爱华网为什么70%的企业感觉咨询没有价值，15%的企业感觉价值不太明显，10%的企业感觉有一定价值，而只有5%的企业感觉咨询价值非常高，并表示愿意与咨询机构保持长期的战略性合作？难道是咨询机构没有能力作出实效的咨询成果？难道全部都是因为企业的责任？难道是因为双方的选择有偏差？经过笔者的经年研究，发现选择咨询的决策定位准确是实现的咨询价值的前提，选对咨询业务内容界定和团队合作是实现咨询价值的先决条件，项目良好运作的实施管理是咨询价值实现的必要措施，而如何发挥咨询价值的最大化方是企业应用咨询服务的关键，是企业能够获取咨询价值最大化的路径。前三者在之前的系列文章中（见之前笔者著作的《“八价值三机制”助您决策用咨询》、《“四明三看”，企业用对咨询》、《“六大保障”，确保咨询价值目标实现》）已经有所阐述，本章介绍发挥咨询价值最大化的五大步骤： 1、掌控信息： 非常显然的事情是许多企业家们对自己企业的经营必须具备全面的了解，但由于老板的身份和员工、和合作伙伴，以及和内部的利益相关者之间的角色不同、位置不同、思考问题的方式、出发点不同，以及事件处理结果导向的不同等，均会造成部分的信息失真，所以可能导致企业管理者们的信息孤岛现象的发生。但利用咨询服务，就会如同采取调研公司一样获取客观的第三方数据和信息。因为这些数据和信息是客观的、公正的，所以就能够给以后的决策带来客观的前提。如笔者在之前服务过的一家企业，老板听到的汇报总是仓储和生产非常的高效益，但经过笔者调研后发现了很多需要改进的问题，为公司减少了几百万的损失。 另该企业不知道如何进行下一步的生产计划，根据销售计划进行呢，则经常是生产远远大过实际的出货，所以笔者根据其历史数据， 简单的作出了一个曲线图，进行简单的曲线法预测则解决了该问题。 上述案例就是企业利用管理咨询带来的简单获益：掌控客观数据，屏蔽信息孤岛。 2、获悉洞察： 许多企业管理者和决策者们非常想熟悉企业内部的各项数据和信息，但因为不能进行条理化、简单化的表示，所以经常出现为了一个简单的统计就发动了大批的人马进行专项的调研和统计。如果感觉很麻烦则往往就放弃了。结果呢？因为这些常态的数据和信息无法得到保障，所以决策往往也带来了失误；而对于那些需要精益化管理的企业更是要命的，可能其决策的稍微偏差就导致了公司本来仅有的1%毛利也损失干净了。所以在此笔者建议企业家们一定要建立常态化的数据管理系统，如果自己不擅长，就不如交与第三方管理咨询公司，以在短期内就能获取到应得的成果。 3、切实行动： 最为致命的是：企业在用完咨询服务之后，就将报告成果束之高阁了，而不是马上变成行动成果，这样的咨询成果再好，哪怕你只花出去一分钱也是浪费，该咨询费用也是最高的。如何进行呢？就是马上行动起来，将咨询成果应用到极致，使之切切实实地成为员工能力提升、组织能力提升、项目管理经验学习和项目群管理经验学习之体验机会，以此推动企业和组织的变革性发展。那如何行动呢？主要有三个方面的事情要解决： 首先是将咨询成果进行行动的保障措施进行完善：该部分包括四个方面的事情，即计划分解到部门和人员、以积分卡的模式进行关键事项的管理、关注工作内容的协同和分解，以及行动需要依据的流程管理。如战略管理咨询的成果落地，如下图： 其次是将行动计划用行动路线图进行总体描述出来，如下图，这样便于对整体的计划进行统一管控。
因为咨询是项目化的作业，所以其后续的行动也要以项目化的管理方式进行体现。通过之也检验了部门和员工对项目化管理工作的协同状况，这也是对企业通过咨询项目进行项目管理能力提升的一次检验机会。 后者就是对关键事项进行详细的列举，内部要具化到时间节点、具体的落实人、具体措施和实施风险管理，以及对时间成败的奖罚措施等。如下图： 上述内容进行完成后，就需要根据PDCA的管理原理进行落地和实施了。 4、智慧学习： 上述内容和作业后，企业也仅仅是获得了该专业模块的咨询价值。而企业真正需要的是通过咨询项目的运作和实施，学习到咨询公司给予企业变革的管理经验和知识，这些知识和经验包括哪些呢？笔者总结了如下的15项内容需要企业家们进行关注：理论架构、作业工具、调研方式、数据采集、智能分析、成果展现、行动目标、资源协同、行动计划、考核标准、过程管理、成果总结、成果复制、成果转移和持续优化。 有了这些内容仍然不够，还应该再加上结构性方法论的内容，如下图： 企业管理架构已经成为了企业管理进行科学化组织的管理科学，企业需要通过管理咨询提供的方法论进行其余管理部分的组织架构、职能架构、职责架构的人员匹配的岗位架构、人型架构和流程架构、关键绩效指标架构的设计，以此来支撑企业发展的目标架构和商业模式架构。 5、延伸实践： 最有价值的咨询服务是 通过咨询后能够学会其中的方法论，并成功应用于企业发展的有关专业模块中去，这不仅是得到“鱼”，而且得到“渔”，更加重要的是得到“渔之渔”。其实在专业咨询顾问进行的咨询作业中，许多的原理来源是一致的，如营销供应链和企业管理供应链，其理论基础和原理是一致的，企业通过一个板块的咨询应用，能够学会其中的原理，从而获取其它专业板块的方法论是企业进行价值延伸实践的前提，同时也是企业进行智慧性成长的实践。 咨询价值延伸实践指导路径图 总结：借鉴于产品、技术和标准对企业的划分，我们完全可以这样说：“三流的企业会用咨询，二流的企业能够用好咨询，一流的企业能够将咨询价值最大化”。
