爱华网曾朝晖
应该感谢宝洁，竞争不仅让我们跑得更累，同时也让我们跑得更快。宝洁带给我们的，不仅是竞争，更多的是榜样的力量。
在刚刚过去的2004财政年度，宝洁公司全球销售额达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最高。虽然近来宝洁在中国经受了一系列危机事件的考验，但宝洁的全球地位并未发生根本动摇。
想当年，宝洁这个富可敌国的庞然大物进入中国时，曾引起中国民族产业的一阵恐慌。然而，10多年过去了，中国企业并没有出现预想中的衰退，反而变得更加强壮。应该感谢宝洁，竞争不仅让我们跑得更累，同时也让我们跑得更快。宝洁带给我们的，不仅是竞争，更多的是榜样的力量。
?笙全球化战略
宝洁实行全球化战略，全球化战略使宝洁公司的产品和形象更具有竞争性，无论这一竞争是在国内还是在国外。
在全球化战略的指引下，宝洁正在实施“抓大放小”的大品牌优先策略，那些在全球范围内广受欢迎的品牌将受到公司更多的扶植。目前，宝洁拥有超过10亿美元年销售额的全球品牌就有13个。例如在中国市场，飘柔以高居40%的洗发水市场份额，自然成为宝洁重点要“抓”的品牌。作为宝洁“2005重组计划”的一部分，发展全球化大品牌的计划将会进一步改进和完善宝洁现有的品牌管理系统，在全球市场范围内，形成适应新经济环境成长与竞争对手抗衡的品牌力量，继续保持宝洁品牌百年营销的霸主地位。
全球化战略同时意味着无论顾客到哪儿，宝洁都要能够满足其需要，满足其对产品的不同需求。因此，宝洁实施全球化战略强调的重点是：不仅仅在许多不同的国家里销售产品，而且还要根据不同国家消费者的需求研制和开发新产品。
例如，汰渍洗涤剂在日本的配方，是根据在日本进行的清洁机构的调查基础上研制出来的。在比利时和欧洲其他地方，水中矿物质的含量是美国的两倍，宝洁实验室就研制出软化硬水的成分满足顾客的需求。汰渍产品开发项目小组的负责人表示：我们从全世界收取意见和技术。宝洁公司的全球化战略得到了回报：1990年，宝洁公司在美国之外的销售总额达96亿美元，而在1988年还只有72.9亿美元，增长30%以上。
宝洁在开拓世界市场的过程中，显示出一种全世界范围的灵活性与适应性。然而，宝洁公司也曾经相信过其“世界产品”能够在任何地方销售，而不必考虑文化差异，然而事实让它逐渐学会了随市场差异需要及时调整其策略。
宝洁在日本的成功即是如此。在20世纪80年代早期，宝洁公司向日本家庭出售的婴儿尿布，是根据美国人的喜好设计的，比起竞争对手的产品来说吸湿性也较差。宝洁公司错误地认为，在美国很适用的营销战略同样也能在日本成功。为此，宝洁损失了上百万美元。
宝洁很快总结了教训，进行了广泛的市场调研活动，找到了一些关于日本市场的不同特征并随之调整策略。例如：日本的父母比美国的父母更频繁地更换婴儿的尿布，宝洁公司随后引入了一种吸水性更强的一次性尿布——Uta尿布，其设计的目的是使婴儿时刻保持干燥的状态；由于日本家庭壁橱的空间很小，宝洁还将其尿布改进得更薄，这样就能装在一个更小的包装袋里出售。宝洁还要求其在日本的经理们必须学习日语，熟悉日本文化，与经销商建立较密切的私人关系……
所有这些变化的结果是，宝洁公司成为日本一次性尿布市场的领先者，年销售额很快达到10亿美元的高峰。宝洁在挫折中总结经验，终于成为研究和了解每一个国家和地区消费者的专家。
在拉丁美洲，尽管有文化差异和经济、政治问题的存在，宝洁的销售仍然突破了10亿美元。早在上个世纪50年代，宝洁公司就已认识到调整市场营销战略以适应墨西哥和其他拉丁美洲国家的重要性。例如，ACE洗涤剂装在硬纸盒中，并突出南美消费者偏好的低泡沫特点。但同样的产品包装却不适合墨西哥家庭妇女的要求，她们常常在一盆水中或当地的小河中洗衣服，所以希望有更多的泡沫。因此，宝洁公司调整了配方以增加泡沫，还采用塑料袋包装经防止洗衣粉受潮，并将产品分为100克一小袋适应一次洗衣需要，这样ACE洗涤剂很快便畅销拉丁美洲市场。
在中国市场，为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者的意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出适合中国市场的产品。
宝洁在中国本土化的另一个特征是为产品取一个非常贴切的中国名称。这一点看似简单但要做好却非常不易。一些国外产品在进入中国后甚至还在沿用原来的名称，或者直接音译，这样虽然对于保持产品的国际性有一定的作用，但却疏远了与中国消费者的距离，很难想像，对一个连名称都很生涩的产品怎么能让人记住。而宝洁在这方面做得很好，其产品的中文名称都结合了产品的功效特点，让人看了名字就知道产品特征，进而产生购买冲动，如飘柔（rejoice）、潘婷（pantene）、海飞丝（head&shoulders）、沙宣（Sassoon）、舒肤佳（safeguard）、玉兰油（olay）、激爽（zest）等。
另外，宝洁在广告中采用一律采用中国模特，大部分产品的广告是一名家庭主妇，直接把自己使用宝洁产品的体会陈述出来。
?笙多品牌战略
如果要问世界上哪个公司的品牌最多，恐怕非宝洁公司莫属。宝洁公司的品牌达到300个之多。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。多品牌战略的实施，使宝洁在顾客心目中树立起实力雄厚的大家族品牌形象。
宝洁为什么要实施多品牌战略呢？这源于宝洁的一项原则：如果某一个种类的市场还有空间适合更多的其他品牌生存，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。
宝洁实施多品牌战略的好处主要是：
1.最大限度的占有市场。根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌。
不同的顾客总是希望从产品中获得不同的利益，以洗衣粉为例，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的多个细分市场，设计出多种不同的品牌，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求。
2.每个产品都具有极强的针对性。宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。
以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。
宝洁实施多品牌战略的管理体制是实施品牌经理制，让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌。这种全新的管理方式演变成为一种新的品牌管理系统，被全世界的许多跨国公司移植和导入。
宝洁公司给每一个品牌配备一名品牌经理，负责这一品牌的全部市场活动。然而，品牌经理并不具有指挥其他部门的权力，他们要获得成功，必须依赖其他人的合作，这就需要良好的沟通艺术。
品牌经理制成为年轻的经理人成长的有效途径。在中国，宝洁自1990年就开始从中国本土的知名大学中招聘优秀毕业生，他们中很多人充实到市场营销的一线，协助品牌经理。如果成绩突出，他们就会被挑选出来任品牌经理。
在宝洁，历届总裁都有品牌经理的宝贵经验，公司的最高主管都是品牌经理出身，90%的管理阶层都来自品牌经理。在品牌经理位置上，员工学会了沟通、协调、合作，同时承担责任。也正因为如此，宝洁公司绝不从外面找空降部队，而是采取百分之百的内部提升政策。（未完待续）
