国际化:不唯盈亏论成败



  近年来,国际化成为中国企业界一道扎眼的风景,越来越多的企业走出国门参与全球竞争。应该说,这是中国企业成长壮大的表现。

  但是,中国企业国际化的道路并不好走。以海尔为例,10年前海尔即已走出国门,时至今日也未能建立期待的国际市场地位和企业形象,其主体市场依然停留在国内。2004年,海尔实现营业收入1016亿元,国际市场的贡献是10亿美元,只有8%的贡献率。这样低的比例,不是一个真正国际化的公司应该有的。2004年,中国发生了几起大型跨国并购案,除了联想整合情况尚好之外,其他几宗案子基本上是乏善可陈。

  总体来看,中国企业除华为之外,能称得上国际化成功的还没有,甚至有些企业的形势令人担心。

  大多数走出去的企业,不仅未能实现社会期待的赢利,也未能实现企业自己期待的赢利。在人们看来,不能赢利就是失败。

  中国企业国际化的表现固然令人担忧,但是,不能在短时间内赢利,是不是就意味着失败呢?

  答案是否定的。

  国际化成败需综合考量

  现在,一说到某企业国际化出现了亏损,大家马上就会在脑子里生出“失败”二字,这是一种狭隘的认识。

  在这方面,TCL可能是最为人们所诟病的。2004年中,TCL并购汤姆逊彩电业务,既而并购阿尔卡特手机业务。一年时间过去了,两块业务仍然处于亏损状态,焦急的人们开始放言:TCL国际化不成功!

  众多国际企业的发展经历表明,衡量一个企业国际化的成败,需要多个指标综合考量。不能说一个学生一门功课没考好,这个学生就不是好学生。

  上学要缴学费,国际化也不是下山摘桃子。从国内型企业转变为国际型企业,对任何企业来说都是一场蜕变,或化蝶,或死亡,总有两种可能。

  大量国际企业成功发展史表明,衡量一个企业国际化成败有五大关键指标:一,能否建立持续的赢利能力?二,能否建立全球范围内的品牌形象?三,能否建立稳固的国际市场地位?四,能否建立支持企业发展的研发体系?五,能否实施合理的成本管理?

  我认为,一个成功的国际化企业,必须同时具备上述五大条件;其中任何一项指标的优秀表现,都不能说明什么。以LG为例,进入中国已经12年,目前仍然处于亏损状态,我们不能因此说它进入中国是失败的。西门子在中国承受了7年的亏损之痛,而柯达则是进入中国10年才实现赢利。

  事实上,实现短期赢利并不难,难在长期赢利下去。因此,一时的赢利不值得欣喜,一时的亏损也不必颓丧。

  品牌形象是推动企业持续发展的最持久动力,而这恰恰是绝大多数中国的短板。为什么中国产品在国际市场上表现得萎靡不振?最重要的原因就是品牌乏力。

  一个健康的市场,一定是一个循序渐进的市场、合理增长的市场。暴涨和暴跌都是不正常的。2003年,长虹彩电大举进入美国市场,2004年初即兵败而退,我们能以2003年的表现说它是成功的吗?

  企业发展的后劲来自于技术支持,而技术能否支持与研发体系建设有直接关系。这一块更是所有中国企业的短板,这个短板不补上,中国企业不可能赢得真正的国际地位。

  长期以来,中国企业始终有一个很大的认识误区,那就是:成本越低越好。实际上,低成本观念带来的可能是产品品质不够高,企业难以吸纳优秀人才,不愿意在品牌建设上投入。因此,企业应该追求合理的成本。在这方面,中国企业应该向国际企业学习。

  国际化需要做好亏损的准备

  鉴于中国国情和国际市场现状,中国企业国际化的难度更大一些。

  中国是一个发展中国家,和发达国家相比,中国的文化是弱势文化,而发达国家的文化则处于强势地位。依据“强势文化对弱势文化具有侵略性”说法,中国产品进入发达国家,比发达国家产品进入中国难得多。

  事实上,在中国企业进入国际市场之前,国际品牌基本上已经完成了市场占位;作为后来者,中国企业的机会大大减少,虎口夺食的难度则大大增加。

  加之中国企业实力有限,难以对海外市场形成强有力的资金支持,直接与国际大品牌进行面对面的较量并不现实。以国际企业三星电子为例,2004年纯赢利超过120亿美元,国内同类企业年赢利不超过10亿元人民币。巨大的实力差别,决定了中国企业在实施市场推广的时候,必须巧打而不是硬推。

  现实决定了中国企业国际化是一个艰难的过程、长期的行为。因此,中国企业必须做好打持久战的准备,不要奢望速战速决,那不现实。

  以盈亏衡量国际化成败贻害无穷

  整个社会对国际化认知的误区,已经影响到了我们部分企业家的决策行为。所以,我们经常看到一些企业家做出“保证XX个月赢利”的滑稽承诺。

  如果一个企业以短期赢利为考量国际化标准成功的标准,这个企业就会自然而然地缩减生产成本和销售成本,降低员工薪酬,减少品牌形象建设投入。结果是什么呢?产品品质下降,渠道销售力不足,员工军心涣散,品牌形象难以确立。这些问题反过来作用于企业,就是企业的竞争力进一步下降,从而陷于恶性循环境地。这样的事情目前正在某些企业身上发生,这是相当危险的。

  实际上,一个企业的健康发展,是技术、产品、品牌、人才、企业机制等诸多管理要素和市场要素协调作用的结果,是系统优势的体现。不能建立系统优势的企业,也许能红火一时,绝难红火于长久。中国手机产业的经历证明了这一结论。因此,给企业准备一个战略亏损期是必须的,天天忙于扭亏,或者说为扭亏而扭亏,可能导致企业管理误入歧途。我觉得一些国际企业进入中国之初,就做好亏损几年的准备,表现出这些企业的战略眼光。

 国际化:不唯盈亏论成败

  风物长宜放眼量。国际化是中国企业成长壮大的必由之路,是企业发展的战略行为,而非权宜之计。因此,妥善处理眼前利益和长远利益的关系,成为每一个已经走出去或准备走出去的中国企业的必修课。

  作者为广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监,2004年中国首届金凤凰营销奖唯一特别金奖获得者。联系电话:020—38291799,电子邮件:[email protected]

  

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