爱华网2007年，张腾刚到深圳汇洁集团股份有限公司担任信息管理中心总监时，公司的IT员工只有5名，当时汇洁管理层只是把IT当作负责修理电脑，维护软件等工作的技术支持部门。“现在，公司上下都已经承认，IT部门是各业务单元开展工作，进行业务创新不可或缺的部门。”张腾自豪地表示。 现在，在这家业内知名的内衣企业里，IT部门在常规的技术支持之外，还会为各业务单元提供流程改善、组织及岗位优化方案、数据分析、经营分析及业务改进咨询等增值服务。业务部门在进行业务研讨时，已经习惯必须有IT部门同事参与的方式，业务部门发布管理规范与制度时，也习惯了应有IT部门进行会签的流程。 大多数IT部门都承担着服务满意度、信息安全、项目建设情况等考核指标，而汇洁的管理层还让IT承担一项重要的指标——公司的人均产出比。为此，IT部门需要对总部每个部门每个人员的绩效负责，他们将致力于通过IT衡量和监督每个人的工作效率，同时通过IT不断提高每个人的工作效率以及不断优化业务流程，以不断提高总部的人均产出比。也正因为这个指标，IT部门才能更好地参与到各业务单元实际的日常工作中去。现在，汇洁的IT部门已经扩充到近30人。在总部所有职能部门中，IT员工是平均薪酬最高的部门，这在一定程度上说明公司对IT部门价值的认可。 “其实你自己有对自己下定义的权利。我们一开始便对IT部门的定位有着清楚的认识和规划，在与公司高层及各业务单元负责人达成共识的情况下，我们按照规划开始工作，这是做任何事情的出发点。”张腾如此表示。 到汇洁任职之前，张腾并没有担任过IT领导者，但他曾经创办一家软件服务公司，为零售、医药、家居建材公司提供物流、零售解决方案。他清楚地记得，那时候每天一踏入公司的大门，便开始担心订单、每个员工的绩效和工资等等巨细无遗的事务，他因此很能理解作为一名公司高层管理者的所思所虑。同时，在为不少企业提供IT服务，与企业的CIO沟通交流的过程中，他发现了企业IT建设中存在的诸多问题，特别是IT部门在IT建设上耗费了大量的资金，然而系统的使用效果却往往差强人意。于是，他开始思考一个问题：如果我是这家公司的IT领导者，我将如何把公司的IT建设得更好更有效，真正在业务经营过程中发挥价值？当他真正身处这样一个位置时，心里已经有了较为成熟的一套想法。
主动工作是秘诀 不过张腾坦言，由于从未担任过IT领导者，他最初也犯了一个错误。 2007年，他到汇洁任职时，由于原有的系统无法满足业务的需要，公司业务对于IT有着非常迫切的需求。不过，在张腾看来，一开始便上马新系统，风险很大，甚至企业为此投入的资金也会全部打水漂，作为CIO，自己最后也只好拍屁股走人。 为慎重起见，他花费了半年多的时间走访各个业务部门，了解原有系统存在的使用问题以及业务部门的需求，随后在原有系统的基础上进行了优化，尽可能满足业务部门当前的需求。实际上，这个过程也是张腾深入了解公司业务的过程，他从中搜集了制订公司IT未来5年发展规划的第一手资料。 张腾将IT人员从5人扩充到12人，不过IT部门还没有开展实施新项目。由于一开始公司管理层对他寄予厚望并且做了充分的授权，而张腾此时忽视了与管理层保持经常性的沟通，因此引起了相关管理层的困惑，“新聘任的职业经理人到底行不行？IT部门为什么没有在干活？” “我当时觉得这是一家务实的公司，自己也是没有经验，忙着做事去了，因为有太多可以不花钱就可以做的事情，比如对原有系统的流程进行优化。而不是上线新项目。”张腾表示。 最终相关管理高层找他谈话之后，他才意识到问题的严重性，最终在业务部门参加的全体会议上，他介绍了IT部门最近的工作、业务部门的反馈、以及IT的发展规划，现场的相关管理层由此真正了解了IT部门的价值，看到了未来改进的计划，才最后松了一口气，继续对IT工作的理解和支持。 有了这次曲折的经验，在接下来的工作中，张腾要求IT部门在与业务部门的合作中，始终要主动沟通、主动服务，这也让IT部门的工作越来越顺利。 张腾开玩笑说，“我相信人的天性是懒惰的，如果别人可以主动帮忙，每个人都会乐意少干一点。”例如，汇洁的IT部门在和业务部门进行沟通时，会主动提出，“我们来做一个方案试试看？”由于IT部门了解公司整个流程，掌握着丰富的数据，他们拟出的方案往往比较靠谱，也很容易获得业务部门的认可。经过一两次这样的尝试后，IT部门逐步获得了公司业务部门的信任。 为了保持对业务的及时了解和深刻把握，张腾要求IT部门在平时的工作中与业务部门亲密接触。他没有将IT部门的员工集中在一起办公，而是将他们分散到各个楼层，让他们和物流、商品、销售等业务部门一起工作，参加这些部门的业务例会，与这些部门一起办公。 张腾还提出的一项大胆的建议，由IT部门的人员直接代替一些业务部门岗位的工作，亲身体验业务部门的工作。他觉得，“换位思考”还不够，最好的办法是给IT同事“换位工作”的机会，体验一下自己设计的流程、系统是不是高效好用。比如最近有一位业务部门的负责人出差半个月，张腾便主动找到这名经理，与他进行协商，让一名IT员工暂作代理负责人，帮助处理他在总部的工作。在这个过程中，IT部门和业务部门之间逐步建立起了信任，业务部门开始主动寻找IT部门解决日常工作遇到的问题。于是，传统的方式逐步发生了改变：过去是业务部门提出需求，IT部门负责实现。现在则是IT部门负责提出方案，业务部门有选择地进行采纳，IT部门变被动服务为主动服务。 为了保证IT部门为业务单元提供的解决方案具备可实施性，张腾鼓励IT员工走出去，深入到各个业务单元，走访下属10个区域公司和60多个办事处以及2000多个终端店面，了解各个机构具体的业务和管理情况，对相关员工进行培训并了解他们的需求。 这样做的好处是，当公司总部的业务部门希望对全国的系统进行调整时，IT部门就是最了解最新情况的部门，将能提出相关的可行性建议。实际上，汇洁在商品运营组织及运营模式优化、终端存货标准及自动补货、物流仓储整合、制造现场管理等方面，都有IT人员主导或参与方案制订及论证的过程。 最初，IT员工对这种主动工作的方式非常不理解，因为他们经常要为此加班加点做PPT以及做宣讲，有的员工因此颇有怨言。不过随着时间的推移，大家已经慢慢品出这样做的好处来了。由于一开始IT部门主动承担了很多工作，在监督系统的实施过程和使用过程中，他们便有了说话的底气，业务部门也不会以“IT部门不了解业务”作为托辞；与此同时，IT部门不但逐渐成为各个区域公司与公司总部沟通的桥梁，也成为各业务单元遇到各种问题时咨询最频繁的部门，有的也不仅仅是IT系统的问题，比如区域公司的同事会向IT人员咨询卖场如何布置、如何最大效率地进行收银、退换货及人力资源的安排问题。 经过5年的建设，张腾带领IT团队几乎重建了汇洁的信息化工作，逐步实施了SAP RETAIL（SAP零售解决方案）、SAP AFS 方案（SAP服装鞋业解决方案）、终端零售系统、与SAP及零售系统全面集成的OA办公系统、PLM系统、BI系统、MES系统等等。 随着IT工作在汇洁的深入，张腾期望将业务部门对IT系统的使用情况，纳入业务部门的考核指标体系当中，因为IT系统只有按照既定的标准、流程强化应用才能发挥价值。2011年7月，他开始着手推动这项工作，在此过程中，为了对业务单元应用系统进行考核，IT部门内部单独成立了应用管理部，专门负责业务部门需求的管理、需求满足质量的保障及系统应用规范及效果的考核。通过3个月的逐步过渡，业务部门逐渐接受了这一模式。在新模式下，IT部门的考核将占到业务部门考核10%左右的权重，直接影响业务人员的绩效，直接推动了IT在公司业务流程和管理中发挥更大的作用。 善于管理IT员工是关键 由于深度参与业务部门的工作，IT员工的能力提升很快，IT人员逐渐成为张腾所期望的懂技术的业务专家。曾经有过创业经历的张腾认为，作为一名CIO要敢于用人，他要求IT人员的岗位要能上能下，薪酬能高能低，部门能进能出。在这种自由竞争的机制和环境下，有公司员工从业务部门转到IT部门工作，也有的从IT部门转战到业务部门。 其中，在IT部门内部，张腾制定了一项竞岗规则：IT部门下属4个部门，每两年，IT部门的每一名员工都可以重新竞聘每个部门的经理。张腾邀请各业务单元负责人一起，现场观摩每一名员工的竞聘报告演讲，竞聘人员需要提出自己的部门岗位规划、人员安排、重点工作规划、考核方案等。 “有人经常会抱怨IT人员难管，但是我从来没有遇到这样的问题。”张腾说。事实上，新当选经理的工作规划一旦被认可通过，便开始按部就班开展工作，张腾只是盯着这些规划是否有偏差，平时不做太多干涉。最近，IT人员频繁参加业务部门的会议，而张腾已经持续4个月没有召开IT部门的内部全体会议了。同时，IT部门的员工也可以参加到业务部门的竞聘中，其中一位IT员工通过竞聘开始负责公司的电子商务网络销售工作。另一位普通工程师能力提升很快，被另一家福建的公司直接聘任为IT总监，张腾对此感到很欣慰。 在日常工作中，张腾崇尚宽松、人性化的管理，除非IT员工有两个月的绩效不达标，他一般不会做太多干涉。对于绩效出现问题的员工，他一般采取聊天的方式，了解他们在日常的生活中是否遇到了困难，而不是简单地批评。“当部门的工作开始形成良性循环的时候，除非出了问题，不然我尽量不进行调整。”张腾表示。 过去5年来，汇洁的IT部门一直致力于主动沟通、主动服务，推动业务部门的工作开展，张腾认为，这是整个公司的环境使然，需要有一个部门发挥主导作用，通过IT推动管理和流程的固化和优化。接受记者采访的时候，张腾正在开始参与各业务单元2013年度预算及经营预算的评审。 “在整个过程中，我一直在定位自己，淡化IT部门作为技术支持部门的色彩，而一直在关注公司的各项业务和管理。”张腾表示，“整合各种技术资源为业务所用，这才是我们 CIO该干的事情。”
