爱华网明晰竞争跟随的条件
实施整合资源的跟随
在经典的营销理论中，市场跟随战略一般分为三类。但是在我们的营销实践中，往往会有很多企业，在发展的某一个阶段采取“跟随战略”，但是出发点和归结点，都和典型论述有所不同。他们在现阶段没有能力做行业领导者，或者挑战行业领导者，但是其目的是取行业领导者而代之，或者至少在某些区域或领域成为领导者。因此，他们在做“跟随者”的同时，还会不断的采取一些手段，时不时地向行业领导者发起“攻击”，逐步地方蚕食领导者的势力范围，甚至会声称成为领导者。这样的跟随者战略，我们形象的将之命名为“竞争型跟随者”战略。
采用“竞争型跟随者”战略的企业，一般来说有如下几类：其他行业的领导者，由于多元化发展要求，在进入新行业的初期，跟随新行业的领导者，但是随时准备取而代之，成为挑战者；行业中具有发展潜力的企业，希望通过跟随来缩短和领导者的距离，因而采取竞争型的战略，达成竞争优势的转换；处于跟随者地位，但又希望在某些细分市场成为领导者的企业，通过主动的竞争来获取细分市场的竞争优势。
不难看出，所谓的竞争型跟随，只是企业在从“跟随”向“挑战”战略转化过程中一个特殊的阶段，采用“竞争型跟随战略”的企业，其实目的非常清楚，采取的跟随策略就是为了最后的竞争（决战）。
不难想象，对于“竞争型跟随者”，现有的行业领导者必然会高度重视，更会利用现在自己的优势加以无情打击，很多竞争型跟随者“出师未捷身先死”。竞争型跟随就像伊甸园的苹果，诱人，但是充满了危险。
能否实施竞争型跟随战略，需要具备一些基本的条件，同时，能否充分利用这些条件达成竞争优势的转换，是实施竞争型跟随战略成功的关键。
行业要有一定的成熟度，要有可以跟随的“目标”
采用跟随战略的一个前提，就是行业要相对成熟，有一定的垄断度。
过于初级的完全竞争市场，其实反而无法采取跟随策略——首先是不知道该“跟随”谁，行业中都是小不点，所谓的领导者其实也只是“乱世”里面的草莽，自己都不知道明天的早餐在哪里，如何跟随？（当然有国外的例子可以学习，但那是“追随”而非“跟随”了）。其次，不成熟的市场竞争秩序也很混乱，企业随时要应付不知道来自何方的“流弹”，很难安心培育市场。在这种市场中，考虑的不是“跟随”，而是如何尽快“占山为王”。
有了相对成熟的市场，还要有可以“跟随”的对象。跟随其实就是“对标”，对标的最大好处，一是在于有可以模仿和学习的对象——其成功和失败的经验在那里，跟随者知道应该做什么和怎么做，可以减少前期的摸索，毕竟同样的市场有很多经验是可以借鉴和复制的。二是当紧紧跟随一个行业领袖的时候，已经在大幅度提升自己的品牌和企业形象了。借助跟随和一定的挑战，企业可以寻找到“一举成名”的捷径，这对于企业而言，是一本万利的好事。但是，这样的捷径充满危险，而且绝对不能透支，过早的“竞争”和“挑战”，可能会毁掉一个本来有希望的企业。
麦当劳是全球著名的快餐企业，响当当的名气，自然是想一战成名的竞争者梦想的挑战对象。上世纪九十年代，一个来自河南的“红高粱”在“模仿”和“研究”麦当劳之后，打出了挑战麦当劳的大旗。红高粱一方面巧借当时最红的《红高粱》电影之名，另一方面利用“民族企业”概念，号称“麦当劳走到哪里，红高粱开到哪里”，一时间也是风生水起。由于红高粱在硬件、软件上都远没有具备一个合格的“跟随者”条件，这种过渡透支竞争资源的做法，使其很快销声匿迹。
产品具备形成差异化的条件
要采取“竞争型跟随”战略，首要的是能够在产品的硬件或软件上形成差异化。由于领导者具有先入优势，消费者认知度高，如果跟随者的产品没有自己的特色，最后只能被掩盖在领导者产品的阴影里面，所谓的“竞争”必然成为一句空话。
海尔进入彩电行业的时机并不好，经过十几年的市场竞争，长虹等产品早已为消费者耳熟能详，多次的价格战也使得海尔不能靠低价取胜——何况低价对于海尔品牌会产生伤害。海尔电视借海尔冰箱的广为人知的“优质”概念，大打服务牌，每一个购买海尔彩电的消费者，都会得到不厌其烦的多次电话追踪服务，甚至如何调节电视都有人多次教你。形式的烦琐造就了消费者对于海尔电视“物有所值”的印象，依靠服务形成“个性”，海尔彩电很快占据一席之地。
产品的硬件形成差异化，当然是对于竞争最有利的支持，企业在选择战略的时候，就应当对于产品有长期的规划。但是，很多时候，一个营销人往往会面对一个已经成形、同时具有优点和缺陷的产品，没有办法改变硬件。同时，从技术层面来看，很多产品要真正形成技术和功能的“革命性”差异，是非常困难的。
产品“软件”的差异化，相对容易形成，也给营销人提供了巨大的空间。我们知道，消费者真正感受到的“产品”其实包含很多层面，产品的物质属性和功能属性只是其中的一个部分。通过赋予产品更多的“价值”或者“个性”，将跟随者同领导者以及其他企业有效区隔，最终形成自己独有的核心竞争力，是采用竞争型跟随战略成功的关键。
对于市场和消费者进行了细分和重新组合
竞争型跟随不是简单的跟随，也不是现阶段的挑战者，因此，完全正面的和行业领导者发生冲突的危险时刻存在。虽然很多竞争型跟随者最后可能发展成为挑战者，现阶段最好的办法，还是继续在差异化上做足文章，对于消费者和市场细分，是实现差异化的重要方法。
联通在出世之初，占尽天时与人和。所谓天时，是联通起步采用的技术具有领先性，从G网变为C网，先进技术、绿色、低辐射等，形成了产品的差异化；所谓人和，就是当时很多人由于不满中国电信（中国移动）的官商做派，希望支持一个可以治衡的竞争对手。联通自然也是雄心勃勃，竞争势头强劲。
而联通采用的跟随战略在定位上出现了问题：既然是高技术的“绿色”手机，当然应该定位在高端用户，因而采取了开发高端用户为主的策略——殊不知高端用户是对于通话质量和网络覆盖最在意的，这恰恰是联通的死穴。其次，主打的C网手机器式样既少且贵，高端用户将手机作为“饰品”的需求不能满足——直到联通自己采购手机促成手机生产之后才有所改变——大好时机从手中流失。
今天的联通最后采取的还是最原始的一招——低价策略，从而引发了通讯费用的一场大战。虽然从消费者的角度来看这是好事，但是从联通营销的角度来看，联通的跟随策略是不成功的，成为挑战者的那天，渐行渐远。
在中国做市场，有一个非常好的基础，那就是人口基数足够大，很多细分市场实际上已经足够大。在对自己的产品做足差异化之后，应当对于市场做足细分（在实际操作中，产品的差异化和消费者、市场的细分，实际上是经常混在一起，没有前后之分的），而市场细分核心在于消费者的细分。实施竞争型跟随战略的企业，姿态必须放得更低，才会更加贴近消费者，了解消费者并最终取悦消费者，找到一个可以形成竞争优势的细分市场。这样跟随者可以进退自如：进可以发起挑战，退可以结网固守。划分细分市场有一定的原则：这个市场要么不够大，不至于引起领导者的“食欲”，要么跟随者在细分市场上具有技术优势、先入优势，甚至是无利可图的优势，构建一定的壁垒进行保护，使得领导者觉得代价太大而放弃。
最好的壁垒当然是竞争型跟随企业在某个细分市场取得领先地位，而最多的企业最习惯采取的是低价策略，由于跟随减少了很多开发性的投入，较薄的利润虽然艰苦，但是可以活命。
在积累好资源之前掩饰战略意图
采用跟随策略本身是具有危险性的，竞争型跟随更是危险重重，过早暴露竞争意图，容易引起领导者的“警觉”，而这时候双方的实力差距甚大，领导者的反击，对于跟随者可能是致命的，所以说，竞争型跟随实在有些“虎口夺食”的味道。
蒙牛和伊利的竞争，注定要成为营销学一个经典的案例——其中有太多可以研究和借鉴的内涵。从竞争型跟随的角度，也值得研究。
蒙牛的创始班子基本来自于伊利，而起步的地点又同在一城，人际关系的微妙和地域的局促，对于蒙牛非常不利。也许正因为来自伊利，蒙牛对于伊利的心理掌握很准，在创业初期，主动提出做“内蒙古乳业第二”的口号，甚至在产品包装上打出“向伊利学习”的“口号”，“忠实”的站在位于第一的“伊利”的身后，表面的谦虚实际上是加塞的成功，一起步就站到了内蒙古其他乳业品牌之前。
蒙牛的出现绝对不会让伊利感到开心，就算做第二也不是伊利乐观其成的事情，所以蒙牛又建起一个保护壁垒——“打造中国乳业之都”。既然是乳都，只有伊利一家不大好看，总要有几家才能算的上“都市”，再加一个保护伞。巧妙地把地方政府对于经济发展政绩的要求，变为自己的护身符，也让伊利一时间投鼠忌器——中国的市长很多时候比董事长更加有力，更何况乳业之都何尝不是伊利的梦想？
跟随、竞争的结果众所周知：在液态奶市场，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二。巧妙跟随和市场细分的结果，成就了今天的蒙牛。
实行竞争型跟随策略的艺术性在于掌握好跟随的节奏和距离，领导者虽然感到不舒服，但是大加讨伐好像既顺还损害既得利益，又有牵扯甚广，从而赢得实现竞争优势发生转换的时间和空间。
找准优势转换的机会，实现以跟随为主向竞争为主的转换
不是所有的竞争型跟随都是以挑战领导者为终极目标的，特别是对于一些资源相对不足，或是多元化进入其他行业的新进入者，竞争性的跟随其实只是“以攻为守”，目的在于扰乱领导者的步骤，求得跟随地位的稳定。在这样的情况下，和领导者的某种程度的“同盟”关系或者是“默认”关系，会对于跟随者非常有利。我们在考虑追随战略的时候，不仅要从自身考虑，也要从对手考虑——很多行业领导者，其实是需要有一点规模的跟随者的，这样才能维护一个市场的基本稳定，维持必要的价格和利润，完全没有中间追随者的市场，往往会非常混乱，对领导者的利益是一个侵害。不同市场之间“领导者”和“追随者”的相互满足，可以较好的维持市场和利润水平。
当企业把挑战作为终极战略目标的时候，从竞争型跟随者变为挑战者，需要找准时机。一般来说，任何行业领导企业都有弱点，但是不是所有的弱点都是可以进攻的，只有可以实现领导者与跟随者之间资源和竞争实力转换的弱点，才是可以进攻的弱点——否则，敌死一千，自伤八百，不是真正优秀的营销战略。实现转换的机会往往会是如下的情况：
行业环境发生巨大变化，导致行业重新洗牌。近年彩电行业经历了CRT、背投、平板（还分为等离子和液晶）几次变化，行业领导者如长虹等耽于传统优势产品，原来濒于失败边缘的厦华、SVA等企业在细分市场找到了挑战的空间；
消费者喜好发生变化，领导者反应不及。上个世纪七十年代的石油危机，使得消费者判断产品优劣的标准从“豪华”转变为“节油”，为日本汽车进入欧美市场提供了机会；
雅士其实是广告公司，也做一些产品销售代理一类的业务。广告人的精明让雅士看到方便粉丝的市场前景。但是这个领域有一个强大的领导者——光友，他具有生产技术和品牌知名度的优势。同时，在粉丝的餐饮行业也有一个强大的领导者——双流白家地产小吃，其白家高记肥肠粉在四川家喻户晓，雅士的机会微乎其微。
雅士巧妙的利用了“双领导者”的格局，在方便粉丝的技术上，紧紧跟随光友，甚至不惜采用“公布生产秘诀”的方式，将光友的看家本领归零；而在肥肠粉这个品种上，“冒天下之大不韪”抢注“白家”商标，挑起一场抢注官司，一下子靠近了白家高记肥肠粉。两面跟随的结果，是“雅士白家”在综合资源上形成了竞争的实力，在方便粉丝市场取得了和光友并驾齐驱的地位。
行业领导者出现失误，大伤元气。春都一度是“火腿肠”的代名词，双汇只能做跟随者，在双汇等精心的“设局”以及春都多元化出现失误的情况下，双汇抓住机会，一举挑战成功，成为行业领导者；
利用行业边缘不清晰，对于行业和产品进行“重新定位”，进而影响游戏规则，是挑战的一个捷径。
人们常说，“罗马不是一天建成的”，从行业无名小卒，到跟随者，到竞争型跟随者，是一个必然的过程。一个成功的跟随战略，也一定是体系和资源综合应用成功的过程。
作者系联纵智达高级资讯师
