爱华网近年来，国际化成为中国企业界一道扎眼的风景，越来越多的企业走出国门参与全球竞争。应该说，这是中国企业成长壮大的表现。
但是，中国企业国际化的道路并不好走。以海尔为例，10年前海尔即已走出国门，时至今日也未能建立期待的国际市场地位和企业形象，其主体市场依然停留在国内。2004年，海尔实现营业收入1016亿元，国际市场的贡献是10亿美元，只有8%的贡献率。这样低的比例，不是一个真正国际化的公司应该有的。2004年，中国发生了几起大型跨国并购案，除了联想整合情况尚好之外，其他几宗案子基本上是乏善可陈。
总体来看，中国企业除华为之外，能称得上国际化成功的还没有，甚至有些企业的形势令人担心。
大多数走出去的企业，不仅未能实现社会期待的赢利，也未能实现企业自己期待的赢利。在人们看来，不能赢利就是失败。
中国企业国际化的表现固然令人担忧，但是，不能在短时间内赢利，是不是就意味着失败呢？
答案是否定的。
国际化成败需综合考量
现在，一说到某企业国际化出现了亏损，大家马上就会在脑子里生出“失败”二字，这是一种狭隘的认识。
在这方面，TCL可能是最为人们所诟病的。2004年中，TCL并购汤姆逊彩电业务，既而并购阿尔卡特手机业务。一年时间过去了，两块业务仍然处于亏损状态，焦急的人们开始放言：TCL国际化不成功！
众多国际企业的发展经历表明，衡量一个企业国际化的成败，需要多个指标综合考量。不能说一个学生一门功课没考好，这个学生就不是好学生。
上学要缴学费，国际化也不是下山摘桃子。从国内型企业转变为国际型企业，对任何企业来说都是一场蜕变，或化蝶，或死亡，总有两种可能。
大量国际企业成功发展史表明，衡量一个企业国际化成败有五大关键指标：一，能否建立持续的赢利能力？二，能否建立全球范围内的品牌形象？三，能否建立稳固的国际市场地位？四，能否建立支持企业发展的研发体系？五，能否实施合理的成本管理？
我认为，一个成功的国际化企业，必须同时具备上述五大条件；其中任何一项指标的优秀表现，都不能说明什么。以LG为例，进入中国已经12年，目前仍然处于亏损状态，我们不能因此说它进入中国是失败的。西门子在中国承受了7年的亏损之痛，而柯达则是进入中国10年才实现赢利。
事实上，实现短期赢利并不难，难在长期赢利下去。因此，一时的赢利不值得欣喜，一时的亏损也不必颓丧。
品牌形象是推动企业持续发展的最持久动力，而这恰恰是绝大多数中国的短板。为什么中国产品在国际市场上表现得萎靡不振？最重要的原因就是品牌乏力。
一个健康的市场，一定是一个循序渐进的市场、合理增长的市场。暴涨和暴跌都是不正常的。2003年，长虹彩电大举进入美国市场，2004年初即兵败而退，我们能以2003年的表现说它是成功的吗？
企业发展的后劲来自于技术支持，而技术能否支持与研发体系建设有直接关系。这一块更是所有中国企业的短板，这个短板不补上，中国企业不可能赢得真正的国际地位。
长期以来，中国企业始终有一个很大的认识误区，那就是：成本越低越好。实际上，低成本观念带来的可能是产品品质不够高，企业难以吸纳优秀人才，不愿意在品牌建设上投入。因此，企业应该追求合理的成本。在这方面，中国企业应该向国际企业学习。
国际化需要做好亏损的准备
鉴于中国国情和国际市场现状，中国企业国际化的难度更大一些。
中国是一个发展中国家，和发达国家相比，中国的文化是弱势文化，而发达国家的文化则处于强势地位。依据“强势文化对弱势文化具有侵略性”说法，中国产品进入发达国家，比发达国家产品进入中国难得多。
事实上，在中国企业进入国际市场之前，国际品牌基本上已经完成了市场占位；作为后来者，中国企业的机会大大减少，虎口夺食的难度则大大增加。
加之中国企业实力有限，难以对海外市场形成强有力的资金支持，直接与国际大品牌进行面对面的较量并不现实。以国际企业三星电子为例，2004年纯赢利超过120亿美元，国内同类企业年赢利不超过10亿元人民币。巨大的实力差别，决定了中国企业在实施市场推广的时候，必须巧打而不是硬推。
现实决定了中国企业国际化是一个艰难的过程、长期的行为。因此，中国企业必须做好打持久战的准备，不要奢望速战速决，那不现实。
以盈亏衡量国际化成败贻害无穷
整个社会对国际化认知的误区，已经影响到了我们部分企业家的决策行为。所以，我们经常看到一些企业家做出“保证XX个月赢利”的滑稽承诺。
如果一个企业以短期赢利为考量国际化标准成功的标准，这个企业就会自然而然地缩减生产成本和销售成本，降低员工薪酬，减少品牌形象建设投入。结果是什么呢？产品品质下降，渠道销售力不足，员工军心涣散，品牌形象难以确立。这些问题反过来作用于企业，就是企业的竞争力进一步下降，从而陷于恶性循环境地。这样的事情目前正在某些企业身上发生，这是相当危险的。
实际上，一个企业的健康发展，是技术、产品、品牌、人才、企业机制等诸多管理要素和市场要素协调作用的结果，是系统优势的体现。不能建立系统优势的企业，也许能红火一时，绝难红火于长久。中国手机产业的经历证明了这一结论。因此，给企业准备一个战略亏损期是必须的，天天忙于扭亏，或者说为扭亏而扭亏，可能导致企业管理误入歧途。我觉得一些国际企业进入中国之初，就做好亏损几年的准备，表现出这些企业的战略眼光。
风物长宜放眼量。国际化是中国企业成长壮大的必由之路，是企业发展的战略行为，而非权宜之计。因此，妥善处理眼前利益和长远利益的关系，成为每一个已经走出去或准备走出去的中国企业的必修课。
作者为广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，2004年中国首届金凤凰营销奖唯一特别金奖获得者。联系电话：020—38291799，电子邮件：[email protected]
