水平落后的缺陷，如果销售收入一旦增速放缓，而销售费用并不能相应降低，甚至会增加的更多，否则销售收入下降的更多。总之，它们的增长是流汗的结果，而非用脑所得。
总之，增长的困境不期而遇。
营销战略纳爱斯和隆力奇成功的一个重要的特点就是都是以优质低价的产品迅速成功切入二三线市场，再配以灵活实效的渠道管理，不同的是，纳爱斯同时还有大规模的广告助阵，而隆力奇则是在霸业初成之后才成为标王的。
从20年前全行业排得上名的118家化工企业第117位、倒数第二的一家地方性国营化工厂发展到20年后的化工业洗涤老大，纳爱斯的成功就像许多成功的故事一样富有传奇性。她通过超能皂和透明皂完成了企业的原始积累，通过洗衣份确立了自己的江湖地位。隆力奇也是一样，从20年前的村办小企业起家，在当家人徐之伟的带领下，发展成中国蛇业第一品牌，再到2003年悄然登上了中国本土日化销量冠军的宝座。
纳爱斯和隆力奇的成功在于他们发现并抓住了一个类似于沃尔玛创始人山坶·沃尔顿成功的市场机会。
首先，在中国城乡二元分隔的市场格局中，跨国企业在以城市为中心的中高端市场上呼风唤雨，但在以农村为中心的低端市场上，则被许多质量低劣甚至假冒伪劣产品所占据，但这些低收入的市场也同样需要高质量的品牌货，尤其在深受假冒伪劣之苦的情况下，这种需求实际上非常大。但是，中国的低收入阶层往往朴实到了极点，他们在缺少选择的市场上充当了弱者的角色，只是随遇而安，就这样，庞大的市场需求被隐藏了起来，发现它，确实需要中国式的智慧。
其次，在中国市场经济的转型过程中，存在各种各样的市场“权力真空”，实力雄厚的国有企业，正面临体制羁绊，尤其在消费品领域，更显颓势，而跨国公司虽然已经抢滩登陆多年，凭借其先进的运作方式和充足的资源储备，几乎完全占据了中高端的市场，但他们对中国市场吃的还不透，运作成本偏高，尤其是未能认识到低端市场和央视高端媒体的战略价值。就这样，市场的“权力真空”不可避免的要转化为市场机会。
这正是纳爱斯和隆力奇成功的背景条件，但面对同样的机会，他们却选择了不同的营销战略。`纳爱斯选择了产品聚焦战略，无论其大规模的广告，还是五大生产基地的建设，抑或是高效的营销队伍，都是紧紧围绕着其产品展开的，在有限的产品上集中再集中，比如洗衣粉一年时间就登上第一的宝座。而隆力奇却选择了市场聚焦战略（准确地说是终端这个市场最后一个联结点的聚焦），虽然隆力奇产品覆盖了洁齿、洁肤、护肤、香水、美发、洗涤等六大领域，品种近300个，但这都是为了降低营销成本和提升终端形象，产品众多，广告投入、物流配送、人员工资、办公费用、终端费用等营销成本都可以得到最大的降低，更为重要的是，庞大的产品线，非常有利于提高产品的终端形象，让消费者觉得公司实力雄厚，产品质量当然出众。
就这样，纳爱斯和隆力奇通过截然不同却具有异曲同工之妙的营销战略，填补了市场空白，成就了市场。
品牌策略虽然纳爱斯和隆力奇的营销战略完全不同，但在品牌策略的选择上却是英雄所见略同。他们都采取了混合多品牌策略，纳爱斯目前有两个品牌，雕牌和纳爱斯，而隆力奇有四个品牌，分别是隆力奇、阿庆嫂、龙美人和娅妃，品牌的多少正是他们营销战略选择的结果，可以肯定的说，纳爱斯要不是为了高端突围的需要，就不会启用尘封多年的纳爱斯品牌，因为对于产品聚焦战略来说，集中和简单是最具决定性的原则，而对于市场聚焦战略来说，合力和全面才是关键，纳爱斯就好象窄正面长纵深的的进攻阵势，攻城略地速度快，而隆力奇则是宽正面浅纵深的包围阵势，消灭有生力量效果好，正因为如此，纳爱斯洗衣粉才能仅用一年时间就在强手如林的市场上脱颖而出，隆力奇才能效地消灭了杂牌产品并一路高歌猛进。这就是营销战略对品牌策略的决定作用，正如观点相左的人也能成为很好的朋友一样，纳爱斯和隆力奇在品牌策略选择也表现出这种特点。
首先，化工味比较浓的洗涤产品都单独用一个品牌，纳爱斯的洗衣粉等用雕牌，而隆力奇则是阿庆嫂，因为从这种品牌上不容易延伸到感性因素比重较大的洗护类产品上，这并不是说不能成功，而是很难摆脱抵挡形象，但纳爱斯正想通过高端产品来在利润以及市场上突围，所以，推出纳爱斯牙膏并不是因为雕牌牙膏不成功，而是高档形象体现不出来。
其次，他们最终都走上了企业品牌和产品品牌相结合的道路。纳爱斯先前只做雕牌这个产品品牌，忽略了自己企业品牌的建设，这使得纳爱斯冲锋陷阵容易，防守反击则要投鼠忌器，更重要的是，在日化领域，仅凭一个品牌（尤其是产品品牌）很难做大，规模上不去，而缺少规模作为支持，长期的市场地位就很难巩固，你虽然可能俘获了一批忠诚的消费者，但竞争对手却可能毫发未损，尤其当你的其它方面的差异化优势不再那么明显时，竞争对手的规模将把你彻底淹没，营销，需要如何跟顾客实现双赢，但更需要的是如何跟竞争对手进行角逐。在日化领域，除了宝洁把多（产品）品牌做的炉火纯青无人能敌外，其它的如联合利华等都是企业品牌和产品品牌并重，否则很难和宝洁竞争，因为多（产品）品牌对公司的资源水平和管理能力有比较高的要求，就是宝洁在中国也实行的是背书品牌策略，许多广告后面的“宝洁公司，优质产品”等就是起这个作用，因为重新打造一个新品牌成本很高，而通过企业品牌背书则可以为产品尽快被消费者接受铺平了道路。当然，品牌延伸也可以达到这个目的，但由于日化市场产品众多，消费差异大，所以（产品）品牌延伸作用有限，还有日化产品感性消费心理突出，而感性心理因素有时很难琢磨，这使得（产品）品牌延伸暗礁重重，况且日化产品被广泛应用的一（产）品多牌策略，除了细分市场以便和竞争对手对抗外，更重要的还是为了躲避这些暗礁。所以，在日化领域竞争，尤其面临宝洁这样的竞争对手，必须把产品品牌和企业品牌结合起来。在这一点上，隆力奇走在了纳爱斯前面，纳爱斯是发现单一（产品）品牌道路很难走下去才开始转变的。当然，这并不能说明隆力奇就一定比纳爱斯高明，因为品牌模式的选择很大程度上是因为路径依赖，由历史原因决定的，而非企业家的高瞻远瞩，尤其在市场经济发展时间并不长的中国来说更是如此。
再次，他们的品牌定位都很求实。无论是隆力奇的“皮肤有问题，快找隆力奇”、“隆力奇，真的好实惠”，还是纳爱斯的“不选贵的，只买对的”、“妈妈，我能帮你洗衣服了”等，都是以平实的风格阐释了其实在实惠的品牌定位，平实的品牌定位是许许多人看不明白的本土企业的看家本领。比如哇哈哈，脑百金，长虹等，因为中国的消费市场比较特殊，许多在成熟市场上屡试不爽的所谓差异化，在中国市场上反倒是叫好不叫座，因为这些差异化不是由于认知水平和价值观念等的差距而很难被目标消费者理解就是和目标消费者的感情、文化以及生活存在很难调和的冲突而无法接受，结果许多品牌的广告专家反应强烈而市场反响无几。因为，长期以来，中国的传统文化一直是强调集体主义以及生活和谐，所以消费者大多非常朴实，很多时候对比较“扎眼”的东西很难接受，尤其是当这种选择会打破其周围关系的和谐时更是如此，当然，为了追求所谓的和谐，他们有很多时候也去跟风。让市场接受一个比较“扎眼”的东西，需要很多培育成本和相当的技巧，而这正为大多数中国企业所难以满足。所以，比较平实的品牌定位让中国消费者觉得很容易理解，他们觉得和你的品牌之间没有距离，故而认可选择你。
最后，他们都开始想从低端往高端延伸，进行利润以及市场等的突围。由于从低端市场起家，所以品牌形象以及利润水平等都受到很大制约，这成了他们进一步做大做强的障碍，尤其当国内的其他竞争对手跟进后，他们必将面临两线作战的困境，高端有跨国品牌的打压，低端有国内竞争对手的追赶，其竞争优势很难继续，尤其是品牌形象上的羁绊，使得他们增长的压力越来越大。所以，推出高端产品，在品牌以及利润水平上取得突破是他们一直的选择。当然，在这个方面，隆力奇也是比纳爱斯早走了一步。
渠道攻略在渠道运作上，纳爱斯和隆力奇都体现出极强的本土特色，但各有一套，分野还是很明显，前者和娃哈哈的渠道模式颇多相似，而后者则几乎和脑白金的渠道模式如出一辙。
纳爱斯在全国拥有五大生产基地和二十多个贴牌生产厂家，使得其产品能直接运送到2000多家客户手中，实现门对门的物流配送，从而有效降低物流成本，但更重要的是，纳爱斯籍此增强了自己的市场反应速度，并且还增强了对销售渠道的掌控能力，通过对这2000多家客户的有效覆盖，纳爱斯的产品以很低的成本迅速渗透下去，再加上自建市场推广队伍有计划的运筹，纳爱斯在市场上获得了对手难以匹敌的竞争优势。其实，这跟娃哈哈的渠道运作模式很是相似，都通过抢先一步的“销地产”策略加强自己市场销售渠道的掌控，因为在利润水平相对较抵而竞争十分激烈的消费品行业，物流成本是很大的一块，抢先完成生产布局，不但有效提高了自己的利润空间，而且还给竞争对手树起了一道很难逾越的竞争壁垒，使得自己进入“规模—利润”的良性循环，而迫使竞争对手在规模和利润之间难以平衡，常常面临困境。但这种模式的一个缺陷就是很容易陷入“价格—利润”的恶性循环，由于渠道成员之间的竞争很激烈，导致市场价格不断走低，从而使得渠道利润水平走低，破坏了整个渠道体系赖以生存的基础。
隆力奇的渠道则是从原来的代理制转变为承包制，这差不多是脑白金渠道模式的翻版，他们都是区域经理对该区域市场负有完全责任，承担全部风险，同样，该区域经理也拥有很大的权力，总部只用销售和利润的完成情况来考核区域经理，通过市场推广计划和市场稽查来监督，除此之外的人事财务等大权，统归区域经理。我们知道，承包制的优势是激励效果好，但其弊端是易受短期利益驱动，而这些短期利益的获取常常是以长期利益的更大损毁为代价的，所以，承包制差不多已经成了过去时，并且常被用来形容管理水平低下。但为什么这么落后的管理方式却成了这些企业制胜的利器呢？
首先，落后和先进都是相对的，合适才是最为关键的。应该说，承包制的一个最大特点是是它的现金流导向，它实行的是费用包干，也就是费用是随着销售收入的产生而产生的，没有销售收入，费用就不会发生，对于实力雄厚的跨国公司，都是费用早就发生，收入才慢慢开始，而现金流对中国企业而言远比跨国公司更为重要，跨国公司可以先亏损多年，而大多数中国企业则必须顿顿有饭吃。所以，就这一点上来说，承包制能有效解决中国企业的现金流问题。所以它是合适的。
其次，合作规则和合作传统的缺失使得很多先进的管理制度在中国往往很难发挥应有的作用，先进制度在国外成熟市场上的如鱼得水离不开其市场合作规则和合作传统的完善，因为合作规则和合作传统在很大程度上决定了制度运行的成本。先进的制度收益虽然也很高，但在中国运行成本也大，而落后的承包制虽然收益低，但成本更低，这就是它在中国存在的现实基础。
最后，先进的管理制度需要比较高的管理水平和比较大的资源投入来支持，而承包制虽然有杀鸡取卵的弊端，但对各方面条件的要求低确是不争的事实，投入小、见效快的特点更符合中国企业的决策风格。
渠道是纳爱斯和隆力奇赖以成功的基础之一，但我们也应该看到，这种中国特色的渠道模式也成了他们进一步发展的瓶颈。
纳爱斯的渠道模式虽然和娃哈哈的联销体渠道模式颇多相似，这就像长江和黄河在上游非常相似，但一到中下游就“泾渭分明”。首先，娃哈哈的渠道不断有产品支流注入，且流量不菲，而纳爱斯目前还必须以干流来支撑，曾经尝试引入的洗发水和沐浴露等支流其流量还非常有限。其次，挖哈哈的渠道模式的成功还于其独特的广告策略密不可分（就是一段时间集中广告投入主推一个产品，借此来带动整个产品线的流动，当然，这于其产品在渠道上互补性强有关），但纳爱斯好象并没有领悟到这一点。和娃哈哈的渠道相比，纳爱斯的渠道径流明显不足，使得渠道动力不断走低，再加上推力主要围绕干流进行，而这很可能是支流发展不起来的重要原因。
同样，隆力奇的承包制模式也只能是权宜之计，没有现金流，企业发展不起来，但如果只关注现金流，就很容易为了眼前利益而出卖未来，没有未来的企业，肯定行之不远。
总之，纳爱斯和隆力奇在渠道上的成功虽然各有千秋，但勿容置疑，渠道已成为他们进一步发展的一个瓶颈。
广告风云
无论对于纳爱斯还是隆力奇，广告都是其营销中最具浓墨重彩的一笔，但纳爱斯的广告更具传奇性，而隆力奇的广告则很有震撼力。有人说“没有描写下岗家庭的《懂事篇》，就没有今天的雕牌”，正是凭借这支广告，再加上当年（1999年）接近一个亿的广告投放，纳爱斯洗衣粉获得了突破性的增长，其传奇性就如同虎口夺食一般，让人惊叹不已，可能连纳爱斯自己都觉得很是意外。说隆力奇的广告很有震撼力不是说他的广告创意如何精到，给人极强的震撼，而是他的广告让人感觉到他的存在，他的力量，这种震撼，让许多跨国公司重新认识了中国市场以及央视的战略价值，并修改了自己的市场战略。
在广告上的这种大赌，纳爱斯由此奠定自己的江湖地位，而隆力奇广告登上央视一套每晚黄金时段的当月，其隆力奇系列化妆品的市场销售额就实现了迅速增长，前3个月市场销售比历史上最好的2002年同期增长93%！广告效果来得如此之快，来得如此猛裂，甚至出乎隆力奇集团总裁徐之伟的预期。
在广告上的大赌，给纳爱斯和隆力奇带来了市场上的大赢，但我们不要忘记，这种大赌只是机会主义式的胜利，如果这种胜利的成果不能适时地转化为企业的竞争优势，尤其当这种机会本身就很稀缺或者很容易被跟进模仿的时候，这种机会的价值就要被大打折扣了，因为这种成功常常让胜利者措手不及，就是在失败悄然而至时都浑然不知。机会不是能力，更不是竞争优势，抓住这个机会和抓住那个机会在大多数情况下是相互排斥的，正所谓，有所得必有所失，抓住这次机会的代价可能是你对下次机会茫然不知或者无动于衷，甚至难以取舍，因为两次机会存在冲突，鱼与熊掌不可兼得是也。前面说过，纳爱斯和隆力奇的成功是流汗所得，而非用脑的结果，他们在广告上也是如此，因为他们的广告对品牌建树甚微，而对投放依赖过重。
纳爱斯洗衣粉成功后，其依葫芦画瓢，把这种方法照搬到雕牌牙膏上，但与《懂事篇》一脉相承的《后妈篇》则未达到预期的效果，其对“真情付出，心灵交汇”的演绎，却是“反客为主”，让消费者记住的不是雕牌牙膏，而是仅作为道具的离异家庭。纳爱斯打情感牌的广告策略，迅速打响了知名度，并很快体现在了销量上，但这种“歪打正着”的机会肯定是越来越少，而且这个“歪打正着”的机会可是和那个“歪打正着”的机会常常是有一得必有一失，再说，在中国目前的消费环境下，快速消费品尤其是利益诉求色彩更浓的日化领域，仅靠感性诉求而成功的品牌到目前为止还没有，纳爱斯凭什么如此“一朝鲜，吃遍天”。还有，这种“歪打正着”的策略可能对于在一定时期内提升品牌知名度很有帮助，但对品牌的美誉度以及忠诚度却作用有限，甚至成了提高品牌美誉度和忠诚度的障碍。
和纳爱斯的“歪打正着”相比，隆力奇则平实多了，但平实中却透漏出一种专业策划的影子，从早期的“皮肤有问题，快找隆力奇”，到最近的“隆力奇，真的好实惠”，这种策划上步步为营的策略和其投放上一掷千金式的大赌相比，让人在很难理解之余却又不难看出，这是企业家独特作用的表现，策划是相对比较专业的事情，老板只能选择，不能干预，但中国企业比较重要的广告投放都是老板亲自决策，所以最能体现老板的风格和意志。
总之，他们在广告上的成功各不相同，纳爱斯善打情感牌，其广告的作用就像大战中的火力压制，有强功的味道，而隆力奇则以利益诉求为主线，其广告的作用正如进攻中的火力延伸，多以扩大战果为目标。但纳爱斯的问题在于，对火力压制的依赖过重，最终的结果可能就是火力压制的心理意义大于其实际意义，尤其当火力储备不足时，很可能就是坐失良机或者硬着头皮上，果不其然，纳爱斯牙膏就是这样，定位于时尚营养，并以青少年为主要目标对象，但却选择了以卡通明星为道具，这与其在委托理财失误不无关系，资金紧张，用卡通明星成本当然低了不少。但是，不难看出，纳爱斯牙膏还是沿袭其强攻的老路，但既然强攻就应该用明星代言，尤其对于以青少年为目标对象的产品，明星代言往往事半功倍，选择这个卡通明星看上去很精明，事实上这恰恰说明纳爱斯的火力储备不足，再联想其此前对人员工资的明升暗降，可以肯定的说，纳爱斯决策层是出于无奈，才选择这个卡通明星策略的。而隆力奇的问题在于广告策划和媒体投放在衔接上的显得不太和谐，专业精到的广告策划和的跟着感觉走的媒介组合很难长相厮守，也许这现在能还不是问题，但将来可能还是个很大的问题。
产品进退
产品规划历来是中国企业的软肋，在产品规划上往往缺少前瞻性的思考和战略性的安排，产品之间协同效果差，结构不合理，许多企业的产品开发往往不是出于自己企业战略的的需要，而是看到市场上什么产品走的快赚钱，自己也跟着做，这种做法在取势很有一套，但许多企业就此而止步，忘了还要讲究布局，取势而忘局正是很多本土企业各领风骚三五年的根本原因，取势需要的是见缝插针，而布局则更讲究深思熟虑，虽然纳爱斯和隆力奇在产品布局有颇值得称道之处，比如隆力奇虽然产品种类繁多，但以护为主的主线却没有改变，是自己聚焦战略的自然演绎，而纳爱斯呢，虽然产品种类相对较少，但却一直坚持集中火力的原则，一次只主推一个产品，比如最近纳爱斯就集中力量做一个牙膏，但这更多的是领导人个人意识的体现，而非整个组织自然的科学规划，正如朴素的唯物意识不等于唯物主义一样，纳爱斯和隆力奇主要取决于领导人的朴素的布局意识也还不是科学的产品规划。
纳爱斯和隆力奇的这种表现让我想起了中石油和中石化，中石油主要是以油田为核心组建的，无论组织结构还是人的思维模式等都无不受此影响，而中石则主要是以炼油厂为核心组建的，同样，其组织结构以及人的思维模式等也深深打上了炼油厂的烙印，油田管理的主要是项目式的，而炼油厂的管理则是流程式的，对于项目管理专长的组织来说，组织结构调整的频率更高，所以其组织的灵活性较高，因而其抗风险的能力就比较强，而以流程为中心的组织，其必然需要强调连续性、平稳性，所以其必须要有很高的标准化来支持，标准不统一，整个流程就无法连续进行，所以，中石化的在管理上很得国外投资商的信赖，因为它标准化程度高啊，而这在财务上的表现就是透明，而股神巴菲特投资中石油也不是偶然，因为它抗风险能力强，后劲足。言归正传，纳爱斯原来就是一个化工企业，它强调流程，其标准化程度自然高，所以业界流传纳爱斯把产品做到了极致不是虚言，再看看起做的最成功的产品，都和标准化分不开，当然，标准化后面的潜台词就是大批量，所以我们发现，符合这个特点的洗衣粉以及透明皂等纳爱斯就做的比较成功，而洗发水、沐浴露等产品，标准化和大批量恰恰都不是其成功的关键因素，所以纳爱斯在这个产品上有过挫折。而隆力奇则有些像中石油，我们知道，保健品的营销正是项目式的，强调的是灵活性，而对连续性、标准化等等则要求不高，但洗衣粉这类产品的营销，连续性、标准化远比灵活性等来的重要。
当然，项目式和流程式不是一成不变的，项目的不断成熟其标准化程度就会越来越高，最后变为流程式，而流程式也可能因为市场需求的不断变化而标准化程度降低，这时它就需要像项目那样的管理，而这正是纳爱斯还是隆力奇们在产品规划布局上的问题所在。他们的过去都做的非常出色，但毕竟属于过去，因为随着市场需求和竞争割据的不断演化，当自己的核心能力和市场的需求匹配的不再那么完美时，问题就会接撞而来，他们能否认识到这一点并顺利转变呢，现在看来不能太乐观。
结语
通过以上的比较我们发现，纳爱斯和隆力奇的成功，其实是完全不同的，但他们的瓶颈却是惊人的相同，我们认为，这不是偶然的，其实这是中国企业面临的一个普遍问题，市场表现还可以，一时半会也可能不会有什么大问题，但战略的问题却慢慢开始现身了，因为许多企业其实并不知道自己的战略是什么，自己成功在何处，因何而遭受挫折，这是许多企业都没有弄清楚甚至还没有思考过的，而另外的许多企业事实上根本是没有战略的，都是在跟风，还没有找准自己的方向和位置，再审视一下其品牌，很少有根据市场环境和竞争演化进行前瞻性和战略性规划的，没有愿景，没有目标，常被市场以及竞争牵着鼻子走，如果再仔细深究，我们常引以为长项的广告和渠道，裂缝也已开始扩大，具体表现就是一切都不那么好对付了，原来的那一套不灵了，媒体以及渠道的费用正在连年上涨，而自己的利润却在悄悄下跌，要不是原来的积累（渠道、网络、关系、资金等），后果还不知道会有多糟糕。最后，就是在市场上真正直接竞争的产品上，我们也尽是漏洞，对手都是经过整体编组了的舰队，强调的是结构和协同，而我们却还把大把的精力集中在猛冲猛打上，这固然是重要的，但却是远远不够的，正如你的刀剑使得再精，在枪炮面前都是无力的。
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