爱华网经销商对高级员工的招聘管理与控制
经销商的高级员工多指业务主管、业务经理这类级别较高的员工，这些高级员工一般都拥有较长时间的工作经验，以及较为丰富的职业技能，作为经销商公司内部骨干力量，在经销商的运营活动或是内部管理中发挥着较为重要的作用，甚至是仅次于老板的重要的作用。同样，经销商老板给这些高级员工的级别待遇也要比一般员工高出许多出来，虽说这些高级员工为经销商创造出了更多的效益，但是水可载舟，亦可覆舟，要是老板本身的管理水平有限，玩不转这些脑袋比较高级一些的高级员工，有意还是无意惹动了高级员工那根特殊的神经，惹他们发起飙来，给经销商所带来的损失也是严重的。且不说在经销商的公司里，就是在许多大型的企业高层那里来看，也都认为高级员工存在两面性的问题，作用大，危害也大，管理难度要比一般的普通员工要复杂多了。
当然了，伟大领袖毛主席教导我们：“世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”平白无故，这些高级员工也不会心生反骨，然后从心动到行动，与老板过不去的。必然是有所起因的，并且也很少是因为一件事就会即刻爆发出对老板的种种不满，必定是种种事件及不利因素的积累，当再遇到一个适合机会点的促动才会引起爆发的，这些种种事件和不利因素基本都是通过在高级员工的招聘及日常管理过程中一点点积累的，那么如何才能防患于未然，既能发挥出高级员工的高级作用，同时还要防止这些高级员工心存反骨呢？笔者总结了个人在这方面的管理经验，以供各位经销商朋友参考。
招聘问题
在目前经销商公司里的高级员工多以提拔为主，外聘较少，即便是外聘，也多以厂家人员为主。其实，笔者个人认为，在高级员工的招聘选用问题上，经销商从自己公司的现有员工中提拔的做法相对好一些。因为外聘人员使用成本及风险机率都要高出不少，比如说，外聘人员一般都要花相当长一段时间来熟悉融入经销商的文化，组织结构，市场及渠道特性，运营方式等等，需要较长的时间才能熟悉上手。那么，经销商在这段时间所付出的人员工资成本也就没什么收获了。若是挖厂家人员过来做高级员工的话，这个熟悉的过程还要长，因为厂家业务人员一般都已经是习惯依托于厂家的庞大背景系统环境来支持配合他的工作。而经销商的业务作业系统要比厂家的差多了，就会导致原来的厂家业务人员要花更长时间来适应这种经销商与厂家之间的作业系统差距，再者，外聘人员的底细和背景毕竟不可能那么清楚，来经销商这里的真实动机也很难看的出来，万一招个有野心的白眼狼进来，经销商岂不是掉的大？而从内部员工里面提拔出来的做法在成本及风险性的问题上都相对要好一些，并且，这也给了其他员工一个希望，对稳定军心，增加员工的忠诚度还有一定的正面促进作用。
日常管理
这个对高级员工的日常管理问题处理不当是导致高级人员变心或是动黑手的主要原因，许多经销商老板在提拔高级员工后。在待遇提高的同时也同步增加了高级员工的工作量和工作压力，老板总认为多拿钱就要多干活，这样产生出更多的经济效益才符合提升的本意。其实，高级员工的使用方面与基层员工有着较大的区别，一般来说，高级员工的作用主要是体现在如下三个方面：
1．对当前运营系统的改进和维护，使之运转更顺畅，缓解分担老板在内部事务上的精力和压力。
2．教会更多的员工学会更好的进行工作，从而从整体上提高员工工作效率，而不是高级员工自己来做多少实际的事情。
3．缓解员工压力，通过提升员工技能及安抚员工精神等两个方面分别来缓解员工在工作及精神上的压力。
这也符合员工由职务的提升而开始产生的指导性，规划性，全局性的新思维方式，并且，获得提升的高级员工开始由单纯物质利益回报向物质加个人价值成就利益等复合利益形式的提升。简单点说就是开始追求一种当领导的感觉了。而许多经销商老板并没有意识到这一点，在提拔高级员工的级别和待遇后，也同步增加了高级员工的工作量和工作压力，其实这是走进了一个误区，普通员工的价值侧重于执行层面，高级员工的价值侧重于思想层面，这就构成了高级员工与普通员工的使用价值存在较大的差异，绝不可等同而视之。总之一句话，高级员工的价值不是去做更多的事，而是教普通员工如何来做事的。让普通员工的工作技能提升，工作压力缓解，同时，这不也就缓解了老板的压力吗？
当然，也许有的高级员工在获得提升后并没有想到过高级员工应该重点做些什么，这点上，作为老板就要及时的帮助高级员工点出并分析这个问题，明白的告诉高级员工，那些事该是你干的，该怎么去当领导、去管人，总而言之，有效的发挥高级员工真正的作用。
如何控制：
老板自己控制不住的员工是危害最大的员工，更何况是功能强大的高级员工，一旦造起反来要比一般员工严重得多。所以，有效的控制是非常必要的。在谈对高级员工的控制之前，我们先来分析一下，哪些情况会导致高级员工心生反水及离去之意。
一般来说，高级员工遇到上述这些情况，无非有两种方式来解决，要么是开始动脑筋在经销商公司自己找其他收入（自己找平衡是人的本性之一），要么干脆跳槽闪人，另寻高枝（翅膀硬了就想飞出去也是人的本性之一）。当然，这两种方式对经销商都会造成一定的损失，简单的辞职跳槽影响倒也不是很大，麻烦就是有的高级员工利用职务之便自己搭上厂家直接做经销商了，带来原来客户或是员工，与原来的老东家对着干，或者跳到竞争对手那里，借刀杀人，通过这些方式把老东家至于死地的并不鲜见，怎么来面对这个问题？
任何问题都有解决方法，区别只不过是解决成本的高低而已，待遇及股份方面的问题笔者就不谈了，多大心胸做多大生意，坚持少吃多跑的管人思路笔者一贯反对。当然了，在满足高级员工合理的物质回报后，应当加强在员工的技能培训及塑造内部良好工作氛围上下功夫，这个花不了多少钱，却也能从很大程度上稳住高级员工的心。当然，还有些情况也是经销商没法满足的，例如一些高级员工要成就个人价值，找更大的舞台展现发挥自己，或者是因为买房结婚等大笔费用支出的需要，正常的薪金已经满足不了等等，这些状况已经超出了经销商的承受能力。在这种情况下，就应该以疏导为主，主动帮员工分析建议新的发展方向，例如主动帮助那些打算更大空间展现自己的高级员工主动联系厂家，推荐上岗，或者是帮助指导高级员工自己成立二批商实体，这样一来，总比这些高级员工跑到竞争对手那里，掉过头来攻击自己好的多，并且，还会给自己带来许多新的商业合作机会。而有些经销商却采用了“堵”的办法，扣压打算离去高级员工的年终奖金或者是延后发放等方法，其实是大错特错了，人家已经是身在曹营心在汉，强留下来又有什么意思？并且，作为高级员工，熟悉经销商的运作状况，设个陷阱，找个薄弱环节，把那点钱套回来不是个太复杂的事情。
再着，为有效阻止高级员工带人或是带客户资源跳到竞争对手那里，应未雨绸缪，早打预防针，教育这些高级员工，告诉他们在这个圈子里面混，名声比技能更重要，心存反骨，吃里扒外的的员工任何一家经销商也不会要的。同时，可有意识的在一定范围内进行将自己的高级员工进行正面宣传，强调经销商的仁义和宽厚，无形之中就为高级员工的本地叛逃制造了障碍，其实这也就是在一定程度上堵住了高级员工翻脸叛逃的退路。|!---page split---|
经销商的招兵买马
苏北沿海某市办公用品行业最大的经销商当属环球文仪贸易有限公司。这家的赵老板这几年是财星高照，生意做的风生水起，业务发展迅速，整体的市场占有率差不多已经是占有整个市区办公用品市场的三分之一。这买卖越做越大，对公司的人力资源要求自然是越来越高了，赵老板自己精力已经是越来越不够用。可问题是现在的手下员工能力层次都比较一般，缺乏骨干力量，应付眼前业务倒是没什么大问题，可赵老板最近打算把生意由办公用用品拓展到办公家具上去，这就需要有个能力强点的高级副手来把目前的办公用品方面的业务全面管起来，自己好脱身全力发展办公家具方面的市场开拓，要不然，自己就是每天工作二十五个小时也忙不过来。可由于眼下的员工群里和亲朋好友里又挑不出来个顶用的，看来只有进行外聘这条路了。每个行业都有一定的操作特点，办公用品的销售通路和客户管理方面有其一定的独特性，不能找外行来慢慢的熟悉学习，多花点工资倒是小事，万一操作上出现问题， 那个损失可就大了。考虑到专业度及个人层次，赵老板决定在熟悉的厂家人员里面挖一个过来，也伸出不少橄榄枝，但由于很多厂家的业务人员嫌经销商的庙小，回应着寥寥无几。无奈之下，赵老板只有主动出击了，逐渐，广东珠海某办公用品公司驻当地的办事处主任黄先生进入了赵老板的视角，其一：黄先生当地人，沟通方便，易于管理，无需支付额外的生活费用。二：黄先生在厂家和行业有多年工作经验，能力是有目共睹的。三：经赵老板的多方了解，该人的品行口碑还是不错的。四：竞争对手的厂家管理人员，挖过来后不但可以了解竞争对手的厂家及经销商情况，更能有效的扰乱竞争对手的正常业务工作。赵老板也是个精细人，做事仔细，在把这些问题都想清楚调查清楚安排妥当之后，决定下来要请这位了。通过相关人等出面，着重走黄先生的后方线路，动之以情晓之以理，诺之以利，终于黄先生答应加孟环球文仪。
但时隔不久，赵老板发现黄先生的工作能力并不是他想象中的那般优秀，反而出现了许多消极情绪，工作表现也比较平平。赵老板也找他谈了几次，是不是钱的问题？还是我不够信任你？黄先生自己也说不清楚，总之就是感觉不队劲，事情很难做，没多久，黄先生就主动提出离职，仍就选择了一个新的办公用品厂家去继续自己的职业生涯，一进这个新厂家的门，黄先生又发挥出他的工作能力和热情，把业务开展的有声有色。
赵老板就怎么也搞不懂，这是怎回事？无独有偶，早在半年前，赵老板也有过一次外聘员工的经历，那时候因为业务量增大，现金帐务往来增多，便需要设立一个主办会计。由于这个岗位需要一定的专业性，不能再从自己亲朋好友中选择了，必须得外聘。通过人介绍，招聘了一个从国营企业退下来的老会计做出纳，进行些简单的财务处理工作，但没多久，员工意见很难大，原因很简单，这个老会计在工作中强调制度流程，只顾自己现金帐好做，什么都要按照程序来，根本不管每天业务上面对资金要求的快速反应与变通性，搞的业务人员意见极大，没办法，赵老板只好客客气气的送这位老会计走人。这老会计也搞不明白，在单位做了几十年的帐，怎么还就玩不了这个经销商的一点帐呢？
赵老板的案例在目前的经销商群中带有很大程度的普遍性，经销商现在都是越做越大，已经由批发部转向公司化经营，开始逐渐向企业化的高度开始迈进。许多老板也开始意识到，学会让员工去做事情，自己要学会当老板。真正要长久的赚钱光靠老板自己一个单打独斗是做不到的，必须要靠一个组织来运作。那么这公司内部的人事架构也得要逐渐完善逐渐清晰起来，人员的更新与引进乃至管理又成为了经销商老板的一个工作重心，人事问题的管理难度有的时候甚至要超过经营上的难度。首先是这员工的补充也就不可能再靠在自己的亲朋好友中在挑选补充了，外聘也属于是必由之路了，而在所有外聘渠道中，正规企业厂家的相关人员往往是经销商老板们的首选，由于这些正规企业的员工，受过相关的专业训练，做事比较有条理性，专业度较好，此外，较为熟悉厂家对经销商的管理控制方面的，作为以后和厂家的博弈谈判中也能有效的确保自己不吃亏。在上面的案例中，赵老板没有再从自己亲朋好友中选择吸纳员工，是对的，但没有考虑另外清楚一个问题。外聘员工尤其是从企业里招聘过来的员工，都是要依靠系统和背景环境的支撑才能有效发挥的，缺少了这个系统和环境，他就很难发挥出来。现在大多数企业都建立了现代企业制度，这个现在企业制度不仅仅是指企业的外在经营管理市场开发等方面，相当重要的一点就是内部管理上，精确的说是围绕着以人为中心的管理优化改革上。一个在大企业工作的员工，他在入职前会接受人事部门对其全面的了解和评测。参加工作后有实了解情况还会安排人员进行带岗，并进行持续的培训，以促进员工的学习与长成。重要员工公司还会安排到海外培训，给部分员工做出职业生涯的规划，不断的帮助员工提升自己。根据行业水平合理调配员工的收入水平，行政部门会设立内部通讯系统，保障员工的内部交流与信息传递，并给员工留出意见建议的反馈提报窗口。后勤工作保障提供养老院，医疗保险，定期体检等等，定期组织旅游类活动，逢年过节的联谊活动安排，福利品的发放。财务部门保障员工的工资奖金核算清楚，及时发放到位。企业综合管理还得要负责来建立企业文化，创造内部良好的工作氛围，有些企业甚至都设立了员工关系经理，专门来出来员工与公司与环境有所摩擦或是不适应的地方。由习期和适应期，不此可以看出，员工在企业工作时，基本后勤工作方面都有良好的保障性。
我们再来看正规企业的员工在工作时对系统的依赖性和保障作用又体现在哪里？每年企业里的所有员工都会明白本企业当年的确定战略是什么？目标方向在那里？具体围绕着实现这个战略目标又要做哪些工作？这些工作是如何被分解到全年的工作计划中去的？具体时间安排又是怎么样的？在每次市场动作前，市场一线的员工都会收到市场设计好的活动方案和相应的调拨资源。活动执行中的问题可及时反馈给相关部门，作为分支机构的负责人，更可定期参加全国性工作会议，及时了解当前的整体工作发展情况，及时修正，定期收财务部门提供给各部门及分支机构的费用使用情况报表及分析。市场的管理和监察机构还会定期的进行市场训访，了解相关的进度，分工情况，及时发现事故苗头，解答一线员工的困惑与问题。即便是市场出现事故与问题，也有着相应的处理解决渠道，有着相关的责任人，即便是市场出现大的问题或是大的战略方向决定方面，正规企业往往还会对外可以聘请专业市场调查咨询公司对进行相关的调查与咨询意见，从而确保各项战略部署的正确性和问题解决的时效性。这么一套庞大的系统虽是功能强大但也耗资巨大，一般经销商也是很难承担的起。但是没有这套人事管理的系统你就很难更大程度上发挥出员工的工作热情和能力出来。这里举个例子，我国空军90年代初开始从俄罗斯引进的先进S-27战斗机，虽然这S-27的单机作战威力和范围都比国产的歼击机大出许多，可对系统保障的要求却是相当复杂，军方提前一年就得重新培训驾驶、机务人员，后勤保障系统要全面改进或是引进，通讯指挥这些协同系统又得要动大手术进行改动，一场帐算下来，这为引进S-27配套的全套后勤保障系统，这些开支甚至引进飞机成本还要。结合在一起才能形成战斗力，否则你单买几架先进战机又有何用？
以当前大部分的经销商实力及管理水平而言，尚达不到正规的企业的人事管理水平，如果你没有绝对把握能管理的好的情况下，单请几个厂家的优秀业务人员过来还是会因为缺乏系统和背景的支撑而导致不能正常发挥。但我们可以换个新思路，直接把厂家人员挖过来不如请其当顾问，这样，同样是用其材，但可有效的避免经销商因管理不力所带来的许多问题。再着，由于企业的对员工的培训的提升是持续的，员工一旦脱离这个环境后，这个接受培训和提升的机会也就没有了，或者说少很多了，那他的水平就会一直停留在他当时离开企业的那个层次上，对未来的发展所起的左右也很有限。
前面，我们谈了经销商在引进企业人员方面存在的一些问题，经销商的人事问题不仅仅是这一个方面，这也是一个系统的问题，根据经销的运营特性，经销的内部人员结构大概可以分成以下几部份人员所构成：
在全国的经销商群体里面，有一点共性的是，凡是较为重要的岗位，例如决策者，财务主管，仓管乃至司机等大多都是经销商老板本人或是老板娘、亲朋好友等等来担任。家族企业用人唯亲的种种弊端已经有很多前辈都谈过了，笔者在此就不在多言了。但经销商目前比较缺的就是二类人员，一是具备一定战略思维和市场意识的高级管理人员，一类是具备良好专业技能的KA卖场谈判、促销活动设计等专业型人员，经销商不断的引进调换的也就是这二类人员。但是往往都存在招不来，管不好，用不好，留不住的情况。有时候，经销商还得要考虑另外一个问题，就是员工翅膀硬了留不住，培养成才留不住，一些员工眼红经销商的财富，自己学到点东西，跑出去单干，把东家变成仇，学已之矛，攻已之盾。这也是个令经销商头痛的问题，此是另话，在此不多言了。
根据经销商的经营特性，结合当前及未来一段时间的市场发展情况，笔者对经销商的人员组合有个新建议，具体可分为如下这个结构：
在进行招聘及后期管理中，这里有几点需要注意的是：
1．要将财务人员分成两类
一类是策略性管理性财务人员。聘用在企业有过长期工作经验的老财务人员作为顾问，经销商做大了之后，必然是公司化的注册与运营，也就不在可能是以前那种享受定税制的了，如何进行合理避税及与税务部门打交道就得有一定的专业性和技巧性，就得请些老江湖过来坐镇。
一类是服务性财务人员，作为每天与业务人员天天打交道的财务人员，要树立一切为前线一切为市场的概念。要把自己定位为服务人员，而不能仅仅为了自己的帐好做，或者是自己那二亩三分地好打理就要求业务人员按照一些公式化程序化的流程来走，而是要为业务所想为业务所急，在确保财务安全的前提下，尽可能的为业务人员多提供便利，创造良好的后勤保障服务。
2．委托厂家代为培训专业人员，
像促销活动设计及KA人员等这些具备一定专业度的员工，若是从厂家直接挖过来，恐怕又得遇到赵老板那样的问题。不如早做准备，委托厂家代为培养培训，或是安排相关员工直接去应聘厂家的这些专业职务，学个一年半载的再回来为我所用。
3．新员工的入岗带岗人员
为新员工安排带岗人员，尽快帮助新员工熟悉环境，融入到经销商的内部环境里面，这个带岗的人特别要挑选好，因为新员工所接触的第一个人特别重要，直接影响到他对这个公司的信心和热情，若是这个带岗员工牢骚连天，那这个新员工满腔热情也就凉差不多了，这里有一点要强调的是：要把新员工当作客户来对待。
4．强调业务人员的单兵作战能力，经销商因为硬件和软件都存在相当多的空白点，也就没有像企业那么完整的系统支持，在对业务人员具体的工作要求方面就不能照搬厂家的那一套，必要时可找专家专门为经销商定做培训方案。重在培训业务人员单兵作战能力，同时也要逐步完善系统化的作业环境。
5．从长远来看，还得有个人员输出的概念，人员群体是要保持一定的流动性的，要不断引入新鲜血液，才会有新思想新活力的诞生。那么这些流出去的人要流到那里去呢？除了行迹恶劣的要坚决开除之外，还得有个长远的战略思维，就是往厂家输出业务人员，这其中的好处是不言而喻的。
6．采取岗位工作资制
在经销商的公司里，经常是一人多职，往往是KA主管又兼着批发市场主管，这里应该设立岗位工资制，员工每增加一项工作就得相应的增加这份工作的岗位工资。如若不然，老板本又要马儿跑的快，又舍不得加草料的思想，拒不增加工资，带来的结果可能就不是省钱了。虽然这样老板表面上省的可能仅是每月几百块，带来损失绝对要大大超过这个数，而且很多损伤还都是隐形的。因为没有人是傻瓜，不加钱老板就别指望提高员工的实际工作质量，员工会想一万种办法来压缩简化部分工作程序，往往这里面有许多根本不能简化的程序。或者自己在公司里捞点别的收入来找平衡，导致的许多后果是很严重的。
7．要是有机会引进了很适合的高级人材，那在使用上就要特别注意，找高级管理人员不是来做事的，而是要来教会现有员工如何做事的，更多的要发挥高级人材的培训功能。
8．基本的执行员工可考虑招聘大学生，
这里面有个几个因素，一是目前就业形势紧张，许多大学生无工可找，在经销商的工作也可以作为他们职业生涯的一个起点。二是大生活受到职场的污染较少，（注意，不是社会污染）相对执行力较高，也就说他们还不会找理由（等员工开始学会找理由的时候，也就差不多了），对执行性工作还是比较认真的。三是现在许多大学生在找工作时都面临一个问题就是工作经验的问题，经销商这里的工作也可以给这些大学生提供一个学习锻炼的平台。四，引进些大学生给自己的公司带来些青春活力与新鲜风气，大学生们的直言不讳往往能帮助经销商发现不少问题，再着，对公司形象也是不错的促进作用。
后论：
员工是企业发展的根本，优秀的员工是企业的财富，一群优秀的员工是企业发展的保证，老板做到一定程度上就不在老板了，而是老总了。老总们的工作不是研究市场、研究赢利模式、研究新的商业机会了，而开始研究人了，研究如何才能最大化的发动员工鼓动员工激励员工，然后让这些员工来研究市场、研究赢利模式、研究新的商业机会。发动员工去想怎么为公司赚钱，发动员工去想怎么做好工作，发动员工去想怎么各自管理好手下的人。用老总的思想来影响来催动更多人的思维，调用千百个员工的脑袋来帮老板考虑问题，去分析问题，去安排相应的人与事，做到这些层面，各位老板才能体会到做老总的乐趣了。|!---page split---|
经销商的双向员工使用概念
在经销商的内部人员群体中，一般由三类人员组成，一是策略类人员（提出并制定发展战略的，这么重要职务多为老板自己亲自担任，二是骨干类人员，例如财务及管理类岗位，这个岗位也很重要，一般都是由老板的亲信和资深员工来担任，三是执行人员，例如跑腿干活做具体执行工作的业务员之类，这个岗位相对要简单些，多从社会招聘为主，从老板的内部管理状况来看，管理重点都在这些基层的业务人员身上，因为经销商公司里的基层业务人员一般来说有几个负面共性，一是执行力不够，做事拖拖拉拉的，非要老板像当监工一样时刻监督督促才行，二是流动性高，这山望那山高，三天两头就有这些基层业务人员拍屁股走人的，要是提前打个招呼也好，就怕一些业务人员玩突然失踪，给经销商正常的业务工作带来不少麻烦。总之，基层业务人员是麻烦最多的人员群体，这也是令许多经销商老板头疼的地方，如何有效的管理好这些基层业务人员，提高工作效率也就成了许多经销商不断探寻的方向。
除了内部的基层人员管理之外，经销商与厂家驻地机构人员的衔接与沟通也成是个问题，由于各大厂家纷纷进行的通路扁平化，越来越多的厂家开始在各主要城市市场设立驻地机构，俗话说小鬼难缠，由于经历、层面以及理解上的不同，经销商与这些厂家驻地业务人员相处又成了另外一个难题，许多经销商都认为这些厂家的业务人员光有理论知识，缺乏实际操作经验，光做按照规定做事情，不会做生意，只会看数据，不会看市场，更不懂市场，又不肯积极向厂家申请资源，厂家的业务人员又总觉得经销商目光短浅，配合执行度差，经销商的内部基层业务人员管理问题和与厂家业务人员的沟通与衔接问题，这两大块人事管理问题成了许多经销商耗费精力最多的地方，于是看书学习请大师，也着实费了不少功夫。其实，何不跳开问题看问题，彻底的换个新思路来解决这两个问题，笔者提出的解决方向就是把经销商自己的基层业务人员卖出去，把厂家的业务人员请进来，具体怎么回事呢，笔者通过一个实际的案例来给大家解释这种思路的实际运作过程。
华中某省会城市的黄老板是当地做食品经销的大户，生意在当地已经做了十一年了，随着生意的发展，对人力资源的要求也就越大，员工数由当初的两个亲戚发展到现在二十多名员工，其中基层业务人员保持在十五六名左右。黄老板的个人精力毕竟有限，不可能兼顾到所有经营事务，推动员工发展从而来推动业务发展就成为新的经营工作重心。但是，黄老板同样遇到基层业务人员的执行力差及流动性高的问题，再者，与四个主要厂家的驻地机构合作也一直有些问题，特别是与其中两个厂家的驻地机构配合不是那么顺畅，这也一定程度上阻碍的黄老板的发展速度和利润收益情况。
作为黄老板咨询顾问，笔者在去年中旬向他提出何不换一种思路来解决这个问题，就是前提所提到的“把经销商自己的基层业务人员卖出去，把厂家的业务人员请进来”，因为分析发现，经销商的基层员工之所以执行力差及流动性高的核心原因是收入有限及未来发展空间小，虽说直接提高收入倒能缓解一下，但是靠钱去解决问题就不叫解决问题了，总不是个除根的办法，且还增加不少人力资源成本，不是上选之策。那么问题的解决点在那里呢？经过调查发现，这些基层业务人员很是向往到厂家去做业务员，这样不但待遇能提高，发展空间增大，更重要的是说出来也好听啊，总比窝在一个不知名的私人经销商手里打工要好吧，还更有保障性呢。也就是说，如果经销商能定期的向厂家输出员工，就等与给了员工近在咫尺的希望，由于必须要通过经销商老板的推荐和联系，在当前的工作上必然会用心很多，这个时候没给老板留下好印象就等于封自己发展的路子啊。
那么厂家需要这样的员工吗？需要的！由于人力资源成本及沟通的因素，越来越多的厂家对待驻地机构除了主管及财务人员是总部派出外，一般性业务人员多从当地直接招收，厂家的驻地机构在当地招收业务人员一般都较为注意候选人对当地市场及客户情况的熟悉。这些在经销商那里有过实际经验的员工，不但对当地市场状况较为熟悉，并且对相关的产品特性及经销商内部运作也较为了解，进入厂家驻地机构后上手速度快，省去不少关于市场及产品熟悉培训的环节，且由于是当地经销商的推荐，安全性方面也比直接从人才市场上招来的要放心一些。
黄老板接受这个思路后开始迅速行动起来，分别约见了各合作厂家的驻地机构主管，表达了这个输出的意思，除了担心是黄老板安插耳目的疑心及对学历年龄的要求外，别的方面倒没有什么太多的问题，其中有个厂家的驻地机构并提出最近这边就缺一个促销执行人员，看黄老板这边有没合适的人，反正也不是太急的，一个月之内能到位就可以了。得到这个信息，黄老板随即在公司召开业务人员会议，宣布对厂家进行业务人员推荐的计划，将主动推荐表现出色的员工进入厂家的驻地机构。效果是明显了，基层业务人员的工作效率和主动性很快提高了不少，黄老板在等了两周后，才通知其中三位条件较为合适的员工去那个需要促销执行人员的厂家驻地机构去面试。随即黄老板又电话与这个厂家的驻地机构主管重点推荐了其中一位员工，事情的发展基本在预料之内，那名黄老板重点推荐的员工被厂家正式录取了。在送别酒宴上，黄老板又借机好好的炒作了一把，充分说明了黄老板向厂家推荐员工的真实性和成功之路，惹的众员工情绪高涨。不出所料，在随后的业务工作中，基层业务人员的表现也的确提高不少。
受到效果鼓舞之后，黄老板迅速扩大战果，与厂家的联系范围开始扩大非合作厂家的驻地机构。虽说这些非合作厂家暂时不会接受经销商的员工推荐和目前没有合适的空缺岗位，但还都是黄老板的做法留下了较为深刻的影响。其实，黄老板要的也就是这个效果，这种事情从长计议，舆论先行嘛。当然，在与这些厂家的接触中，黄老板也发现，厂家对业务人员的要求与经销商对业务人员的要求有不少区别，尤其是体现在年龄、仪表、学历、学习心态等几个主要方面。黄老板公司里符合这些主要条件的人本来就不多，总不能全部送给厂家吧，再着，随着业务人员逐渐的向厂家推荐，自己的业务人员从那里补充呢？以前那种社会招聘的方式黄老板不想再用了，笔者建议黄老板把注意力放在大学生身上。
随着大学的一再扩照，大学生的就业率也逐年下降，并且陷入了一个矛盾当中。企业总希望新员工学历又高，人又年轻，且还得有一定的实际工作经验，许多大学生认为这不就是个矛盾嘛，高学历就意味着要在学校读不少年，又有个年轻的限制，这中间那还有时间出去参加实际的工作积累经验啊。可事实是很残酷的，没有一点实际工作经验的，企业很少要，即便是接受下来待遇也很低的，甚至是前半年零工资的，因为这中间还需要不少培训成本，当然要羊毛出在羊身上了。即便是这样苛刻的条件，许多大学生也咬着牙接受了，没办法啊，供大于求的情况下也只有这么办，几个单位争抢一个大学生的故事那已经是八百年前的事了。在这个形势下，黄老板联系了当地几所大学的就业服务中心，张贴出了招聘广告，主要针对经济类市场类专业的大学生，或者是对做市场做销售有兴趣的大学生。招聘广告中分析了当前的就业形势和存在的许多问题矛盾点，然后直接给大学生们介绍了这样一种曲线就业模式，先进经销商的公司做一段时间，熟悉市场积累经验然后再由经销商推荐到厂家的做法，并且列明了已经成功推荐的案例，这样的曲线就业方式虽说麻烦了一点，但总还有个盼头，再说了，有个过度阶段总比天天跑人才市场完全被动等通知要强。于是，超越笔者和黄老板的想象，平均每天过来的面试递资料的大学生都有五六个，基本解决了后续的人员补充问题，同时，这些前来面试的大学生也给了当前基层员工不少压力，不好好干的话，向厂家推荐的机会可就没份了。
与此同时，针对基层业务人员存在一定流动性的状况（当然，这个流动是在控制之下向厂家的输出流动），黄老板把内部业务流程进行较大的修改，例如客户管理和帐务这方面的工作集中在骨干员工身上，然后把操作性工作（跑单，送货，巡店理货类）交由这些基层业务人员身上，避免因为较大的流动性对业务工作产生的影响。
在方案实施半年后，取得了显著的效果，黄老板公司的赢利能力增加了近50%。恶意员工流动也仅有一个人，向厂家的驻地机构输出员工二十五人，许多厂家的驻地机构都知道了黄老板的员工输出计划，在找新员工时也会先会和黄老板联系一下，看有没适合人选。同时，这些经由黄老板推荐输出到厂家的业务人员对黄老板都心存感激，在业务工作上及新机会的介绍上都尽可能的照顾一下，很大程度上节约了黄老板的市场投入费用，对相关的市场信息也能得到快速通知，那些还在黄老板公司处于过渡时期的基层员工为了能早日被推荐到厂家去，工作表现上自是尽心不少，至少执行力是比以前大大加强了。
以上所述是把经销商的业务人员卖出去，那么把厂家业务请进来又是怎么运作的呢？
当然，这个把厂家业务请进来不是真正把厂家的业务人员挖到经销商这里来上班，而是借鉴厂家业务人员在思想层面及系统操作技能上的优势条件，既发挥与厂家业务人员的关系，同时也是利用厂家业务人员来帮助经销商更好的经营业务。根据笔者的亲身经历和黄老板的调查分析，许多厂家的业务人员苦于自己的许多思想和见解得不到承认和发挥，厂家的内部人文环境与经销商的内部人文环境有很大的不同，许多厂家（尤其是大厂家或是属于行业领导者的厂家）的内部人文环境更多的集中在怎么相处和个人发展上面。试想一下，大家的关注点都放在公司的高层变动，帮派之战，人事纠纷等等上面，那有多少心思来关注你的新思想和新设想啊？往往一些有思想有抱负的业务人员苦于找不到能够倾听的人，时间久了，也就被同化了，由做工作变成了混日子。所以说业务人员在经销商里面的工作是做事，在厂家里面的工作是做人。当然了，不是所有的厂家业务人员都甘于混日子，还有很多厂家的业务人员希望自己能展现出自己的才华所在，有所成就，一定程度上实现自我的价值，若是厂家内没有平台和机会，那么在其他地方呢？经销商那里倒个不错的选择。但很多经销商也不愿意接受厂家业务人员的思路，道理也很简单，经销商往往认为厂家的业务人员那有资格教我做生意，我当年做生意的时候你恐怕还在读小学呢，再说了，你要是真的会生意怎么自己不去做？反而出来给厂家打工挣这三瓜两枣的工资呢？这个时候，若是经销商主动伸出橄榄枝，把厂家的业务人员当老师当顾问，主动来接受厂家业务人员的再教育，虚心接受指导，认真倾听，那这个厂家的业务人员必然在心理上得到极大的满足，毕竟，谁不想得到理解和认同？经销商若是再能安排一小块天地给发挥一下就再好不过了。
在确定思路后，黄老板随即展开行动，分列出与自己业务有相关的厂家业务人员清单，逐个安排机会交流沟通，这从中确有一些厂家业务人员是心怀抱负、有思想有见解却又施展无门的（黄老板称之为目标业务人员）。黄老板一边高度认可评价这些目标业务人员的思想价值，另一方面从安排给这些目标业务人员给自己的员工上培训课开始，逐渐引深到给自己的业务发展进行一些指导建议，紧接着又逐渐转移到通过目标业务人员对黄老板公司的市场投入上来。这样一圈走下来，让这些目标业务人员的价值得到一定的体现和发挥，满足心理上当指导专家的感觉和成就感，不但密切了黄老板与厂家之间的关系，而且带来不少实实在在的好处，同时一些确有价值的思路也给黄老板的战略部署带了不少正面促进作用，经销商的员工因为羡慕厂家员工的地位和收入，从而军心不稳，做事效率低下，且还存在着不稳定流失的风险；厂家的一些业务人员却又苦于无处展现自己才华，把这两个状况进行深入研究，根据实际情况进行一定程度上互换作业管理，不仅稳定内部局面，消除许多不安定因素，且额外的能带来不少正面收益。这个实际上也是资源合理利用的一种方法。做生意不仅要做产品，更重要的是要做管理，在管理中才能获得更大的收益。
潘文富，aihuau（爱华网）专栏作者，上海英昂企业咨询有限公司CKO(http：//www。inoutchina。com)，中国经销商研究发展中心(DDRC)高级研究员， 森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运管理者，咨询顾问等复合工作经历及视角。在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及领域包括快消品，纺织品、人力资源管理 、广告设计等行业，在四十多家营销财经类刊物上发表论文百余万字，出版关于经销商问题、个人创业问题、低成本管理等方面的个人专著十二本。电子邮件：Email：[email protected]
