爱华网经销商内部管理中的轮岗制度
张老板怎么就搞不明白对面马老板的那些个员工怎么一天到晚笑呵呵的?自己的员工总像霜打了的茄子似的，一天到晚拉个苦瓜脸。即便有新员工来，不出三个月，也是这德性。更糟糕的是还有三天两头就撂挑子不干的。张老板又得忙着赶紧招人补缺。有时候新员工来的不及时，直接导致销售环节配合不到位，业务经常因此受损失。张老板要花掉不少的精力来应付这个走人、招人的事儿，真是让人心烦。对面马老板的公司却很少走人，即便有时候走了人，业务好象看不出来哪里受影响，马老板也没有忙得象他这样。因为两家做的同行生意，也不方便去打听。张老板也就一直搞不明白这里面是怎么回事，那为什么马老板的员工工作状态就是那么积极、有乐趣的样子呢？而且出现走人的情况的时候业务也不受影响呢？这其中有什么样的奥秘呢？
其实，张老板和马老板所给员工的待遇也差不多，没有什么特别的福利，关键在于马老板采用一种轮岗的管理制度，就是把业务，KA业务，仓库，销售内勤，财务助理，配送等非核心、技术部门的工作人员进行定期的岗位轮换。每两个月，各岗位的工作人员就要按照马老板颁布的轮换计划表，在两天之内进行工作岗位轮换。基本上在一年之内，除了财务核心人员和司机外，其他各位工作人员都要把公司内的所有岗位转个遍。
马老板之所以进行岗位轮换制度，一定有他自己的道理，并且肯定是有积极意义的很有成效的，那这里面的好处在那里呢？
1．培养工作乐趣
任何一个工作岗位做长了，必然会让员工产生厌倦情绪，开始产生惰性，失去工作激情和创造精神，只会简单的重复重复再重复，直接导致工作效率下降。而进行工作岗位轮换后，新的岗位就是全新的工作流程和内容，都会给员工带来一定的刺激点和乐趣，能有效的提升员工的工作积极性，避免因为在同一岗位长时间工作产生厌倦感，从而使工作效率降低。
2．工作的系统化和整体性
轮岗就需要进行经常性的工作交接，这迫使各位员工将手头工作进行系统化和整体性处理，这样才能实现在一两天时间内的迅速交接。若是没有这个需求，员工很少会将自己的工作整理得非常清晰，反正都是肉烂在自己锅内，迟一点早一点也没有关系嘛，于是拖拉马虎就产生了，许多方面就很难理的非常清楚。因为要定期交接，每位员工就必须得及时的把手头的工作整理得很清晰很有条理性，这样才能快速准确的交接。当前事，当前毕，接手人员是不会接管应该由前任及时处理的工作事务的，擦屁股的事谁都不会喜欢，所以只有大家都不给别人留尾巴，才能保证自己接任干净利落。
3．各岗位员工之间的互相理解配合，降低内耗
公司最大的消耗在于内耗，而内耗更多又是人为因素造成的，为什么会造成这么人为内耗呢？除去制度设置的不合理外，各个岗位与人员之间的互相不理解从而导致的不配合是主要原因。财务人员很难理解业务方面的灵活多样性，业务人员也很难理解财务人员的系统性和条理性，普通业务人员又很难理解KA业务人员的辛苦谈判，配送人员又很少知道业务人员对货物运送及时性、必要性的压力。而通过岗位互换，各岗位员工之间就会有个深切的体会与理解，互相理解别人的难处和工作特性所在，有效的增强员工之间的互相理解与配合度，总体上减少内耗。
4．降低员工突然离岗所带来的影响
员工因各种各样原因突然离岗，这点是很难预防和避免的，毕竟人家又不是卖给你了。去和留，主动权还在员工手上，要是员工离职事先打个招呼也好，但在经销商的公司，许多员工离职从提出离职申请到走人只有短短数天，由于经销商普遍没有人力资源的储备意识，一旦员工突然离职，特别是重要岗位的员工离职，经常是把经销商弄的措手不及。由于业务工作也是系统工作，某一个环节出现人员空缺直接对业务工作的整个流程就要产生影响，而轮岗制度就可以很好的解决这一个问题。由于各员工对各项工作流程环节都较为熟悉，即便发生有员工突然离职的事件，老板也可以迅速安排其他员工进行接管或是兼管。最大限度减少因为人员突然短缺而带来的损失和影响。
5．增强员工的多向工作技能
从员工个人的角度而言，进行轮岗工作制度，可以在短时间内学习更多的工作技能，对自己的职业素质和职业竞争都将有一个很好的提升，这里也能在一定程度上缓解待遇问题。因为，学习到更多的工作技能也可以视作收益的。经销商老板要把它作为一项福利政策，甚至是公司管理文化的一项内容，这个道理，要向员工做深刻的说明，让员工感受到成长的快乐和发展的空间，愿意接受轮岗的锻炼和安排，在思想上接受才能在行动上落实。好的落实才能保证轮岗的良好效果。
6．利用交接岗的时间点进行问题核查，确保各环节的安全性
在已公布的银行贪污案中，大家不难发现，绝大多数问题都是在这个贪污犯离岗或是轮岗时才被发现的。因为离岗或是轮岗，都必须要进行全面的审查，一些隐藏问题才得以暴露。在经销商的公司内部，业务岗位，财务岗位（出纳等），仓管等这些岗位也是比较容易出现问题的岗位。若是长期人员岗位稳定，即便出些问题也是处于隐藏状态的，老板也是无从知晓，若是直接来通过审查抽检的方式来进行，必然对员工的情绪有所影响。要是没有一个定期的审查制度，估计老板心里也不踏实的。而通过在轮岗交接时的员工互相自查，倒是一个很好的方式，由于新接受员工要承担其接受后的所有责任，必然要对这个岗位的全部情况及存在问题进行一一清理审核，这样一来，有些潜藏在深处的问题就能得以显现。老板还可以制定出审查方式和方向给到员工，让员工出面来进行各项工作的审查。这样老板即可定期的来进行个岗位的清理检查，也不是自己直接出面，对员工的情绪影响也就很小，当然，采取轮岗制度虽以上诸多优点，但对老板也是个考验，因为这里面岗位以及个每位业务人员的工作考量方式，如何可以实现员工的单月绩效考核方式和年度表现态度奖励相结合。此外，老板要建立系统的轮岗的规划和管理方式，尤其是岗位交接必要严格执行下去，避免流于形式，对一些重要的工作项目需要当事员工必须进行持续跟进的也可暂不考虑换岗。任何一种管理模式和方法都不是最好的，但经销商可以在众多的方法中选择合适自己的，员工采取轮岗制度也是一样。|!---page split---|
如何让厂家的驻地机构听话
“你们徐主任是不是脑子有问题啊，这笔费用本来就是你们厂家应该掏的!你们从中间卡脖子是什么意思？！大不了这生意不做了！”陈老板啪地摔下电话。一旁刚进来拿文件的销售经理吓了一跳，“又和他们谈不拢了啊？”“哼!这帮孙子！存心卡着费用逼我掏钱！回头我就打电话给他们区域经理！”陈老板余怒未消。
陈老板已经记不清这是这个月第几次和厂家的驻当地办事处那帮年轻人吵翻了。上次是因为调价后的库存产品补差价，这次是为了卖场堆头费用的分摊问题。在老陈的眼里，这帮初出茅庐的年轻业务员根本不知道什么是做生意，只知道按照他们厂家的那几个死规定来，一天到晚叽叽歪歪，这里不对那里不好的。那个负责的徐主任更是笨蛋一个，狗屁的市场经验，轻重缓急都搞不清楚，天天尽搞些华而不实的东西，今天要建设什么市场讯信收集系统，明天要定期分析研究消费者购买心理，我老陈在这市场做了十几年生意，能不知道本地消费者的消费心理？整天搞这些东西还不如帮我去送送货呢！相反，找这帮厂家驻地机构的业务人员办点正事总是那么麻烦，每次事情都被他们搅得混乱不堪。市场费用的划拨总是推三阻四的，面对竞争对手的市场反映也是那么慢，、可是每次打电话去他们的区域经理甚至是到老总那里投诉，也不给个明确的处理结果出来，就知道和稀泥。三天两头惹的老陈一肚子气，要不是这个厂家的产品是老陈的利润主要来源，早他妈不干了。
陈老板不知道，与此同时，厂家的驻地机构负责人徐主任也正在上火，底下的业务人员怨言不断，矛头直指经销商，说来说去就不是肯好好配合，叫经销商提供一下客户资料好组建市场基础信息系统，可就是不给。一些应该由经销商来承担的市场费用却非得顶着厂家来买单，就连超市里面打个堆头买块三合板几十块钱都要厂家来承担，这让业务工作怎么开展？有时候徐主任自己亲自出面，经销商也不见得给面子，真是上火！来硬的吧，这样的大经销商暂时还惹不起，自己还没权利砍了这样的大经销商，每次反映到总部那里得到的回复总是说经销商是我们的宝贵资源甚至是战略合作伙伴，不能简单粗暴的对待，要有方法和技巧，要在不断的摩擦和摸索中前进等等，这不和没说一样嘛！厂家驻地机构的许多工作都是建立在经销商提供的平台上的，经销商要是不配合，这工作又怎能开展的起来？既然是经销商不配合，那我也不是菩萨心肠，没那么大的耐心，做到那一步算那一步，谁怕谁呀！
笔者在华东某省工作期间，也曾遇到过这样的问题，当地的经销商自持规模大，与总部相关领导的关系好，根本就不把厂家的当地机构放在眼里，反而处处给厂家的驻地机构使点小袢子。向经销商要点市场资料根本不给，配合执行性项目没有好处绝对不干，什么市场费用都想往厂家头上摊，动辄向厂家总部领导打点小报告。甚至到闹出经销商做假合同来骗厂家调价资源的事来。由于老板带头，导致整个经销商业务人员队伍对驻地机构都有看法，工作处处给你使点小绊子，原因倒不复杂，我们与经销商也是前世无冤，今生无仇，问题的核心点有两个：一是经销商想挤掉这个厂家的驻地机构，自己的市场想怎么做就怎么做，这中间插着厂家的几个人在这里总是不爽，二是在费用的使用划拨上，按照程序，一切市场费用的使用都要由厂家的驻地机构根据市场情况来提出申请。可这经销商总觉得自己应该享受特殊待遇，总是不断的索取资源费用，并且在相关的承担比例上非要厂家承担更多的费用。当然了，明整是不行了，毕竟是公司的样板经销商啊，但要是不整整的话，这口气又怎么咽得下去？于是就在市场费用预算上，各自的承担比例上，损耗产品的界定处理上，调价补贴政策等等动点办法。当然前提是严格执行厂家总部有关市场费用使用的规划，能不花的就不花，能少花的就少花，能不告诉经销商的就不告诉经销商，总之,有一万种办法让经销商吃苦头的，而且还是暗的，完全合法的。
陈老板与徐主任的冲突以及笔者的亲身经历，实际上也是许多经销商和厂家驻地机构人员所经常面临的现象，也是令各位经销商头疼的问题之一。笔者做过厂家的总部管理层，也做过厂家分支机构的负责人，也做过经销商，经历过这三者之间的角色转换。从中得出不少体会和实际操作经验，在此小谈一二，供各位经销商朋友参考。
厂家驻地机构的功能定义：
为了更好的贴近市场，提供服务，或者说是为中远期市场规划做准备，许多大型企业厂家都在全国各地的重要市场设立驻地机构，例如办事处或是分公司之类，一般这些驻地机构内部分设三类人员，一是由总部外派来的管理者，例如办事处主任或是分公司经理，二是当地招聘的具体业务工作执行人员，三也是当地招聘后勤人员，例如文员，销售内勤，司机等等。主要功能和任务是执行厂家总部的相关下达指令，进行建设与销售管理等工作，具体的包括：跟进经销商的具体市场动作，市场费用的使用评估，费用申请，促销推广活动的具体执行，市场的开发和维护，竞争对手及行业变化的监测，当地中转仓的管理，有的驻地机构还得从事当地KA卖场的直供业务。这其中，对当地的经销商管理工作又为重中之重，毕竟目前许多企业的主要流通渠道还是要依靠经销商来做的，厂家驻地机构的对经销商的具体工作中就要包括督促经销商执行厂家的市场要求，进行相关市场活动，确保价格体系的落实，监控经销商是否在经营竞争品牌，确保回款等等，而在许多厂家的中远期规划中，厂家的驻地机构最终要实现对当地市场的开发、维护、运营功能，然后把经销商就变成了配送商。所以说管理经销商是绝大多数厂家驻地机构的主要任务，在当前的实际运作中，厂家的驻地机构也是经销商与厂家往来最为密集的部门，毕竟经销商一年也就去一两次厂家的总部，厂家高层领导下来看市场也不可能是很频繁的，具体的市场经营工作都得和厂家的驻地机构商量着来的，费用也是要厂家驻地机构向总部申请才能下拨的，许多市场推广促销活动也是驻地机构给承办的，总体上是厂家做市场，经销商做销量，要是这双方合作好的话，真可谓相得益彰，各自都会有比较好的收益。厂家可以获得销量及市场建设的回报,经销商可以更好的利用厂家下拨的资源，确保销量与利润。但出于种种原因，经销商与厂家驻地机构闹矛盾，互相指责甚至是反目成仇的事却是屡见不鲜，这其中的原因在哪里呢？
人际之间的任何矛盾都来自对问题理解的不对称，也就是双方的理解存在一定的误区,厂家的驻地机构与经销商之间又存在哪些误区呢?
经销商认为在与厂家的合作过程中，经销商是负责做销量，厂家是负责做市场工作，而这些具体的市场工作又得要通过驻地机构这个纽带才能进行，但是驻地机构往往是厂家资源下拨的阻碍者和约束者，厂家高层都一再表示过，要给予经销商大力的支持，却常常被驻地机构这帮小子给横刀夺下了。厂家的驻地机构往往又认为自己是市场资源的提供者，为市场争取来了大量的费用与资源，这些经销商还以为这是应得的，而厂家的许多市场动作都因为经销商的不配合而未能很好的执行与实现。这样的经销商我还怎么能继续投费用下去？
笔者认为问题更多的出在经销商身上，许多与驻地机构的矛盾与摩擦都是因为经销商从本位思想出发来看待厂家的驻地机构。认为厂家的驻地机构就是厂家市场服务的延伸与具体体现。加之在参加厂家的经销商年会时总是听到厂家领导层一而再再而三的表示为我们的上帝的服务承诺，心想就连厂家总部领导都这么在表态，那你们这些驻地机构为什么还推三阻四的呢？问题就在于经销商真把自己看成是厂家的上帝了，以为向厂家付了钱，进了货，就应该享受特别的服务了。或者说，这个劳什子厂家驻地机构干脆没有更好，我的地盘我做主，免的一群苍蝇一天到晚在我耳边嗡嗡的烦死了。
错了！
厂家的驻地机构严格的说应该是厂家与经销商的具体合作者，不是你经销商的服务人员，这也是未来厂家对市场实现有效控制的必由手段之一，不大可能轻易就撤回去的。但它也不是经销商的领导，经销商在对厂家的驻地机构定位时要清晰这一点，平等认真的对待方为上上之道。厂家高层的许多话都不过是些场面上的客套话而已，别太当真了。既然是厂家的驻地机构有意识的要来掌控市场和经销商，那经销商对待厂家驻地机构的问题上必须得有个清晰的主动规划安排，多管齐下，实现对厂家驻地机构的管理和一定程度上的控制，而且是越早越好，避免出现僵局出现恶性后果再来寻求处理方案就得不偿失了。毕竟从大了说，等厂家已经具备对市场和经销商的完全掌控能力之后再想翻牌也就翻不起来了；从小了说，经销商这是在做生意，而厂家驻地机构的员工只是在工作，闹翻了，员工损失的也不过是几个月的工资而已，而对经销商造成的直接间接经济损失可就大了。要是经销商能实现在一定程度上的对厂家驻地机构的管控，在大方向的问题上能听从或是受经销商比较大的影响，那给经销商所带来的近期利益和中远期利益都是相当可观的。
那么，怎么来具体实施对厂家驻地机构的管理和控制呢？
首先，要具体的来分析驻地机构的组成和运转情况，前面已经说过，厂家的驻地机构一般由三种人构成，管理者，业务人员，后勤工作人员，这三种人都要分别认真对待，缺一不可，别犯了媚上欺下的毛病。
每一个厂家驻地机构都会有一个运作指导思想，按道理说这个运作思想已经厂家的整体主导运作思想，其实不然，至少可以说不是完完全全的厂家整体运作思想，而往往是这个厂家驻地机构负责人的运作指导思想。将在外，君令有所不受，很多厂家驻地机构负责人都是以自己的思想和思路在操盘运作市场，也就是说，经销商要想控制厂家的驻地机构就必须得先拿下这个最关键的人物，擒贼先擒王，首先要摆平厂家驻地机构的负责人。
出于年龄和阅历方面的关系，这些管理者绝大多数没有总部领导那样的战略眼光和长线思维，（有的话早就上去了），考虑问题的深度相对的就要短浅不少。在利益驱动方面，其组成比例大概是公司利益与个人利益各五五开。也就是说把“个人”看的还是比较重的。再着，基本上大多数在远离总部的分驻地机构当个头目的，自己多少都会有考虑过在其他方面捞点个人利益的想法，（当然，笔者也承认确有些很好的分支机构主管，一心为公，两袖清风，只是笔者阅历见识颇少，见的不多），在这点上，阅历深点的经销商应该不难看出来的。但分支机构负责人和经销商更多时候都在等对方伸出橄榄枝出来，就进一步“加深合作”的问题好好谈一谈，实际上作为分支机构的负责人，往往也是有贼心没贼胆，上面总部的老板在盯着，时不时的敲打敲打，眼皮子底下员工们可又多看着呢，天天都在一起，稍微有点不正常，也就很快被看穿了，难啊，即便是有机会，得了手，还得担心会不会给总部领导发现？会不会被手下察觉？为了弥补或是减轻内心深处的愧疚感，这些有其他收入的驻地机构主管往往会加倍的努力工作，表面的工作往往都能做的很勤奋的样子，这也就是许多厂家的贪污严重的分支机构负责人却能把市场工作做的很好的原因之一。许多经销商也知道也把厂家的驻地机构的负责人摆平，但方式过于简单了，贸贸然的主动出击往往会吓怀这些有贼心但贼胆不足的负责人。还有，不太懂得对这些负责人的有效保护，厂家高层都是些老江湖，眼光很毒的。
笔者认为比较有效的做法应该从以下这三步进行考虑：
第一步：在厂家驻地机构新任负责人上任之后一个月内，经销商应进行不少于三次的主动接触，第一次是以解决其生活问题为由接近，毕竟驻地机构的负责人大多从外地调来，初来乍到，到当地必然有些生活上的问题题要解决，租房、办理暂住证之类的事情，经销商安排个手下给帮助解决一下也是信手掂来的事情，成本低且不说，确能最快速度建立与分支机构负责人良好私人感情的基础。事实上许多经销商对新任主管的个人生活问题不管不问，无形中埋下了隐患的种子，本来这些驻地机构负责人往往都孤身在外，倍感孤独，这样的关怀，很快就能打动他们的心，更何况他们本来都是年轻有活力、有朝气的一群，从感情投资角度首发，这是最好的。第二次是工作情况介绍，市场情况介绍和经销商与厂家合作情况的现状介绍，，这个时候切记不要倒苦水，只是客观事实求实的介绍情况，更多的建议驻地机构负责人亲身到市场去走访去查看。而很多经销商总是喜欢大倒苦水，指责驻地机构的前任负责人或是业务人员这样不好那样不好，实际上经销商有没考虑考虑过一个问题没有，驻地机构负责的信息了解渠道不可能仅仅是找经销商了解一下情况就完事的，肯定是要和当地的业务人员，区域乃至总部的相关人员进行情况了解的，经销商在倒苦水发牢骚的时侯，说的一时兴起，嘴巴上少个把门的，有些事情不管真假也就顺嘴带带出来了。而在厂家驻地机构新负责人的眼中，经销商，自己领导及同事的信息提供渠道中，分支机构负责人肯定更多的相信自己人的信息，要这两者其中存在矛盾，那肯定是经销商在扯蛋，无形中就导致分支机构负责人心目中埋下了对经销商不信任的种子。第三次应该要安排一次较为正式的接待活动，双方全体人员集中到场，由经销商出面，热热闹闹的搞一次。
不管在那一次会面中，都不要表达经销商自己与厂家总部领导的关系有多好多好。许多经销商在这里犯了个致命错误，以为与厂家总部关系好能更助于与分支机构打交道或是有点恐吓意思在那里。但从分支机构负责人眼里却不是这么看，你经销商与总部领导关系好，那以后与我要想自己干点什么不都被你汇报上去了？再着，有个这个阴影存在，以后即便是经销商主动伸过些深化合作的橄榄枝，分支机构的负责人也是不敢接的，经销商与总部领导关系这么好，以后通过这个把柄搞掉我不是分分钟的事情？在这个问题上，即便经销商与厂家领导关系再好，也得要忍住别说，是聪明也得要装三分糊涂。
第二步：为分支机构的负责人创造利益
这个利益是多方面的，第一是安全问题。安全也是利益。
厂家总部这些驻地机构的负责人也是又用又防的，防止被经销商拉下水，造成公司资源浪费或是被侵吞。这一点上基本是每个厂家总部领导都会考虑的问题,也是现在许多企业进行远程管理中的一个重要难题，企业可以通过最先进的电脑网络和系统及时获得最新的销售数据和市场动向，但先进的系统不可能监控所有的问题，也就是永远不知道驻地机构人员的心里倒底是怎么想的。当年蒋介石在解放军横渡长江前曾去视察南京长江前线战区情况，下面的情报官汇报说他们刚从美军那里引进的最先进的无线电侦测设备，解放军的无线电一但有动静，这边马上就能知道，绝对可靠，蒋委员长长叹了一口气，言道：“人是最可靠的，人也最不可靠。”这话被不幸言中，掌管该设备的国民党官兵被我地下党策反，先进的设备一点也没发挥作用。
厂家的总部领导也会从经销商对分支机构的态度和反映也能判断出来之间的合作状况,一种是经销商大力表扬分支主管，在厂家总部看来十之八九是被摆平了。还有一种是基本上没声音, 不说好也不说坏, 这更危险, 说不准在闷着头干票大的呢。比较令厂家总部放心的经销商的不间断的投诉, 指责分支机构员工犯了些非原则性但站在经销商立场上又具备有一定利益损害的事情,。例如费用卡的太死、申请费用金额不够、死活要经销商承担费用、把价格体系卡的太死等等。经销商要学会闹，这个闹的目的就是保护好厂家驻地机构的负责人，尽可能使厂家总部领导相信双方存在一定的敌对情绪。存在互相牵制的效果，这也是厂家总部领导最喜欢看到的。
相关的费用及支持要求最好安排由经销商业务人员向厂家驻地机构业务人员提出，再由驻地业务人员向负责人再提出，按照这个程度来，千万不要经销商直接要求负责人直接向上提出费用，申请从表面上减少负责人与经销商的直接接触，留出足够的缓冲后旋余地。
第三步：正面的业绩回报
驻地机构负责人在企业能够生存, 是要靠业绩来支撑的, 这个业绩包括了三个方面, 一是驻地机构的工作态度, 二是市场建设情况, 三是具体的销量。经销商有策划的投诉就是说明了驻地机构的工作态度，在具体的业绩汇报方面，除了厂家驻地机构的定期汇报外，经销商可考虑每以月工作报告的形式向厂家总部领导说明本月的市场建设及销量进度，从另一个侧面又来肯定厂家驻地机构的工作。
个人利益，这个经销商根据自己的情况做出相关的安排，外派机构的负责人大多为年轻人，更多是尚未成家的年轻人，由于阅历和层次的关系，看未来的长远性和利益线都比较短。所以，我们不能指望这些年轻人具备厂家领导那样的深谋远虑和长线思维，十几甚至几十年后的事情对于他们来说实在太遥远，能想到几个月以后的事情，已经很不错了。经销商可根据相关的比例进行一定程度上的安排规划，但不宜开远期支票。
以上这三步的设立和运做，可有效的确保经销商与厂家驻地机构负责人建立较好的合作基础，都是在确保驻地机构负责人安全的前提下，再进行多重利益点的结合，方能进行更深化的合作。
第二方面，我们再来谈谈厂家驻地机构的业务人员，这些驻地机构的业务人员大多为当地招聘，眼光及利益线更短，笔者建议由经销商的业务人员为主导来进行接触，一些市场费用动作的建议由经销商的业务人员与厂家驻地业务人员共同考察市场再进行分析判断后后，再由经销商业务人员向厂家驻地机构的业务人员提出，再按照程序向驻地机构负责人提出申请与要求。同样的道理，也得要安排些相关利益付出，经销商千万不要认为已经摆平了驻地机构主管就万事大吉了，省官不如县管，县管不如差役。厂家的业务人员认定是经销商每月一定有些好处拿出来的运用在在处理厂家关系方面的，要是没有自己的份的话，那一定是让驻地机构负责人都给吃了，导致许多不必要的猜疑，从而影响经销商与驻地机构负责人的深化合作。在对厂家驻地机构业务人员的利益付出上，可考虑进行三点利益的组合付出。
一是可以以出厂价购买自己厂家的产品。
二是每月一次的聚会双方业务人员的聚会，增进感情。
三是每月的定期礼品，也无非把A厂的赠品送些B厂的业务员,再B厂的产品送些给C厂的业务员.，在经销商安排给员工逢年过节发点福利品的时候也给厂家驻地机构的业务人员也同样安排一份，增强归属感。赠送金额控制在厂家业务员每月收入的百分之五到十之间，别舍不得这点小钱，带回来的往往是更大的利益。而千万不要认为自己已经是厂家的上帝了，这些厂家驻地机构的业务人员只是厂家请的劳动力，经销商不存在对这些业务人员的任何指挥权。
第三方面：厂家驻地机构中的后勤人员
驻地机构销售内勤、财务、文员、司机等后勤人员常常处在分支机构的最底层，往往是整个公司拿着最低薪水的员工，但是他们恰恰也是厂家范围内最活跃的因素。因为工作较为简单，不用动什么脑袋或者是耗费很多的精力的，大脑的思想精力就放在别的方面了；加之他们的薪水低，看主管的高薪水和经销商的高收入都不是很顺眼。闲来无事，便要来研究经销商与驻地机构之间人的关系，发挥想象力，而许多厂家也喜欢通过这些内勤人员来实现对驻地机构的监控，总部往往需要通过这些内勤获得第一手资料，不管这第一手资料是否准确，都是总部领导判断情况的基础。
同样的解决方式也比较简单，用对待业务人员的三个利益点组合就可以了，再加上一点：强调经销商自己内部与之对接的后勤人员要有主动服务意识，
以上就是对厂家驻地机构三类人员的分析和相对对应措施，为了更好的增强双方的有效合作，经销商还要在内部管理总注意以下方面：
1．经销商在对自己业务人员的管理也要有所注意，首先不要卖弄自己与厂家高层的关系，表露出轻视厂家驻地机构的信息，这样一来很容易给下面的业务人员做出负面的样板作用。（当然，在适当时候时候也要发发对驻地机构负责人的牢骚），
2．强调业务人员与厂家业务人员的持续沟通，增强配合的意识。教会他们问题一定是需要经过充分的沟通和理解，才能有效的解决，简单粗暴的方式无助于解决问题，只会把问题搞的更糟糕。
3．强调学习，一方面是要求业务人员增强自身本领，二是提醒业务水平提高业务水平就是增加业务效率，增加的业务效率就得当相对应的个人收益。那么向谁学习呢？就是要把厂家业务人员作为学习对象。
在经销商费了这么大力气之后，经销商所取得的其他方面视角效应应该是这样的：
从厂家总部领导的那里来看：
一线的兄弟们很辛苦，经销商很不好对付地，又要保证经销商正常运作，又要顶住经销商种种不合理的费用要求，这帮驻地机构的年轻人们真是很不容易啊，今年的优秀办事处或是优秀分公司的奖励要考虑一下他们。
从厂家驻地机构员工（业务人员和后勤人员）那里来看：
我们头可真不容易啊，经销商这么难缠，头还要顶住，看来双方关系不是太好啦，可能还没我和经销商的的关系好呢，不过，经销商也挺不容易的，赚两钱也很累的，对我们还不错的，我们的头是不是卡的也紧了点吧，能给人家方便还是给人家方便一点嘛。
从厂家驻地机构负责人那里来看：
嗯~~~~嗯~~~~嗯~~~~不错~~~~~~
忙活了了大半天，相关关系都摆平了之后，经销商能得到那些利益？毕竟还是要真金白银收到口袋才是最终目的。
踏板的作用：
很多时候，厂家离自己实在太“远”，那么怎么样才能走进厂家的核心，来使自己的事业得到一个长足的发展呢？驻地机构作为联系厂家高层的踏板，或者说说厂家和经销商之间的润滑剂，而不是阻拦者和绊脚石。
市场费用资源的有效争取：
厂家的钱有的是，问题是你要的在不在点子上，闭着眼睛一个劲的瞎要是搞不出来多少东西地。厂家今年的重点在于进入市区KA卖场，经销商却在拼命要费用进行周边农村市场开发，那里有多少费用可以批下来的，双方关系的好，许多厂家业务人员甚至会帮助经销商想办法怎么向厂家争取费用。（这也是许多厂高层领导对驻地机构的远程管理中最担心的地方）
信息的来源
厂家的动作信息，市场行业变动信息，竞争对手的变化信息，其他经销商的有效市场开发经验和内部管理等等，这些对经销商非常有用的信息要是自己来收集费时费力，而许多厂家都有专门的部门和人员来进行收集分析处理，直接获取不是更方便？
同时也让他们促进你！
另外一个角度看市场看管理，毕竟经销商也会糊涂、犯错，如果驻地机构能同时成为危机的提醒者和事业发展的引导者，也不失为很好的合作伙伴和“良师益友”。
借用脑力
经销商发展到一定程度之后，最需求的不是跑腿的执行性人员，而是有头脑的策略性人员，而厂家的业务人员大多经过专业培训、眼光思维高度都比经销商自己的业务人员好很多出来，发动这些脑力为你所有也不是件难事。
后论：
在每一个行业中，经销商在与厂家的驻地机构通过某种方式产生合作才能产生最大化的利益收获，这点相信每位经销商都比我清楚，笔者也就是不用在此班门弄斧，只是将一些具体与“人”打交道的方法和技巧与各位做一探讨。|!---page split---|
解救沉迷中的当局者
--------企业引入顾问制度的探讨
上海捷荣商贸有限公司是家经销进口小家电的中型企业，老板袁总是个资深海归派了。早在十多年前，袁总就已经远赴温哥华，一直在国外学习和工作，去年才回到上海。刚回来的时候，一方面是感慨祖国的建设是日新月异，另一方面开始感觉到自己对今天的国内情况了解熟悉的不是那么到位了。
袁总在国外工作期间是在一家小家电的贸易公司做业务助理的，几年工作下来，对小家电的行情也较为熟悉，随着生活水平的日益提高，冰箱空调洗衣机等这些大型家电已经属于城市家庭的基本装备了，但人们总是在追求更高的生活品质，品质看细节嘛，各类小家电产品即将是一个消费热点。袁总结分析国外的小家电行业的发展趋势，结合了国内当前的小家电市场现状，认定这里面有巨大的商机存在，做生不如做熟，决定投身这一行发展，自己也不去挤在一堆已经越来越不值钱的海归派中去找工作，自己干脆开家专做小家电的代理公司，直接当老板。
通过与原来的国外老东家的联系，凭借着当初良好的人事关系，袁总很快拿到了几个适合中国市场小家电系列产品在华东地区的经销权，公司是很快就开起来了。对于产品，袁总是很熟悉的，毕竟在国外做了几年的小家电专项业务，但是如何具体的把握国内市场状况，以及对员工的管理方面，具体的在国内做生意，这几个方面袁总心里可是没多少底。国内企业的常规办法是聘请职请职业经理人来打点公司，袁总毕竟在国外工作多年，接触过国外不少先进的管理方式和经验，根据自己当前的现状与首要任务，没有采取直接聘请职业经理人的做法，而是与一家咨询公司签署了长期合作协议。由这家咨询公司组织一个顾问群定期来公司，运用这些专家顾问的各自专长来进行辅助企业管理，顾问们的工作包括制定相关的企业内部管理制度，相关的市场战略规划部署及大的战术动作设计，直接招聘进来的员工更多的是进行执行相关的任务和已经设计分解好的具体事务，顾问们还要保持对各项任务计划执行进度的监控，保持及时督促和纠正。也就是说，袁总的企业里没有高层，只有中层和基层，员工们也不用操心策略方面的事情，只需按照相关的下达任务清单去执行好了。由于企业机构简单，因自己执行不到位产生事故也找不到相关部门去扯皮，都得要自己承担，还不如集中精力把事情做好。
时隔一年之后，袁总的公司发展迅速，已经在华东地区开拓并稳定小家电产品的销售网络，业务量也蒸蒸日上，公司开业的第五个月就实现了赢利，并且持续保持至今，预计到今年年底，业务量和赢利状况还将有个大的飞跃。
袁总的成功很大程度上依靠于这个专家顾问团在他身后作为支撑，使袁总避免了不熟悉国内市场现状和不擅长企业内部管理的短处。各项工作由袁总和顾问团确定下来之后，由相关的顾问进行具体分解，交由企业的中层基层去执行，避免了很多内耗。顾问们作为企业旁观者和指导者的结合体，在具体的工作安排和事件分析上不用考虑太多的企业内部人文因素，重在强调规划与结果，内部管理上有专业的顾问进行分析和制度制定，避免了因为制度设定的不合理性而导致的员工工作效率和工作积极性降低。外部市场顾问则发挥其各自对市场的熟悉和运作经验，快速有效的设计市场/客户开发计划，避免了新手进行市场计划设计时的盲目性，这一些专业的顾问承担分解了大部分的管理工作，使得袁总能得已解放出来，把更多的精力投入到企业的宏观管理上去。
现如今企业内部管理与外部市场管理的难度和复杂程度正在日趋上升，对老板的管理水平要求也是越来越高，问题是许多老板自身的能力、水平、精力、专业度等等尚不能完全能应对，但生意还得要做下去的，怎么办？就要借助他人力量了。大多数老板们的解决办法是高薪聘请素质高的职业经理人来承担相关高级职务，来弥补自己许多方面的不足，但在实际的执行运作中，也是存在种种问题，一是国内真正高素质的职业经理人数量本身就很少，想找一个出来还真不容易，但有点三脚猫工夫却敢夸海口的能人却是满天飞。毕竟是人心隔肚皮，还没那个老板的眼睛是带X光透视功能的，万一找错了无异于引狼入室，祸企殃民。二是即便是招进来优秀的职业经理人，可老板能确保公司的内部环境能留住这些高级人才吗？这些职业经理人等高级员工对环境要求是很高的，因为这些职业经理人在行业总是处于供不应求的地位，有的企业和猎头在找他们的，干的不爽立马闪人，绝不会像低级职员那样为了一个月三瓜两枣的工资还会苦熬下去。三是这些职业经理人与老板之间的磨合问题，企业里想法最多的人就是老板和这些高级职业经理人。双方的思想碰撞都是很厉害的，而其他普通员工的思想绝大多数在表面上肯定是附和老板的，这就更显现出这些高级职业经理人思想上的独立和非驯服性，又有多少老板能容忍这种思想上的碰撞？
这也就是许多老板对高级职业经理人所头疼的问题归结，要么是请不进来，要么是请进来发挥不好，要么发挥的好又留不住。
而采取顾问引进的办法可以有效的解决这些问题，首先老板们找顾问们的时候必然首先看中了顾问在某方面的高度专业性，可以有效的借用一些成熟经验和渠道，避免企业走许多弯路，提高效率。加之顾问置之度外，眼光更为宽广，高度还可上升到整个行业和政府高度，看待企业的管理和发展就更有全面性，可有效的发现新的商业机会和规避危险，并且由于视角的不一样，企业内部一些习惯性视而不见的问题往往得以被发现指出。这点特别是体现在成本节约上面。往往许多省钱的地方自己看不出来，已经麻木或是习惯了，外来的顾问却能一眼就看出来。顾问不在企业内部的编制内，并不依附企业，（绝少有顾问仅靠企业的顾问薪金作为唯一收入的）加之地位特殊，对老板也不存在什么畏惧心理，没有什么东西阻挡顾问们指出问题的，对老板之下的员工更不必顾及很多东西，也就敢说真话，对企业和老板来说，最难得可贵的就是这个说真话了，而企业的员工却可能因为顾及到种种原因，金口难开。
作为老板看来，许多自己不方便的问题可以通过顾问说出来，特别是在股份制的公司里，在一些众口难调的场合，找到一个突破点，一些敏感问题也可以通过顾问的有争议的问题和敏感的问题也可以通过顾问讲出来，避免把矛盾的方向对准老板或是给老板留出一个缓冲和收场的余地。
我们谈了这么多请顾问的好处。那在引进顾问之前先得要想好几个问题：
1．请顾问过来具体做什么
2．在那里请这些顾问
3．请什么样的顾问
4．怎么来管理这些顾问或者说如何有效的发挥出顾问的作用
根据笔者的亲身经历及所见所闻，整理一二，以于各位探讨，
请顾问过来干嘛？
1．企业的战略规划设计
一个企业要是没有明确的方向也就是战略，不可能有大的发展成就，战略规划不是许多老板想的今年要做一千万、明年要做二千万，或者是“三年内争取行业第一”口号这般简单，这是一个系统的工程，是一个企业现有资源与未来发展之间的一个整合过程，要制定出行之有效的企业发展战略得要充分考虑到三个方面的因素，老板个人意识，行业未来的发展状况，企业目前的资源及未来可调用资源状况，特别是这个行业未来的发展状况，许多老板都是依据自己对这个行业的理解和判断，这样就存在一定的危险性，还有这三者之间的联系整合问题，也是老板们经常犯的错误之一。而通过资深顾问往往能够通过更高的层面来看待这个问题，看的更深远，看的更全面，对企业的战略规划设计也就更安全。在很多企业，这些事情往往是由高级职员来做，但再高级的职员也只是职员，很多的思维高度上升不到老板的高度，或者说是一个全局的高度，也就很难保证这个战略规划的质量了。
2．战术设计市场策略的制定
战略和战术是相辅相成，在战略部署形成明确之后，紧接着就要围绕着这个战略为中心，制定相关的分解成具体战术动作，专业的顾问在战术动作设计方面具备大量的实际经验，可有效的保证战术方案策略的有效性与可执行性。 这些具体些的战术分解设计在许多企业里是由中层职员来做的，但许多中层职员往往会考虑到给自己留太多的退路和余地，在活动案的设计上就很难确保为绝对围绕战略中心来做，导致资源使用的效率和工作效率得不到有效提升。
3．优化内部管理
内部管理是企业生存的关键，没有无用的士兵，只有不会指挥的将军，一套优秀的内部管理系统对促进员工的工作效率和工作积极性会有很大的作用，而一套糟糕的内部管理系统却能逼走许多优秀的员工，且况，内部管理系统并不能一成不变的，而是需要根据环境的变化持续优化的，专业的管理顾问可以运用专业经验来做很多正面的促进。
其他还有：
4．新产品新项目的引进评估
5．人事问题的管理及新进人员的评估
6．危机事件处理
7．政府媒体部门的公关
8．内部培训
9．财务顾问
在那里请这些顾问呢？
现在有许多专业的咨询公司都有顾问的输出服务，但价钱不便宜，对大多数最需要顾问的中型企业不太适合，可以考虑根据组合需要分别采用单独聘用的形式，
1．大学里的专业教授导师
2．返聘已经离职的老员工（这种已经离职的老员工往往能点出企业内部的许多问题）
3．行业内的资深经理人
4．自由的职业咨询人
5．政府职员（政府部门相关部门领导干部的，这个就有点“近水楼台先得月”，对于及时的相关政策法规自然有着不可替代的优越性。以及在资源获取和意外事故处理方面也有大有裨益的）。
怎么来与这些顾问相处
首先要明确一点，单个顾问的作用是有限的，要想有效的发挥出顾问的作用，就得征集各方面的专家顾问，组成一个顾问群体，这样才能最大化的发挥出顾问对企业发展的整体作用。对这些专家要本着尊敬的态度作为前提，虚心请教，要有足够的心胸来容纳顾问们的批判与意见，自认为做不到这点的就不要浪费钱去请顾问了。
顾问们具体的工作形式可考虑采用集中周会或是月会的形式，单独的项目亦可单独安排，薪金支付方面亦采用季度支付的方式较为妥当。还有一点的是，不到万不得已，不要轻易辞退一个顾问，往往这些顾问都在行业里有一定影响力和权威性，要是惹恼了估计企业的代价是比较沉重地。
后论:
实际上笔者在这里谈到请顾问过来做的很多事情都应该是企业的高级职员来做的事情，但由于国内职业经理人的数量及素质都还尚不稳定，即便是引进了这些高级人才，管理也是个问题，也就很难保证这些高级职业者是否能把事情做好，反不如淡化这些高级职员的作用，由顾问来做这些事情，把职员的使用方向集中到执行层面。简而之就是老板自己设定一些大的战略框架，由顾问们进行论证与分析，并分解成相应的战术，再交由自己的员工进行具体执行。最大发挥顾问们的战略与员工的执行力这两着最大的作用。
但是顾问毕竟只是顾问，只是起一个参谋部门的作用，当然也要把握一个方向，顾问的作用顾名思义是使其“顾”，问其“事”的，顾问的意见作为一种参考意见或是换视角看问题的了解，照单全收就过了，要有合理的管理体系使顾问的作用发挥到最优。“自己的孩子还要自己知道”，作为企业的决策者必须有清醒的全局思考取其精华、去其糟粕，才能最有效的起到顾问的作用。最后决定还得要老板亲自来拍板。
潘文富，aihuau（爱华网）专栏作者，上海英昂企业咨询有限公司CKO(http：//www。inoutchina。com)，中国经销商研究发展中心(DDRC)高级研究员， 森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运管理者，咨询顾问等复合工作经历及视角。在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及领域包括快消品，纺织品、人力资源管理 、广告设计等行业，在四十多家营销财经类刊物上发表论文百余万字，出版关于经销商问题、个人创业问题、低成本管理等方面的个人专著十二本。电子邮件：Email：[email protected]
