爱华网TCL海外，除汤姆逊、阿而卡特外如何盈利
张韬
TCL的非欧洲思维
中国企业的2005年，是国内企业走向海外声音最响亮的一个时间段。在联想收购IBM PC部门，明基收购西门子手机的同时，虽然有海尔、华为、中石油等企业的紧锣密鼓，但在这种收购的现在完成时或者是现在进行时当中。作为中国企业最早在欧洲作出大手笔收购的TCL，在过去完成时这一状态中，我们看到了围绕收购的各个层面的话题与研究。
是不是中国企业的海外发展路线除收购之外就没有别的出路？难道中国制造只能通过收购方式才能完成中国创造？在业界普遍提出的疑问时，海尔的海外建厂与自有品牌化模式，康佳海外基地建设、OEM生产等形成的COMBA模式，TCL收购汤姆逊、阿而卡特借船造“牌”模式，三者形成的中国海外发展三角关系在引起海内外经济研究机构关注同时，一直把声音放在欧洲的TCL，在澳洲、北美洲、东盟、非洲等各地展开的非欧洲思维布局，一时间为国内企业的海外运作提出了一个新的思路，也从非资本层面展示一个中国企业的海外管理实践。
在广泛的关于TCL欧洲格局的讨论之外，近日，TCL在澳洲获得千万订单的新闻并不具有爆炸性，但中国家电协会市场研究专家却强调，在康佳澳洲培宝模式逐渐成型的现在，TCL订单表明，在整合欧洲市场同时，TCL集团成立的海外事业本部，并将之诠释为TCL海外新兴利润中心的事实，显示出这个企业在通过欧洲的收购与其他地区的综合发展两条腿，意图强化其海外战略。
澳洲作为一个成熟的发达消费市场，、TCL，康佳，海信，海尔，长虹都有不同层面涉足，这一方面表现出中国品牌企业海外发展的良性竞争平台在逐渐形成，另外也透露出国内企业把握高端消费市场的营销能力得到新的提高。这种纯粹的营销能力模型的成型为国内其他行业的海外发展提出启示。
TCL海外的这种非欧洲（资本收购、品牌收购、基地收购）思维将为中国企业的海外发展带来什么？为此，在本报推出“中国企业海外管理案例系列”之际，记者与TCL集团副总裁、TCL海外事业本部总裁易春雨先生做深度交流。
TCL，海外2.3亿元利润如何获得？张韬
我们先看一下TCL海外事业本部的发展轨迹：2002年，利润3000万元人民币，2003年，8000万元，2004年，2.8亿元，2005年，除去兼并资金，利润2.3亿元。TCL海外事业本部发言人龙茜表示，05年的TCL彩电全球销量在2200万台，比全球销量第二名1500万台高出700万，随着数量规模的发展，TCL在全球的布局也开始实现规模化提升，其中，国内1000万台以内，欧美500万台，其他海外地区700-800万台。作为海外新兴利润中心的海外事业本部，已经承担起TCL全球销售额的1/3强。而这个1/3强的业绩却是在几乎没有任何海外合作伙伴的情况下独立操作的；从某种程度而言，TCL为中国企业的海外发展提供了第四种选择同时，也为中国企业的海外发展提供了建立海外“第四纵队”的管理经验。
海外营销，CRT传统彩电会带动平板？
经过多年布局，在完成汤姆逊、阿而卡特收购后，定位为欧洲区域之外的TCL海外事业本部如何形成自身独有的发展模式、成为TCL集团能否在其他战区获取新兴利润关键。
海外事业本部总裁易春雨表示，目前，TCL拥有16家海外分公司、4家合作机构，这个16＋4的全球布局在2-3年内不会出现大的变动。因此，完成资本层面扩张后，今后3-5年内，TCL将加大彩电在海外几个地区的经营力度，希望在CRT领域占据绝对优势。这取决于三个方面：
第一，TCL的规模化发展已形成企业的全球竞争优势；第二，日韩的战略调整已经决定放弃在CRT领域的竞争；第三，TCL在海外欧美之外的区域，当地品牌对TCL已不构成威胁；因此，TCL在CRT领域的市场份额是可以占据绝对优势的。
在经过CRT时代的追随战后，海信、创维、夏华新平板三剑客，TCL、长虹、康佳老铁三角，以及日、韩、欧美企业在平板时代都已站在同一起跑线上。平板产品的竞争将决定企业未来的竞争力基础。易春雨强调，平板彩电，我们在进入的国家和市场占据相对优势，具体解释就是，由于同时起步，各有各的核心竞争力和优势，双方很难谁压到谁。这时，TCL的营销网络和经营基础将产生更大的效益。
当然，在整合营销时代，单极的营销优势形成不了一个完整的平台。由此，TCL市场部人员告诉记者，这个时候，就要充分学会利用以前的基础，很多企业把自己的历史当成包袱，却没有想到，包袱也可以变成推动力。TCL就学会以CRT带动平板电视。既然CRT已经做到全球规模第一，那么，在客户和经销商买彩电的时候，为什么不可以在他买CRT时候也搭一些平板电视呢？利用CRT的销售经验与营销数据库，成为海外事业本部开拓平板的最大助力。
为什么要把TCL变成1.5级的品牌
从2003年始，国内企业的海外化热点主要集中体现在家电、通讯、能源、纺织等层面，而家电、通讯的出口在主要集中为彩电、手机；即便是国际化倾向比较浓厚的TCL，其6大系列产品也仅仅是彩电、手机。对国内已经多元化的企业，海外营销却始终停留在“专一”的层面无疑是一种尴尬。而解决的出路也成为企业老板的燃眉之急。
青岛帕勒咨询公司家电营销专家罗先生谈到，中国企业的走出去是花费了企业庞大的人力、物力与财力的，如果这种大资本的投入不能对整个企业的战略发展产生影响，而只是长时间停留在局部，仅仅是一个营销分公司的化，这种投入与产出就不成比例。白色家电在国内已进入发展的瓶颈，具有海外能力的TCL等企业能否在短时间帮助国内做好疏导，其战略作用举足轻重。
寄希望于创造海外新兴利润的易春雨总裁，就此问题表示，这是一个系统化的过程，首先，在未来3-5、年，海外事业部会成为一个综合型的销售公司，其中60%是彩电产品，40%为多元化产品。在海外赢利的规划方面，不管毛利也好，纯利润也好，都不会低于以前。因为海外展开多元化以后，我们的毛利会大大提高。因为我们靠彩电，已经把固定成本分摊了。多元化处在了这个固定经营以后，多元化的毛利就是纯利。公司的平台，工厂的运作费用，当地的各种费用环境，都已经分摊在彩电业务上了。不上多元化是这个成本，上了多元化也是这个成本。实际上，我们在考虑多元化展开以后，固定费用都不用考虑，除掉变动费用之后的毛利，我们叫做（贡献毛利）就是纯利，利润增长到了一个非常高的阶段的时候，会突然发现赢利这么好。就是因为贡献毛利就成了纯毛利，就会放大赢利的喇叭口。所以，我认为这块赢利对TCL在国内业务还是非常有利的，目前欧美转亏也很艰巨的，海外业务会成为TCL的利润来源。
其次，利用这个时间提升TCL在海外的品牌力，要成为海外品牌的建设者；现在的实情是，TCL在海外属于二流品牌，在很多国家处于三流的状况。全球的彩电品牌可以分成这几个层级：第一层级是以索尼、松下为代表的日本品牌；第二是以三星和LG为代表的韩国品牌；目前，第一层和第二层的地位有所交叉，不是很分明；中国企业则处在第三层，第四层是当地的小品牌。
TCL目前的位置，在某些东南亚国家，TCL根基比较深厚，因此和日韩品牌犬牙交错；而在墨西哥、巴西这样的新兴市场，我们属于三级品牌，我们未来的目标是把TCL提升到1.5级。品牌的赢利能力往往被间接的忽视，实际上，从TCL几年的经验看，海外的风险很大，但是回报也大。实际上，从全球格局也可以分析出，全球运营的企业是在发展中国家赚钱，包括三星也好、LG也好，他们在欧美国家，更多的是无形资产的积累，比如品牌，而真正的赢利来源，大半是在发展中国家。所以，对TCL这些企业而言，如何巧妙的在发达国家做好营销，而在发展中国家树立这个基础上的国际品牌意识是一个系统化、体系化的过程，而不仅仅是从1到1.5的简单加法。
TCL，以不同于韩日方式进入俄罗斯张韬
7月，德国报纸报道，短短两年多时间，已经有进300家企业被中国收购，这个消息引发德国部分媒体的敏感，惊呼：中国要买空德国。在TCL收购欧美企业，并进军其他区域后，也曾经引起种种躁动。是不是任何一个企业都可以拥有这种力量，要想拥有这种能量又应该如何锻造？
首先要拥有衡量机会的眼光与把握机会的实力。易春雨表示，很多人知道机会存在，但这个机会如果是不属于你的，最后你会被机会吞掉，就好比深海一定会有鲸鱼，但是一条小船装不下鲸鱼，反而倒会翻掉，要有一个巡洋舰才能抓住。海外是有很多机会，你要衡量机会属不属于你，能不能把它抓住，这要有自知之明。这是需要一定的专业水平才能做到的。
众所周知，俄罗斯的彩电市场一直是15％的增长率。但你要分析扩容的部分属不属于你。韩国企业在当地以合作的方式建立联合公司，公司名义上不是他们的，壳是经销商的，公司本身是当地的，韩国企业派驻财务、技术人员过去，和他们一起办公。公司由韩国人掌控，但不会图谋去拥有它。因为俄罗斯风险很大，所以韩国人用这种方式，做出了一部分市场份额。
日本人比韩国人胆小，他们把窗口设在俄罗斯境外，把货放在欧洲、立陶宛这些国家，他们的产品是很诱人，产品也漂亮，一个大的展览厅，客户一看确实是好货。但在俄罗斯你买不到，怎么办呢？经销商必须把钱存到欧洲银行才能发货。
当时俄罗斯市场现状就是这样，这样的机会面前有三种人：市场每年15％的库容，很诱人，这机会属不属于TCL？要不要去、怎么去，做不做？15％的增长率，一年就是800万台，我们是这样分析的：
日本人这样做有什么优势和劣势？韩国人这样做有什么优势和劣势？俄罗斯本地人这样做有什么优势和劣势？我们的机会和风险在哪里？如果我们像日本人这样做，那肯定不行。他们的模式看起来很诱人：产品很漂亮，广告做得响，连零部件都在做广告，在俄罗斯很有影响，大家知道他的品牌。但是，如果TCL也采取货在境外这种方式，货放在欧洲，没有多少吸引力，别人不看，这是第一。其次，我们没有空中广告支持，别人不认识你是谁，做不起来。
韩国的做法要好一些，模仿它是个办法。但是你要找合作伙伴，首先资金占用很大，合作一定是有分有合的。当地的合作方也会盘算：TCL跟我合资干什么，我把壳给你用，你掌控我的壳，我凭什么给你？是资金？还是技术？
这就是所谓的进入模式。你要分析以后的机会、风险、方式，并由此设计出一个模式。这是第一步。这种模式找到了，要反复论证，而不是依靠想像，有一些同行企业，虽然也用《孙子兵法》设想一种模式出来，但却发现这模式根本就不实用。因为他没有丰富的操作经验。往往很多细节、程序都是谬误的，中国企业的海外失败不是因为大风大浪，往往是细节的原因把你撂倒。甚至一个发货的细节、程序都有可能让企业的货物被海关没收，罚款，甚至上黑名单。所以，方式的设计、理念的设计、时间的设计都是关键因素，在俄罗斯的一些政府部门政出多门，且不宣而战，又财政部和海关经常闹纠纷；而同样的海关，莫斯科的海关跟莫斯科某一个区域的海关又不同。这种情况下，要怎么做？有很多理性的东西，也更有博弈的成分，这一些如果没有完整的应对风险的体制，就有风险。
一个能持续赢利的海外进入模式，当然是由三块组成，在确定进入模式以后，下一步靠的就是执行能力。这个模式贯彻了在中国筹备过程到整个运输环节——物流公司、进出口公司、终端；既考核各个部门的协调，又需要衡量人力资源的配搭，以及当地部门的操作能力，这是对企业组织能力的检阅。上一步进入市场的商业模式考验企业的决策人员素质，而这一步则考验企业整个团队的执行能力。
而执行能力的考验将更大层面的取决于企业日常管理的内部操作制度。境内操作的本地化是一个五脏俱全的麻雀，不再是某一方面的链条，是整体的一个版块，这里面有几个关键要素：与海外对接的人员怎么配置？海外安置的是本地人还是中国派出的人员？相互部门的职能怎么划分……这些都存在一个磨合、培训、接受的过程。不是一蹴而就的，中国企业要走出去，要有这个心理准备。
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