爱华网经销商仓库管理升级
由于工作的关系，笔者这些年少说也看了几百个经销商仓库了，看的多了，也就逐渐看出些门道出来了。基本上来说能做个简单判断，若是这个经销商能管的清清爽爽，货帐卡齐全，那么，不管这个经销商的现在规模怎么样，基本可以判断是个有一定发展前景的经销商，若是某位经销商要是把仓库管的像个猪窝一样，乱七八糟，即便这位经销商当前有些规模，估计今后的发展还是个问号。一室不扫，何以扫天下，仓库管理事小，却也能预见着这位经销商的未来发展前景。但是，笔者这些年来所看过的N多经销商仓库，还很少有经销商能把仓库管理的清清爽爽的。大多数经销商仓库一眼看过去，往往货堆满仓，堆放混乱，且大都是具备如下几个特点：
1． 仓库越便宜越好，许多经销商仓库往往都选择在工厂的旧厂房或是旧仓库，很少有愿意去租专业库的。
2． 仓库的多功能合一，仓库也是车库甚至是员工的住宿也混杂其中
3． 损耗商品多，且没有进行集中妥善存放。
4． 条块管理不清晰，产品未曾实现分区管理。
5． 商品叠放不规范，往往是货箱上下不齐，上面向左右歪，最底的箱子可能已经压变形了。
6． 货堆上看不到货卡，仓库内的管理帐目简单。
7． 防盗、防火、防鼠、防潮措施不到位，很少考虑货品之间的质量影响问题。
8． 很少考虑仓库内的清洁卫生
一句话概括，不专业不清爽。这些混乱的管理方式给经销商带来的弊端是明显的。首先是商品的损耗大，商品难以做到先进先出，出货速度和效率也就难以保证，对业务工作难免有影响，仓库的有效使用率有限，且隐形费用增大，这又导致仓库的使用成本上升。还有一点的是，仓库的混乱局面非常影响经销商的公司形象，现在厂家的市场开发代表一般都是第一个看经销商的办公营业场地，第二就是要看经销商的仓库，经销商的仓库状况不仅仅代表着该经销商的实力，还能直观反应了经销商的内部管理水平，甚至会对厂家对经销权的决定会产生一定的影响因素。当然，做好仓库的管理不是仅仅给人家看的，更重要的是自己使用起来要做到高效便捷。
综合到市场环境变化趋势，当前阶段正是许多经销商的第二次转型升级期，经销商的升级是个系统的升级，包括人力资源管理升级，财务管理升级，运营管理升级等等。当然，其中也包括这个仓库管理升级，笔者也看过一些经销商在仓库的管理问题上是下了一番功夫的，特别是一些在外资企业工作过，熟悉相关管理经验的经销商，这些经销商所管理的仓库与高标准的专业仓库管理水平不相上下，使用销效率相当高。笔者总结了全国各地数家高水平的经销商仓库管理经验，以供各位经销商同行在进行内部的管理升级时参考使用。
1． 整体系统中的一个环节
首先要明确一个概念，在当今的环境变化要求下，经销商要以企业化的内部管理标准来要求自己，企业化管理的特性之一就是要紧密企业内内部各个部门之间的联系和衔接。在经销商整个运营系统中，一切都是其中的一个环节，每个环节都有相衔接和连接的地方。千万不要做成铁路警察，各管一段。仓库的管理也不仅仅就是管好一个仓库那么简单，而是得做好相关的连接点管理，那么，作为仓库，又有那些连接点呢？
在企业化运作的系统中，仓库管理不仅仅得是管理仓库本身，还得做相关连接点的延长管理，例如说延伸到与厂家的仓库，下线客户的仓库之间的主动联系与货品资料查询，仓储一般都是联系在一起的。除了经销商自己的运输车辆外，仓库还得主动与厂家的运输管理部门和社会运输车辆保持联系，与厂家的运输部门保持联系可确保及时的获知厂家的送货安排计划，对于相关的接车、卸货、入库等工作也好做提前准备安排；而与社会运输车辆的联系则可保证在经销商自己运输车辆出现调度紧张时，或者是在短时间内急需大量车辆进行紧急调运货的情况下，可及时的通知安排调度相关的社会车辆，这里还需要仓库建立各类社会租借车辆的档案资料，做好随时随地调度车辆的准备。
2． 仓库与销售与管理层的紧密联系
在有条件的情况下，经销商可建立一套仓库与销售部门与管理部门之间实施即刻联系沟通的电脑网络系统，这样一来，业务人员的货品查询，销售部门的开单发货，财务部门的帐务核算，老板的情况掌握等等工作都方便多了。如果做不到，就是改成库存日报制度，虽然在即刻传送上要慢一点，但毕竟这个成本和技术难度都很低的，也较为容易执行。并且，除了这个库存报告外，仓库还得定期向相关部门提供库位使用率分析报告，仓库安全工作报告，仓库费用使用情况报告，部分产品的保值期提醒报告。
3． 帐务管理
这也是个管仓库的基本活，仓库库存帐目无论如何都得做清楚，做到帐、表、货卡三点一线，具备动态的帐、表、卡体现能力，这里有个简单的检测标准，若是一个经销商仓库在两个小时内还做不到基本的库存情况盘点的，那这个仓库管理可就存在许多不到位的地方了。
4．损耗产品的管理与处理
许多经销商都有个特性，喜欢与厂家在损耗品的问题上争论不休，特别是在厂家送货过程中产生的损耗。但是，这些与厂家争的脸红脖子粗而获来的补损耗商品往往是事后就忘了，丢在仓库某个角落里，到手之后又没有多少精力去管。加之这些补损耗货品一般是不入帐的，多少也没个准头，往往肥了仓库的管理人员，或者是滋生了仓库的腐败。在仓库的管理项目中，可将损耗产品的问题列为一个单项，设定损耗产品的来源渠道、鉴别标准、专区存放，处理方式（是及时退回给厂家还是折价处理或是另寻渠道进行消化）
5，具备突发情况下的快速库存货品转移能力
在遇到政府部门的货品封查，水火之灾，厂家查获等突发情况时，仓库应具备快速的货品转移能力，尽可能减少突发事件带来的损失。要想做到这点，一是要库位清晰，摆放合理，二是有迅速的运输车辆调度能力，三是得提前有备仓。
6．安全问题防范
仓库的基本安全防范也就是防盗、防鼠、防潮、防火、防货堆倒塌等几个方面，额外的几个方面是防止产品之间的串味和能引起质变的影响，并要做到对部分产品的保质期进行定期监控。
日防夜防，家贼难防，要是仓库里有内鬼，这个内在的危险性要比外来的危险性大的多。在预防方面，除了完善日常报告制度外，突发性的仓库盘点也很必要。在这点上，具备两小时的全仓盘点能力的作用点在这里就能体现出来优势了，还可考虑采用仓库管理人员的轮岗制度，避免岗位人员固定带来的滋生负面因素的可能，并且利用交换岗进行盘库。
9． 库位使用率的提升
仓库的成本是经销商整体运营成本中相当大的一块，提高现有仓库的使用效率就是节约成本，根据各类商品的进货频率，合理设置各类商品的存放位置，通过设置重型货架等方式，来提高空间利用率，总之，群策群力来最大限度提高库位的使用率。
10．细节设计
A：靠仓库门口一定要预留一块足够大的空地，一是考虑人员进仓及上下货方便，二是便于在有些时候，使得一些需要在短时间内快速装卸的特殊货品（特别是倒货之用）有个临时的存放地。
B：整理出一块空间，给厂家存放促销宣传品之用。
11. 保持学习
仓库管理也是门学问，在这点上厂家在仓库管理上的经验和管理方式要先进的多，经销商可根据情况组织自己的仓库管理人员来学习厂家先进的仓库管理经验，以及学习本地同行的仓库管理经验，不断的调整自己的仓库管理水平。
在经销商的仓库管理问题上，笔者认为有两个核心点一定要抓住：有效对接，高效运作。|!---page split---|
未雨绸缪----经销商的事故预案系统
2003年8月，武汉骄阳似火，热浪袭人。在武汉的卖场圈子里比这个更火的事件是某国际型连锁卖场集团在武汉的首家卖场即将开业。这对原本已经高度饱和的武汉零售市场又是一个大的冲击。武汉第二大商业卖场集团XX集团又一次紧张起来，这家即将国际型超市的门店遍及全球四大洲五大洋，一向所向披靡，一直高居行业榜首。武汉市区超市卖场之间的竞争本来就够激烈了，再来这么个国际大超市，以后这生意还怎么做？不过不要怕，虎落平阳被犬欺，龙搁沙滩被虾戏！洋超市不见得就能适应武汉这块水土，强龙还难斗地头蛇呢，发挥我们本土化超市对本土市场的洞察力及对消费特性的熟悉，拿出点恨招出来，给他洋鬼子来个下马威，打他一仗，杀杀他的威风，把咱们的看家武器拿出来。也是武汉消费者最能接受的促销手段：砸价！好好的收拾一顿这个洋鬼子。根据XX卖场以往的特价商品促销经验，精选了几支小包装食用油、散装米、小家电等日常家用商品作为特价商品，提前备货压仓。在洋卖场开业的当日，XX集团下辖各卖场这几支特定产品一齐亮出特价牌，并在武汉晚报上进行广告宣传，消费者如过江之鲫，群起而涌之，相当程度上分流了新开卖场的客流量，抵消了些开业人气，看目的基本达到，发动价格战的XX卖场集团是过瘾了。而作为这家卖场集团的几家包装油供应商却是叫苦连天的，新卖场首先过来责问怎么回事？刚开始合作就这样？给我们的价格里面掺了多少水份？以后生意不打算做了？是不是与那些老超市合伙整我？欺我新来乍到？
紧接着厂家的驻地机构也找上门来，价格体系现在已经是很多卖场的生命线，价格体系一但受到破坏，厂家的人员反映比经销商慢不到哪里去。但厂家不是卖场的直接供应商，找卖场理论人家根本不理的，只有把一肚子气撒在供应商头上，你是怎么与卖场谈的啦？年度返利不想要了？这个月的进货有奖也不想要了？紧接着，其他未参加特价活动的卖场投诉电话又过来了，要供应商给个说法，是不是我们也可以这么低价抛售？还是给我们前期进的货给补差价？卖场厂家这头还没忙完，得，批发市场的小老板们又找过来了，这是怎么回事呀？还让我们怎么做生意啊？这不是坑我们嘛！
包装油的经销商老板们焦头烂额，这边又要去与新卖场协商，那边又要去与厂家解释，还得注意平衡批发市场的二批商们，这个问题要是不迅速解决好，对十月份的国庆节团购将产生重大的影响。
这次特价风波牵涉到的两家包装油经销商，一家老板亲自坐阵指挥，事情处理的还算比较快的，但也耽误了不少其他生意。另一家包装油的经销商郑老板因厂家组织的统一培训去新加坡了，老板娘和销售经理在家里乱做一团，频频给远在国外的郑老板打国际长途。可这远水解不了近渴呀，由于事情处理不及时，损失到是小事，还给卖场、厂家、渠道都造成了不小的负面影响，直接影响以后的合作，郑老板在新加坡也是寝食不安的。同样与郑老板在一起参加培训的沈阳经销商韩老板见状过来询问出什么事了，郑老板竹筒倒豆子般的把事件的经过和现状原原本本讲述了一篇，韩老板一听，便道：“哦，就这么个事啊，我那也是常有的事啊，不过我从不像你这么着急。”郑老板惊奇的问到：“你不着急？！这种事情一个月出那么两次就搞的人焦头烂额，你还不着急？！”韩老板道：“我的确是不着急，因为我有一整套的事故预案处理系统，基本上经营过程中可能出现的问题都有相应的处理解决程度，出了什么样的事故就直接启动那套解决方案就好了，我急也是干着急。”郑老板急切的问道：“你那套预案系统是怎么样的”。韩老板道：在我的预案系统中包括了在日常经营活动可能遇到的各类问题，卖场破价也是属于比较常见的事故之一，就拿这次你这边的新开卖场的破价事件来说吧，在我那边，首先按照预案系统，在这家新卖场开张前，相关业务主管就要按照新开卖场的预案系统中的流程，控制新开卖场及其他可能发动价格战卖场的进货量，提前和厂家及其他卖场打招呼，说是某某家超市开张在即，我司已控制发货量，以防万一云云，避免一旦出事厂家与其他卖场方面的误会，并且明确新卖场开张当日其他卖场的当班人员分别是谁，提前给他们进行打预防针，也是便于一旦事故发生能最快的速度找到相关人员，若是一旦发生破价事件，一方面迅速通知厂家，并迅速通报其他卖场，解释原因，并告知新卖场的大约库存量还有多少，通报批发市场上的下线客户，解释情况。让他们别慌别乱，只是短暂行为，且经销商和厂家已经在采取措施进行处理了，不会对批发市场的销售产生多大的影响，更不会对团购的高峰产生影响。也就是说，不管我在不在家，事故的处理都不会出现大的问题，向我通报一下，然后按照相关程序去执行就是了，这类日常的事故也不用我亲自出马去处理。”
卖场破价这种事故对经销商来说再熟悉不过了，事情发生了就要去解决，这个解决的方法和流程是怎么样的，如果预先有一套贴合该市场该经销商现状的全套事故处理解决系统，一但事故发生，各相关人员按照相关程序来有条不紊的进行协调处理，事情的解决是不是要快捷很很多？办事效率也会提高不少。在这个解决系统中可将各人员各岗位各职责全部罗列清楚，大家各司其职，避免推拉扯皮，避免内耗，争取在最短的时间内以最高的效率来解决问题，把损失和影响降低最小程度。这套预先准备好的事故处理系统就叫做预案系统，在许多国际型的企业里面，方方面面的事故预案系统已是必备系统，因为除了能快速有效的解决问题外，他还最大程度上摆脱了事故状况发生以后领导指挥者的依赖性。即便是政府部门，现在也开始引进预案管理系统。大家可以回忆一下，自去年的非典后，卫生部就向全国各卫级卫生机构编写下发非典的全套预案系统，今年春季时再有非典发生时就简单多了，遇到什么情况启动相应等级的预案，比去年乱作一团各自为战的效果好很多了。
像韩老板这样的预案处理系统，在一些思路先进的经销商那里已经开始采用了。正常的业务流程下属们都会处理，但一旦遇到问题和事故都是往往要老板亲自来亲力亲为协调解决处理，从而把许多老板陷入其中。运用这套预先案系统很大程度的缓解了经销商老板的日常工作压力，更重要的是把老板从每天的许多繁杂事务中解脱出来，去思考从事一些更为重要的事情。在此把这预案系统为各为经销商做一说明，以供大家参考使用。
经销商不是在进行了经销商专科本科学习了之后才来做经销商的，相关的经营管理知识手段都是在现实工作中边干边学的。由于行业竞争特性，经销商的发展过程简直就是一个战斗的过程，与同行斗、与厂家斗、与下线斗、与卖场斗、甚至是与员工斗。斗争的方法也只有在不断的斗争中才能有效的学习积累起来的。同样在经营方面，经销商的经营水平和能力也是在一次次事故与教训中一点点积累起来的。早期的经销商经营中的事故还是比较简单的，也就是冲冲货，个别终端店关门跑人了之类。这几年的随着卖场的发展，革命形式又发生了新变化，卖场之间的价格战又经常把作为供应商的经销商牵扯进去，；弄不好还有整个卖场突然关门跑人的，还有，随着国家相关职能部门对产品质量安全越抓越紧，三天两头一个爆光，谁不定自己经销的那个产品就变成违禁品了，大盖帽们突然间就出现了封你的货封你的仓，你说这产品又不是经销商自己生产的，源头始作佣者都是厂家，我经销商只不过是经个手而已，何必要为厂家来承担这个风险，背这个黑锅。
再说这厂家的合作已经不像以前那么简单了，小厂家东西难卖，有着畅销产品的大厂家早就不把客户当成上帝了，今天是价格突然调动，明天又是颁布一个新的经销商管理策略，后天说不定要突然要把经销商的经销区域给压缩了。这中间可能还会夹带着厂家上面换领导下面跑员工这样的事情。
下线客户也多起来了，不象以前那么点客户那么好管理了，数量多了，三教九流无所不包啊，有的是规规矩矩做生意的，有的是想杀进来短平快捞一票子就闪的，也有的原来规规矩矩做生意，遇到点状况就突然变恶人的，叫人防不胜防。
同行之间的竞争手段也先进起来的，原来也就使使步枪加手榴弹什么，砸个价格冲点货什么的，现在都有钱了，补脑的东西都吃的不少，大脑比以前发达多了。随着厂家的经销商会议也长了不少见识，同行之间的竞争力度开始加剧，手段开始不断翻新。现在经销商之间的竞争动辄就把武器当量直接给提了上去，连激光制导导弹都给搬了出来，学会设计个陷阱，引着你过去，看着你往下掉，或者开始学会借用厂家和卖场的力量来打击对手了，能耐大着呢。
经销商生意大了，员工也多起来了，这林子大了，什么样的鸟都有了，内部员工出的事故也就自然多起来了，今天张三带着货款不辞而别，明天李四跑到死对头王二麻子那去了，往往是前方敌兵压境，后方却又是后院起火。
当然了，问题再多，也都是能解决的，要是怕出现问题，也就别做生意了。但是，随着经销商发展规模的逐渐扩大，发生事故类型也是在不断翻新，不断的冲击这经销商以往的积累经验，不断的让经销商面临新的难点问题，总是发生老革命遇到新问题这种事。即便是老问题，处理起来也不是那么轻松，按照常理说，人不会在一个地方摔倒两次，但事实上还真有为数不少的经销商在同一个地方摔第二次甚至是第三次跟头的。解决问题的最好的办法就预防问题，当然，预防只是一个重要的前提因素方面，它不能抵御事故的发生，那要是发生了怎么办呢？还得要去面对的，要去解决的，那么接下来还是得涉及到一个问题：解决的办法在那里？谁来解决？步骤程序方法在那里？如何让员工们各自负起责任来？
按说一旦出现事故苗头之后员工应当首当其冲站出来进行处理解决，但大多数员工都认为是来干活的，按照正常的业务指令执行正常的业务流程的，不是来解决问题的。再说了，即便是要员工来解决问题，得有资源和权利的支撑，这里面现在许多老板还没学会放权呢。那员工在遇到问题自然是很客气的送给老板来决断，自己擅自做主的后果是极其严重地。长此以往，员工越来越不愿意承担责任，遇到点事情就往上报，一直堆在老板那里。但是，一出事就非得要老板抓出来也不是个办法，老板有老板的事情，精力也是有限的，要是天天陷在这些事情里，出点事就把老板拖进来，非得老板亲力亲为才能解决问题，那老板那里有时间去想考虑发展战略？一个企业要是没有对战略的持续思考就差不多像个无头苍蝇。飞到那里算那里。
如何有效的来解决这些问题，这其中，制定事故预案系统能很大程度缓解这一问题，并能有效的处理相关问题，各个岗位各司其责，锻炼员工的事件处理能力，发生事故时不慌不乱，按部就班来处理问题，要把老板解放出来，不要把老板困于其中，减少内耗。
如何制定预案系统？
发动动员
制定这套预案系统不是老板一个人事情，是需要大家全部参与的，可向员工说明其意义。建立预案系统，也是减轻大家的负担，在事故发生时能迅速得当处理与解决，规避更大的风险出现，对大家的收入也更有保障性。
首先要搜寻案例
根据当前的经营状况及以前的所发生过的事故案例，或者是眼见过其他同行发生过的相关案例，大家还得要集思广益，放开想象力，推测可能有那些会发生的事故，想的越多越好。具体的案例来源除了自己员工外，还可广泛的从政府相关部门，厂家代表，同行业者，等等那里收集整理，笔者整理了一下经销商运营过程中大体会遇到问题：
编写事故解决方案：
人在轻松的环境下考虑问题很容易把事情想得很清晰很细，提出许多建设性的方案。对这些已发生的案例的处理情况做出总结与评定，并进一步进行修改，对一些尚未涉及的案例，也可以充分的分析论证，制定安排出较为妥当的解决方案。最大化发挥大家的想象力，把问题想透，尽可能的细化，毕竟现在没有事故发生完全可以从容不迫的想清楚，事故一但发生必然是乱作一团，恐怕就没这么清醒的头脑了。
解决的基本程序
事故定性－—》外部牵涉面－—》内部牵涉面－—》解决点－—》解决资源调用－—》解决人员定位－—》各自负责事务——》解决步骤——》结果确认－——》损失清点。
管理与运用：
所有案例及相应的解决系统编写完成后，相关人员人手一册，平时组织学习，并定期组织补充修正，在必要时可考虑进行预演。
后论：
一战的时候参加各国都拿轻武器，最厉害的武器就是德国一米口径的重型火跑，弹头杀伤力怎么着也就在一百米方圆之内，怎么打也不会出现毁灭性的打击。但到二战就不一样了，开始有原子弹了，动辄就要瞬间灭了整个城市，现在各国的核武器存量已经发展到可以的地球毁灭N多遍了。同样的道理，当经销商们每天的营业额才千把块钱的时候，即便是出点事，也不可能是什么毁灭性的大事，某个业务员不辞而别，某家门店不辞而关，损失也是有限的，但现在越来越多的经销商已经发展成大型经销商甚至超级经销商，每天的营业额数以万计的时候，这个时候再发生事故的危害程度也是同步的大了起来。往往一个经营事故带来的损失都是巨大的。笔者也见许多经销商在做大了之后，没有实行很好的管理而导致的全面崩溃。未雨绸缪，不怕一万就怕万一，经销商应早做准备，充分预想某些可能发生的问题事故，并做相关方面的落实与准备，把自己的经营风险尽可能的降低，确保经营安全。|!---page split---|
你有挑选新产品的眼光吗？
经销商日常的经营活动中，选新品是个非常重要的组成项目，许多经销商老板在新品引进后出现失利的状况时，往往把责任推在产品烂或是抱怨市场环境不好。其实，这个产品本身没有好坏之分，只有是否适合经销商的经营体系，适合当地市场的区别。再说了，厂家也没拿着枪顶在经销商脑门上逼着引进新产品，接与不接，都在于经销商自己的选择，要是经销商自己在挑选新品时看走了眼，带来的后果当然要自己承担了。
与正规企业决策层所不同的是，经销商老板决定是否来承接这个新产品很少有进行理性的市场系统研究与专项分析，而更多是依据个人的市场操作经验和阅历来作为分析基础，再融合一些经销商老板个人对新产品的直观感觉，就这样做出了判断。而实际上，经销商承接新品的平均成活率一直维持在50%以下的水平，而企业上马新产品的平均成功率基本可以保持在70%以上，区别在那里？不是规模和资本的区别，而是研究判断方式的区别。理性的系统的分析判断方式自然要比感性的个人的分析判断方式要科学的多，也有用的多，毕竟极少有人能够引导或是制造潮流。作为商业中间流通体的经销商，绝大多数只有跟随潮流的份，但很多经销商过于相信自己的眼光和判断力，认为自己的经历已经能够来洞察市场并准确的预测，结果常常是自己种的苦果自己咽。
笔者在做经销商的时候，就曾遇到这样的问题。96年做冷饮生意，当时山东有个厂家的销售经理向笔者推荐一种据说在安徽北部卖得异常火爆的产品，名字叫“七个小矮人”，就是一个大点的包装袋里装着七支人物造型的小冰棍。笔者尝了下口味，很一般，包装也并不是很出彩，这不就是把一根大冰棍拆分成七个小的嘛，这有什么呀，口味一般，包装一般，价格一般，不进！得，那位销售经理于是又找了本市的另外一家冷饮经销商，万万没想到的是，这个产品上市后火爆异常！市区零售冰柜的普及率高达80%以上！笔者几乎天天都能接到下面二批商的订货要求，就是要那个我当时看起来很一般的七个小矮人！没办法，只有硬着头皮找另外那家冷饮经销商去调货，同行照顾价，每箱加一块给调给我，被这家伙狠狠的宰了一刀，但也没办法，谁叫自己看走了眼，到手里机会拱手让给别人。后来，笔者仔细分析过这个产品为什么这么火爆，冷饮产品市场在笔者所在的城市有三分之二是十五岁以下的少年儿童群体支撑起来的，这个年龄层次的消费者更注重冷饮产品上“玩”的功能。七支小冰棍，可以几个小朋友一起分享，又具有一定的娱乐性，相对价钱一般的中档冷饮又相差不大，等于说同样的钱买七支冰棍，对小朋友来说当然有吸引力了。而笔者是从一个成年人的眼光来看待这个产品的市场前景，以为我不会买这个七个小矮人，别人也就不会买，其实，完全错了，成人的眼光和小朋友的眼光完全不是一回事，价值观根本就不一样嘛。
无独有偶，97年的时候，笔者经销北京某著名品牌的果汁饮料。在去厂家的中转仓看样提货时，笔者对苹果口味的特别喜欢，由于又想当然的认为别的消费者也会喜欢，对芒果口味不是很适应，便也同样认为芒果口味很难卖的。于是在下单时，苹果口味的产品货最多，芒果口味只有一百来箱而已。没想到的是，在展开销售后，芒果口味的产品在当地异常受欢迎，一周不到销售一空，后来紧急又调了一车芒果口味的产品也不够卖。而最早进来的那么多苹果口味的产品一直卖到秋风起的时候才勉强亏本处理完。后来进行批发商及部分零售终端进行口味了解的时候才知道，由于强力牌芒果汁连续几年的口味培育工作，许多消费者已经能适应芒果汁的味道了，而笔者自己是从来就是喝不惯芒果汁的，就以为大家都喝不惯芒果汁，自己喜欢苹果汁的口味就想当然的以为大家也都能喜欢苹果汁，结果把一车苹果汁砸在手里。
那么，有那些原因导致经销商在承接新产品的时候看走了眼呢？又是根据那些因素来做出是否承接这个新产品的呢？主要就是经销商过于相信自己的眼光了。绝大多数人都习惯以自已眼光来观察世界，以自己对事务的理解能力来理解事务。当然，从个人生活的角度来说，这没什么，也很正常，但要是放在商业场合，还是以自己的眼光和角度来分析判断商业机会，恐怕就不是那么太合适了。企业在招聘市场部经理时有一点是很忌讳的，就是候选人动辄”我以为、我认为”，只以自己的视角来分析问题怎么能做到彻底全面呢？同样做生意也是如此，所引进的新产品最终是要来满足当地大多数消费者群体的需求，而不是满足了经销商老板个人对产品的需求。经销商自己对产品的感觉判断和消费群对产品的多样化需求混为一体了，这样的判断方式当然存在着一定盲目性和片面性。
还有一个因素是经销商老板对自我的过于认可，以为自己能把生意做的这么大，完全都是依靠了自己的超群智慧和眼光，现在生意能做到今天的局面，应该都归功于自己的聪明及对市场的高度了解，以为自己非常了解生意之道了。其实，生意无道，时刻都在变，谁又能说自己的个人判断能到那个程度?如果说经销商个人的视角和专业度存在一定的局限，那么，利用下属员工群体的多角度观察分析，再进行综合判断，那么这样出来的结果不是要安全许多吗？但是，许多经销商坚持认为在经销商的公司内部，老板最聪明，员工的智商按照级别一直往下排，自然是听不进下属的意见，老板以为怎么样就该怎么样。
笔者有位经销商朋友，在新品引进的分析问题上做的较好，在每次遇到老厂家或是新厂家的新品推荐时，他都会召集内部员工进行新品引进讨论会，老板不对产品表态，完全随着各位员工发言，且是按照事先设定的不同层面先后提出意见和疑问，经常会引起内部争论。这样争论的好处就是能把大部分的问题都争出来，在分行分别摆出来逐一分析，在基本有个内部意见后，再把让员工把新产品的样品资料送到一些有代表性的批发商或是终端客户那里去进行客户评论。当天下班时，大部分员工还可以带一些新产品的样品回家，通过员工的家人来从完全消费者的角度进行评估，最后汇总多方意见，再来权衡评估这个新产品是否要引进。通过使用这套新品引进评估方法后，笔者这位经销商朋友在2003年的新品引进数量只有七个，但有效成活了六个。
在进行新品推荐时，许多厂家会出具一大堆的材料案例说明，来证明新产品具有多么广阔的市场空间，具有多么灿烂的市场前景，具有多么丰厚的利润收益。但是，经销商也不能完全听从厂家的宣传话语，脑袋还是得长在自己的肩膀上面。但不只能靠自己的那颗脑袋来进行单方面的决定，应充分发挥调动下属员工的群体智慧和多视角观察能力，并结合部分下游客户与消费者的评估意见，综合之后再做决定，争取在新品引进方面进一个，活一个。
潘文富，aihuau（爱华网）专栏作者，上海英昂企业咨询有限公司CKO(http：//www。inoutchina。com)，中国经销商研究发展中心(DDRC)高级研究员， 森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运管理者，咨询顾问等复合工作经历及视角。在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及领域包括快消品，纺织品、人力资源管理 、广告设计等行业，在四十多家营销财经类刊物上发表论文百余万字，出版关于经销商问题、个人创业问题、低成本管理等方面的个人专著十二本。电子邮件：Email：[email protected]
