爱华网----某啤酒公司内部管理问题调查及对策分析
目 录
前言
一、竞岗、考核及工资分析
（一）关于竞岗
（二）关于考核
（三）关于工资
二、高层管理者工作误区
（一）重结果，轻过程
（二）会议多汇报多，调查分析少
（三）集权与授权上的缺失
（四）官僚主义
（五）决策草率，对种种相关心态考虑不周
三、中层管理人员存在的问题
（一）心态：中层管理者感到很无奈
（二）能力：中层管理者欠缺管理素养
（三）团队，还是小团体？
（四）工作作风：腐败现象滋生
（五）工作态度：干部、干部，先干一步！
四、员工相关问题
（一）本质基本是好的
（二）素质有待提高
（三）心态较为消极
五、管理状况分析
（一）组织结构条块分割，部门之间平行站位
（二）有看似“完善”的制度，却无切实可行的贯彻
（三）对执行效果的反馈亦有缺失
（四）工作考核同样只看结果，不论缘由
（五）管理区段上存在盲点
（六）综合管理中缺乏必要规划
（七）对员工反映的问题不应回避
（八）有些管理活动失真
（九）有些模式已经过时，不合理，但还没有改变
前言
应某啤酒公司领导的邀请，为进一步推进公司的企业文化建设，提高科学管理水平，本着“通过一线看管理”的工作指导思想，笔者及同事对啤酒公司所属包装、酿造、工程和供瓶四部门进行了为期15天的系统调研，挖掘到大量的一手资料。
本次调研，综合运用“读”、“看”、“听”、“理”、“研”等多种方式。“读”就是对一些二手资料的归纳整理；“看”就是观察环境状况及人员的工作状态；“听”就是进行深入访谈，了解员工的真实想法；“理”就是对问题进行分析整理，根据事情的真相，写出调查报告；“研”就是专家会诊，深入分析企业现存文化问题的根源，并提出相应的建设性意见。
在调查过程中，我们深入到了各个部门内部及车间一线，切实感受了工人的真实工作情况及其真实的想法，确保所反映出来的问题真实有效。
现将调研资料进行客观公正的整理并作相应分析，以供同业者参考。|!---page split---|
一、竞岗、考核及工资分析
（一）关于竞岗
1、问题表现
自1999年被QD啤酒接管至今，公司基本上每年都搞竞争上岗，有一年还搞了两次。员工对此极为反感，认为是公司在“整”工人。典型反映如下：
●“千万不要再搞了”
此前三年半搞了4次竞争上岗，全公司由1700多人减到现在的500多人。因此工人认为竞岗就是下岗，“干了今天明天还不知道能不能干”，没有安全感、稳定感、归属感，后顾之忧强烈。
●竞争上岗不利于团结
为保住自己的饭碗，同事之间因为竞争上岗而互相猜忌、算计，互相拆台等现象时有发生，部分员工在领导面前争相说他人坏话。竞岗下来的员工反映激烈，漫骂、恐吓部门领导及相关人，致使被裁员工和部门领导、被裁员工和上岗员工之间关系恶化，不利于提升公司凝聚力，不利于内部管理。
●竞争上岗产生短期效应
频繁竞岗，让员工感觉朝不保夕，所以他们只在乎眼前，只在乎个人利益，对公司的长远发展和整体利益漠不关心。
●不正当竞争破坏正气
谁是因为和谁关系好而留任，谁是因为给谁送礼而上岗，谁能把自己的亲戚安排在什么什么岗位，谁因为没人没钱要么去附属公司要么回家，等等，员工耳闻目染，心知肚明。竞争过程不公开，有“熟练工下岗，而不懂操作的领导关系上岗”的现象发生。
●竞争上岗使公司内部关系网复杂
有的部门表现为主职、副职之间势力对立，有的表现为部门管理层人员关系过于紧密，还有的是几个主要部门的部长（还有相关领导）之间是“把兄弟”。按员工的话说：“没有事的时候你看不出来，一旦有事了，作用就显现出来了。”
●最近的这次竞岗尽管没减人，但员工意见依然很大
被优化下来的人找高层领导，被告知“这是你们部门的事”，于是将仇恨全集中在工段长身上，终日指桑骂槐。弄得中层干部也成天灰溜溜的，甚至要故意躲着工人走，没心思工作了。
2、问题分析
竞岗本是企业变革中的必要工作调整，但从公司执行效果来看，却是弊大于利。究其根源，主要有以下方面原因：
Ø 竞争上岗搞得太频繁，以致员工极度反感，没有稳定感，从而产生干一天算一天的思想。
Ø 竞岗的性质发生变化：本来是为了引入竞争机制，减员增效，进行优化组合，不想却演变成不同势力间的对抗，纷纷借机安插亲信，排除异已。
Ø 触及了相关人的利益。其中感觉最为无辜的是一线的工人，特别是某些特殊岗位的工人，往往他们成为直接受害人。
Ø 操作过程透明度差，隐蔽性高，工人不信服。
Ø 此种搞“运动式”的表现形式，使工作本身更易产生负面效果。
Ø 对每个具体的个人来说，只要在公司干一天，其所在的岗位就是饭碗，就是至高无上的。任何影响其岗位的运动、调整，都势必引起他们的高度敏感。因此竞争上岗的结果是否令他们满意，就是关系到他们对领导、对公司是否满意的重要因素。
Ø 领导对竞争上岗回避或者推卸责任，将影响员工的工作情绪和对领导的看法。
3、方向性建议
●在今后的岗位优化工作中，应以小范围微调为主，依据日常考核为主，尽量不再进行大范围、“运动式”的调整。
●在今后的竞争上岗或岗位调整一类的工作中，应采取充分的制度化、公示、过程积累等手段，使其充分透明化，并具有更强的说服力。
（二）关于考核
1、考核标准缺乏公平
对各部门进行考核的内容是一样的，即产量（50%）、质量（30%）、效率（10%）、消耗（10%）四项指标。但由于未考虑部门之间不同的生产性质，则考核结果便难保公平。
划一的考核指标并不适合不同的部门和不同的岗位。针对每一班组、每一工段、每一部门，都应有不同类型及权重的考核指标。
相应的，以节约的多少给不同的岗位定工资或奖金时，也应考虑到岗位、部门间的差别。
案例1：
以包装部为例与上游的酿造部相比：
其一，同是在消耗上，除共同的水、电、汽、冷、风外，包装还比酿造多瓶损、酒损、瓶盖、标、胶、纸板、塑膜等多个考核项，因此，二者的考核机率不相同，包装大，酿造小，这显然对包装部不公平。
其二，包装部效率的提升更多地决定于各部门的有效配合（如供瓶是否及时）及生产线上机器性能状况，而机器的性能与机器的新旧程度、保养的完好与否、技改维修情况等都有关系，显然也不仅仅是包装部一个部门的事。
因此，现在的考核给包装部造成的影响是：包装部的工人干部干（管）的活（事）多——生产任务大、累——劳动强度大、工作时间长、苦——工作环境差，工资却最少。有人戏称：包装部的工人都是冤大头，包装部的分管干部都是倒霉蛋。
但发酵工人也有“不平衡”之处，他们说：“糖化、滤酒、鲜啤工段都可以节约，有奖励；象我们发酵工段本来什么都按工艺执行，只有消毒剂等，没有节约，也就不可能有奖励了。”
方向性建议：
主管部门在制定考核标准的时候需考虑到以下因素：
Ø 考核细则应科学合理；
Ø 考核机率大致相同；
Ø 考核项的可执行程度一致；
Ø 制定考核标准时考虑到可能存在不可控因素；
Ø 在考核的时候清楚问题的原因，并给予指导；
Ø 界定上下游之间服务与被服务的关系；
Ø 对生产一线有所支持或侧重。
2、有些考核流于形式
如酿造部发酵工段的四个班，在5、6月份的考核多为99分、100分。这种现象在别的部门也存在。另一个典型的事例就是“服务链”之部门互评，是你好我好大家好，一团和气，没有反映真实问题。这只能说明要么考核过程失真，要么考核标准不完善。
从根源上讲，考核难以执行的原因是许多岗位目标责任书中的内容过于笼统，模棱两可，往往混同于工作范围的一般分解，而缺乏具体的过程要求及各种量化标准。
最具体的处罚规定，通常都是来自卫生等方面。这其实等于在无形中降低了对管理岗位作为一种复杂劳动的要求标准。
工人说：他们20多人用一下午的时间来检查卫生，无非就是摸摸这儿哪儿是否干净。还不如用这时间干点别的呢。
由于考核过程中没有客观明确的考核细则，在另一些场合，考核又成了工段长、部长对下属施恩的机会。考核者充当了老好人，多数被考核者则认为奖励不公而怨声载道或伺机报复。
案例2：
某班长末位淘汰了几名员工，员工大闹，告之领导，领导责令调查。调查后领导说：所依据的考评标准不科学，已过时。于是废除了标准，取消了处罚，事情不了了之。
请问：这位班长以后还怎么开展工作？
方向性建议：
Ø 考核标准的制定要科学合理；
Ø 界定明确的考核人、责任人、监督人；
Ø 考核人要深入工作现场，发现问题及时解决或反映；
Ø 主管领导对考核人要给予必要的支持，并针对争议事项给出合理的解决方案。
3、如此考核，约束有余而激励不足
调查中发现；公司的考核系统是约束有余而激励明显不足，厚此薄彼。大致可以从中推导这么一种观念：
考核 扣分 罚款 无奈 麻木
正如“好孩子是夸出来”的一样，“好员工”往往也是激励出来的。
一个企业中惩罚过多，往往是一种管理乏术的表现，因为这很可能反映出这样的事实：由于事前及事中的规划、规范、指导、培训、预警、防范、导向、落实等方面工作的不足，便导致出现了不良的结果。
而且，惩罚往往当场兑现，奖励则不但少，还常常滞后，甚至有些奖励公司私下便取消了，也没有给员工以合理的解释。这导致员工对领导及公司的承诺产生了怀疑，并在工作中表现出极大的情绪波动。
案例3：
包装部两个工段连续破某项生产记录，予以奖励，奖励情况如下：部门分别奖励两个工段长300元，使其当月实际工资在1700以上；奖设备管理员80元，当月大约拿到1000元左右。厂里分别拿出500元奖励两个工段的工人，每人实际所得5元，工人当月工资基本水平是700元左右。
案例4：
去年说是某月产量如果超过12000吨，则会按某一标准进行奖励，算起来工资有1700元。结果那月只发了700多元，承诺的两箱啤酒变成了一箱，200元的奖金也变成了100元。
今年正在推行的是“激情奉献100天，产量超过五万五”活动。员工便想：既然讲的是奉献，相信也不会有什么奖励。
方向性建议：
Ø 在考核体系中综合平衡各类奖罚项，奖优罚劣同步进行，并逐渐向多奖少罚过渡；
Ø 界定明确的执行者、监督者；
Ø 及时给工人描绘愿景；
Ø 有诺必践，赏罚分明，让工人信服；
Ø 赏罚及时——赏罚效果与时效成反比；
Ø 尽管奖与罚不一定非得以物质的形式，但无疑目前阶段还是物质形式最有效。
（三）关于工资
1、整体偏低，感觉付出与所得不成正比
工人的平均全年工资是6000余元，整体较低。另外淡旺季工资差距大，旺季工资可以拿到700、800多元，而淡季有些员工只能拿到200多。
现在劳动时间长了，强度大了，产量高了，销量好了，工资却没见涨。产量在5000吨左右时，工资是700多元；产量达到1万吨时还是那么多。不和产量挂钩，工人有意见。
此外，说竞争上岗是为了减员增效，由当初的1700余人裁至现在的500多人。人员下来了，效率也上去了，而工资却还停留在十几年前的水平上，工人对此表示不满。
案例5：
鲜啤工段与制麦是一伙人。鲜啤岗的岗位工资为4岗（280元/月），浮动工资（提成）由原来的50元/吨降至现在的8元/吨。鲜啤今年的工资一直拖到6月份：3月份鲜啤量少没发工资；4月份总共提成1460元，40人没法发，说是5月份一起发。6月20日考核出来，每个员工400多元。员工说一个月要是500多还说得过去。我们5月份制麦、鲜啤两边同时生产，还不如别人一个岗挣钱多。
另：制麦属辅助岗，奖金也由80元/吨降为32元/吨，工资在酿造部最低。
2、分配不合理
⑴ 部门之间分配不合理
包装部的工人每天在闷热潮湿的工作环境中高强度作业12个甚至16、17个小时，无论是劳动时间、劳动强度，还是劳动环境都可以说最为艰苦，可谓生产最前线，但工资水平却不及相邻的酿造部。
⑵ 部门内部分配不合理
相似岗位工资系数差异大，原来电工和配电工岗级系数是一样的。通过部门优化组合，配电和电工分开以后，配电是4岗1.0的系数，电工是2岗1.1的系数，很难让人理解。这也在无形中增加了他们之间协调配合的难度，阻碍了工作的顺利开展。同样问题的还有制冷工段。
⑶ 后勤与一线之间分配不合理
认为一线工资比不过后勤。
⑷ 员工与管理者之间分配不合理
如包装部某操作岗工人5月份的工资是700元，而工段长的工资却是1400左右。基本上管理人员工资是工人工资的两倍以上。
⑸ 中夜班费低，分配不公平
中班费1.00元/人，夜班费1.50元/人，一顿饭钱都不够。“听说管理人员值1个夜班补贴10元，而我们是1块钱。如果都一样也罢了，但他们比我们高那么多，感觉特不公平”。
方向性建议：
Ø 适当向生产一线倾斜，体现按劳分配、多劳多得的思想。
Ø 适当调整管理人员与工人之间的工资差距。
Ø 使员工工资呈不断上升趋势，让工人看到希望。
Ø 取消淡旺季平衡。工人认为淡旺季平衡是欺骗，因为他们觉得这本来就是工人的钱，晚发不如早发，更何况最后还可能不发。切实增加工人的收入才是最重要的。
Ø 适当调整中夜班费。|!---page split---|
二、高层管理者工作误区
（一）重结果，轻过程
至少在观念或愿望上，都希望下属能“没有任何借口”的“把信送给加西亚”。一旦出现失误，便“以成败论英雄”。
方向性建议：
心情可以理解，但还是应从战略上关注细节。
（二）会议汇报多，调查分析少
领导一天到晚忙着开会，有时一天要开两个会，每次会议都要两个多小时。
领导也喜欢听汇报，很少去调查分析问题的真实情况。
对此值得分析的是：
若是简单问题，有没有在会上占用众多人的时间进行研究的必要？
若是复杂问题，在会议的短暂时间内能否得到解决？
应作哪些准备、怎么开以提高会议的效率？
如何保证会议所反映情况真实有效？
如何避免“关起门来一种声音，开门以后各种声音”？
方向性建议：
相对于将一切问题都简单的纳入会议之中，领导更应对问题的性质、类型进行及时判断，以确定该通过何种方式加以及时解决。
领导应开辟广泛多样的信息传输渠道。
最有必要的会议是出于统一思想的需要而召开，也就是将会议变成一种培训。
应该建立会议管理制度。
（三）集权与授权上的缺失
主要领导管得太多，统得太死，下属没有足够的发挥空间。
领导者的集权思想，把自己弄的很累，下属却感觉不被领导信任，遇到任何问题都需要向领导汇报，没有相应的自主权。这给中层领导工作上带来了相当的难度，并因此招致员工的不满和怨言，而高层领导却感觉下属办事不力，执行不到位。
方向性建议：
Ø 适当授权，处理好“将帅”、“将兵”与“将将”的关系；
Ø 做好事前、事中、事后的监督、考核工作。
（四）官僚主义
在如下的表现中培养、呈现出了官僚习气：
Ø 繁琐的行政审批程序；
Ø 不主动与工人面对面地交谈；
Ø 谈话时，口气和态度强硬；
Ø 工人反映问题时不能专心倾听；
Ø 容易激化矛盾，不善于做工人的思想工作；
Ø 说令工人反感的话：“不干可以走人”、“你们就应该干”、“要你们某某部是干啥的”、“去找你们部门领导谈，这事我不管”、“我也没办法”等等。
方向性建议：
这既有个人素养的原因，更是多年的专职型体制所养成。因此根本的解决措施是推行民主管理，畅通交流渠道。
（五）决策草率，对种种相关心态考虑不周
如：6月份曾要求将旧工作服上缴，否则罚款20元。从执行结果看，回收量不足，被罚款员工则大有怨言。
在这一事件中，决策者的本意大致有二：一是希望将旧工作服给临时工穿，节省开支；一是避免过于破旧的工作服在外流转影响公司形象。
但影响这一决策有效实施的因素也有二：一是以往从未有过此类规定，从产权关系上讲，员工完全可将发到手中的工作服视同己物，有权在新装发下后对旧装自行处理；二是作为贴身服装，再给别人穿也似于理不合。
加上参与各方之间又没有充分的沟通，一旦回收不力，导致的冲突便是：领导认为相关部门办事能力太差，员工则认为领导纯属没事找事，变罚款。|!---page split---|
三、中层管理人员存在的问题
中层管理人员是公司管理系统最重要的一层，他们上传下达，连接上层领导与一线员工，是高端愿望的解码人，是最关键的执行者。可以说，中层管理人员合格与否直接决定着企业的执行力。
目前的公司中层管理人员中主要存在的问题有：
（一）心态：中层管理者感到很无奈
员工对现实中的不满进行攻击，而中层没有相应的权力，这不仅是中层的原因，也是高层领导授权不充分、考虑问题不全面所致。
案例6：
当温度超过35度，厂里每天为附属公司洗瓶班工人调拨240公斤西瓜。一个热得汗流浃背的卸车工来要则不能给。因厂里规定这西瓜只是为洗瓶工人准备的，别人没有。结果附属公司其他岗的工人如拉车的、掏包的、卸车的、验瓶的都只有看着的份，虽然都是一样露天作业。
案例7：
工人整日在太阳底下，用双手从事繁重的体力劳动，应配备必要的劳动保护用品如手套、遮阳伞、遮阳帽、毛巾、香皂等。对此附属公司的负责人也是一脸的无奈：厂里每个月只给工人发一副手套，根本不够使；其它的不在劳保范围之内，给厂里打报告为工人申请也不批复，自己的部门又不能进行独立核算没有收入，因此只能眼睁睁看着工人头顶着烈日，挥汗如雨。
（二）能力：中层管理者欠缺管理素养
1、计划性差，临时抱佛脚
案例8：
前段时间附属公司供不上瓶，厂里要求后勤及各部的管理人员去干义工。某部事前没有做计划，也没有将任务分解到位，轮到自己部门时只好现场抓人。这样，有的人就干了二次三次，有的人一次也没干。
2、不够强势，员工不服从安排
案例9：
还是上面的事例。一日部长安排一管理员去附属公司洗瓶作义工，她不去；催，还不去；再催，还不去。最后部长只好安排另外一人去了。
3、分权不合理，分工不明确
表现为凡事都得去找领导，凡事都要领导亲自安排。领导一天到晚忙得团团转，下属却相对很轻松。
4、不善于做员工的思想工作
员工因一些较敏感的事情来找，如产假、报销、调岗等，部门领导多表现出一种很无奈的态度，意思是说制度或现实就是这样，我也没办法，甚至能说出“要干就是这工作，不干可以走人”这样的话，而不会坐下来与员工当面讲清事情原委，或表示“我会尽力给你安排，只是目前……”
（三）团队，还是小团体？
不团结现象表现为：
1、部属不支持负责人工作，负责人安排不下去工作。或公开反对，或阳奉阴违。
案例10：
在部门会议上，部长安排完工作后走人，副部长对此嗤之以鼻，表示不屑，其他人附和。表现出不和谐。
2、相互间不配合工作。比如持4岗0.9系数的人一般不会去配合2岗1.3系数的人。比较典型的岗位有配电和电工、二氧化碳回收和制冷、机修和空压、计算中心等。出了问题则推诿责任。
3、公司内部结拜兄弟成风，人际关系错综复杂，导致工作关系极其庸俗。
案例11：
目前存在着中层之间、中层与高层之间、中层与员工之间、员工与员工之间等多种蛛网式的相互结拜关系，呈现出小团伙、小势力现象。如：N部长与工艺员、P部长是把兄弟；B部副部长与设备管理员及一工段长是把兄弟；附属公司几乎所有管理人员都是把兄弟。日常工作中则有某工段长称副部长为老大，称一设备管理员四哥，他自己是老六。
（四）工作作风：腐败现象滋生
管理人员因其所处岗位的便利条件，以及小农意识、封建意识等不良因素的影响，便容易产生腐败现象。虽然现在并未表现的十分明显，但因此造成的损失和危害却不容忽视。以下是部分可能产生腐败的土壤：
Ø 竞岗——这也是工人对此项工作深恶痛绝的根本原因；
Ø 评优、推优；
Ø “把兄弟”构建起来的关系网；
Ø 部门内岗位的分配调整；
Ø 竞标、采购；
Ø 检验；等等。
案例12：
附属公司某一经理给自己的姐姐、妹妹安排了工作，分别在麻袋库和瓶管办（验瓶）。而一些身体有伤病的员工却大多做一些洗瓶、洗筐、扫地等辅助性工作，露天作业。
案例13：
调查人员在访谈中问工人：“你觉得在你们部门内部有没有那么一个人让大家都由衷的赞叹、钦佩？有没有那么一件事使你深受感动，久久不能忘记？”回答得相当干脆：“没有。”并扯出在评优评先进时存在的严重问题：买选票、拉关系等。说“如果请客，干得不好的人也能让他上；如果不请客，干得再好的人也得下”，令人心寒。因此工人中有这样一种说法：“干得好的不如不干的，不干的不如会干的，会干的不如捣蛋的……”
（五）工作态度：干部、干部，先干一步！
从员工的角度，自然是希望做领导的能率先垂范，时常出现在生产一线，和工人一起进行生产劳动，比如洗瓶，即便只几分钟，所产生的正面影响也绝对是超乎想象。
但现在，情况正好相反，就连一个班长都不会在某个岗上连续操作多长时间，哪怕是一小时。工段长的典型工作状态则是拿个大水杯来回转，成天往部门办公室跑，或者找一个阴凉地与人聊天。
同时，在要求工人做到的同时，领导干部更应该检讨一下自己：我先做到了没有。有工人说：要我们穿工作服，他们怎么不穿？检查我们戴不戴牌，其实他们就没戴？！
方向性建议：
Ø 简化工作流程；
Ø 加强与下级、平级和上级间的沟通；
Ø 深入基层，深入到员工中去；
Ø 换位思考，多设身处地的为中层、员工着想；
Ø 尽可能地为下属提供必要的支持；
Ø 必要授权，使各级管理人员能在其职权范围内适当调动资源。
Ø 树立管理人员的先进带头作用；
Ø 严格敏感环节的监控管理；
Ø 推行员工参与的民主化管理，强化团队建设。|!---page split---|
四、员工相关问题
（一）本质基本是好的
Ø 员工可以说是毛坯、是铁锭，怎么锻造需要公司管理人员来引导；
Ø 员工都是好员工，比较老实，让干什么就干什么；
Ø 比较珍惜工作机会，因为在这个城市还没有多少可供选择的工作；
Ø 多数员工在啤酒厂工作多年，有一定的感情成分；
Ø 他们是生产者、服务者，是公司财富的创造者，也是公司最宝贵的资源。
（二）素质有待提高
Ø 多转型于当地的农民，本性纯朴、勤奋，但小农意识强烈；
Ø 文化素质偏低，一般为初中毕业，渴望继续教育；
Ø 工作中规中矩，有责任心，但因种种因素工作积极性不高；
Ø 缺乏激情，缺少工作热情。
（三）心态较为消极
基于种种原因，目前工人中的对立情绪在日渐高涨。应该说，这是一个严重的危机先兆，必须引起足够的重视并及早加以改善。
员工在心态上表现出来的问题主要有：
1、前后对比的失落
现在工人最常说的是：“当初S总在时……”，意指现在的领导对员工关心不够，沟通不够，发动不够，总是怀念过去，也就是说对现在不满意。
2、感到无奈，认为看不到希望
这基本上是竞岗的后遗症，认为现在公司根本就不重视工人，说不上哪一天就被炒鱿鱼了。今天在这干，明天还说不上在哪干呢，不安定感强烈，对自己的前途没有把握，因此对公司前景也没有抱多大希望。
3、情绪偏激
这是不正常秩序所致。工人认为很多事情是不正常不公平的，严重触及了工人的切身利益，却没有得到正当保护，愤懑之情渐盛最终以不正当的形式宣泄出去。因此被转了岗的工人结果便天天坐在原办公室扰乱、骂人，下了岗的工人则发誓从此再也不喝本厂生产的啤酒，并散布喝厂生产的啤酒上头等言论，还有人发动组织起一帮人上访或到部门兴师问罪。
4、“当一天和尚撞一天钟”
不求有功，但求无过，规规矩矩，得过且过。技改、创新、奉献、团队等统统与我无关，每天最关心的是：别被扣钱！严重抹煞了工人的工作积极性和创造性。
5、“身在曹营心在汉”
大多数工人都有兼职或者第二职业，并表示：虽然确实对公司有感情，但如果有其它的好机会，他们仍会毫不犹豫地选择离开；或者如果第二职业干好了就不在公司干了。可见培养员工对公司的忠诚度就成为公司下一步工作的重点。
方向性建议
Ø 全面培养、提升员工素质；
Ø 尊重、信任并重视员工；
Ø 和员工沟通，稳定其心态；
Ø 提升岗位内涵，使员工珍惜岗位；
Ø 多方面提升员工积极性，留住“人心”。|!---page split---|
五、管理状况分析
（一）组织结构条块分割，部门之间平行站位
目前的典型状况是：各部门只对自己的分管领导负责，基本上处于平行位置关系，而不是按照生产流程的先后顺序确定上下游。致使一些部门间较大的协调性工作非得向主管领导请示、在其相互通气批复后方可。不利于部门间的团结协作，降低了工作效率。
案例14：
一日上午，包装部S部长发现当天塑包用的塑膜质量不好，返工率极高，生产效率受到严重影响，于是开始协调。先给品管打电话，品管说我们也没办法，这批就这样。又给综合部打电话，综合部说塑膜不好你们直接联系材料库调换就是了，给我们打电话干什么？于是又到人力资源部寻求支援，人力资源部开始四处打电话落实责任。就这么一件事折腾了一上午也没给搞定。效率在受着影响，却找不到相关责任人。
（二）有看似“完善”的制度，却无切实可行的贯彻
在访谈中，无论管理干部还是职工，一说到制度，都认为比较规范、全面、到位，但一说到贯彻落实，都摇头否定，认为不怎么样。
在和酿造部、工程部两位部长交流时他们表示，只要下属能把他们的意思80%的贯彻执行下来，就很不错了；至于普通员工，一位部长表示只要他们别耽误了生产就可以。
其实在他们的认识中原本就存在有误区：一种不能被有效执行的制度，怎么会是“完善”的制度呢？
一种好的制度，首要特征就必须是便于操作。
（三）对执行效果的反馈亦有缺失
表现为：对执行情况进行的检查、监督和纠正不足；不能确保自下而上的传达是真实、有效的信息。
有员工说：自从沟通的问题被提出来以后，领导决定每天的下午5点至6点为干部员工自由交流时间，方式是打篮球。可有几个人去呀？又有几个人会打？都以各种理由走人了，到现在不了了之。但领导在工作汇报中却可以说：我们把每天的**时间定为公司内部沟通时间，拉近了……起到了……。
员工还说：很多领导都到酒店里去沟通。
（四）工作考核同样只看结果，不论缘由
在对很多工作进行评定时，往往只以成败论英雄，既不考虑其他环境或流程因素的干扰，也不管落实措施的得当与否。
案例15：
由于包装部的工作具有“集众多部门成果之大成”的特点，通常也就“集所有问题于一身”，出了事往往就是以罚它为主。眼下的“大干100天”活动，工作量增加最多的就是包装部，但其他部门的配合及服务并未相应增加，在一线便时常出现“打不开点”的现象。而一旦酿成问题，则别人都不会受牵连，只有包装部“责无旁贷”。
具体问题示例如下：
比较突出的爆瓶严重问题，有三方面原因：一是瓶源紧张，大量使用旧瓶所致。因为紧张所以什么瓶也收，一次调查人员在流水线上随手抓起一个瓶子一看，居然是93年的。二是提高生产效率所致。效率与消耗存在矛盾，如果提高生产效率那么生产就要提速，则瓶子撞击利害，使之容易破碎。三是设备瓶栏存在一定的缺陷，因而造成瓶损过高。
酒损过高问题，则有两方面原因：一是因为爆瓶增多；二是因为异物酒、未达标酒（俗称“残酒”）统统都被倒进了下水道。部长助理说一天至少倒掉一吨，真是可惜。但这些原因在考核的时候都未被考虑到。
（五）管理区段上存在盲点
有些事实上的基层“部门”，却只有工作人员而无负责人；或是有名义的高层级员工，但无具体的管理职责，结果导致出现了具体工作中的“三不管”地带。
案例16：
计量中心为工程部一科室，有职工4人。其中2名男员工一人负责电脑软件硬件、一人负责流量计量，拿1岗1.4的工资，是管理员；2名女员工一人负责仪表、一人负责温度仪器，是2岗1.1的系数。于是两名女工就说：我们的级别都一样，干的活也差不多，为什么他们岗级和系数就那么高？两名男工则说：我们虽然是管理员，但不是这科室的段长或班长，没法协调管理她们，就是说了人家也不听。
（六）综合管理中缺乏必要规划
在附属公司，表现为6月份的瓶源供不上生产，因此大量使用了油瓶、旧瓶、霉斑瓶，费时费力，减质增耗，还存在较大的市场隐患。造成这个问题的原因就是去年没有及时购进新瓶。
在后备员工补充上，表现为招工难。厂里已经几年没招人了。今年进行了几次招聘，参加面试的人不少，最后只有一个小伙子来实习，三天后也不见了踪迹。季节工招工也是一个问题。来的人不少，能留得住的不多，并存在人才外流、季节工流失等问题。主要原因是工作量大、工作时间短、工作环境艰苦、工资待遇低，还存在一定的歧视。
在培训的组织管理中，只是近期，针对中层领导及管理人员的培训和外出参观学习机会才较多了一些，厂内的各类培训极度缺乏。而出外学习的员工则反映他们“当时感动，回来不动”，走马观花似的学习参观起的作用较小。部分员工有培训的需要，但厂里给予的机会不多也不均等。
此外，在工作安排上，让包装部工人下班后再去刷瓶，这件事值得商榷。本来一线已经很辛苦了。
还应加强对未达标酒综合利用的开发力度，可借鉴同行的先进经验。
案例17：
关于培训，包装部认为他们是最亏的，也是最可怜的，更是最需要培训的。该部有三个工段，每天工作时间都在14个小时左右，如果三号线照常生产的话，他们的休息时间更少。而每次培训的时间都相对固定，要么上午九点，要么下午两点，与包装部的工作时间发生冲突。如果是九点的话，工人想参加就得等两个多小时，因为他上的是夜班，七点多已经下班，又困又累，哪还有心思培训？培训完事以后还得自己掏钱坐车回家等等。按他们的话说：包装部的员工掉进了培训的空里了。
（七）对员工反映的问题不应回避
员工反映平时提的问题、建议，还有在职工代表大会上提出来的问题，领导只给解答了一部分简单的公布出来，其它都如石沉大海，没有消息了。所以现在很多人态度消极，说“反映了也没用”，对合理化建议、提案表什么的已经没了兴趣，提了也是白提。
员工有被尊重的需要、自我实现的需要，但沟通的不畅则使信息不可能有效传达，领导给人的印象也是高高在上，一般不主动与工人谈话，使员工感觉领导不关心他们的工作生活。于是便导致不理解，乃至误解，进而对立。
目前工人们呼吁或反映较多的问题有：
1、适当增加工资，提升岗级、系数；
2、改善包装车间的通风状况；
3、年底领导为中层干部发红包；
4、老弱病残孕及因产假而失职职工的合理安置；
5、杜绝腐败和不正当竞争；
6、和员工经常沟通，倾听员工的心声；
（八）有些管理活动失真
“失真”指与本意不符。在这里用以说明有些管理活动在其开展之初本意是好的，但在管理过程中却逐渐与其本意发生了偏离。
案例18：
品酒已经流于形式。每周一、三下午2：30分，包装部的S部长都要去品管部品评。品酒的原意是通过品酒从中发现问题，及时给予指导使之整改，而现在的实际情况却不是这样的。“品完也就品完了，要么就是扣扣分，没有指导一说，是为了这项工作而工作了，失去了原本有的意义。也是为了做给领导看的，说我们每天都去取样、都化验、都品评等。”
案例19：
“工艺员本来是为员工解难题的人，现在却是检查员，检查员工是否按照工艺要求执行、操作，违反工艺要求就扣分罚款，失去了工艺员的真正意义”。一个工艺员如是说。
（九）有些模式已经过时，不合理，但还没有改变
附属公司对外是一个具有法人资格（主要是为了合理避税）的独立实体，对内则只是公司下属的一个部门（去年被公司吸收，内部取消其二级法人资格），性质是辅助岗（前任经理时将岗位划分为生产岗和辅助岗），地位相对不平衡。所有人员都是在公司竞岗后“剩余出来的”，或是老弱病，或是受了处分，总之算得上是一个“最后收容所”。
另外附属公司还得向别的相关部门输出劳务，即人员属附属公司，但工作在别的部门。这给管理考核造成了困难。后经慢慢转化，工资、福利、待遇等都划转所在部门，但所属关系还是这里，这对工人来说地位是不平衡的，很容易受到歧视。
方向性建议：
Ø 在观念上，对“执行力”要做全面理解。在很多情况下，执行力不足不是由于当事人的主观努力不够，而是相关配套工作的协助推动不力所致。
Ø 要找到对“前台执行力”起着多种制约作用的“后台影响系统”。只有战略、细节、过程都对了，结果便自然也就对了。
Ø 有必要建立起完善的信息反馈流程，由人力资源部的专人负责收集各类问题、建议，并提交有关领导研究批示，转交相关部门、人员，限期解决。
Ø 与员工定期沟通。对员工言必信、行必果。尊重、沟通、诚信是树立领导威望的三大法宝。
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