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垂直渠道冲突是一种重要的冲突类型。在市场营销中，由制造商、批发商甚至零售商联合成一个不同层次的垂直统一体，实现专业化管理和集中控制，这类渠道引发的冲突就是垂直渠道冲突。在垂直渠道中，制造商与经销商之间争夺市场权利成为垂直渠道冲突的主题。同时，批发商与零售商之间的冲突在垂直系统中也是渠道成员所不可忽视的。
批发商存在的原因
批发商从无到有，是社会分工和历史进步的结果。在社会化大生产的条件下，分工是提高效率、合理配置资源的重要手段。不可能所有厂商都是自己把产品卖给零售商，也不可能所有零售商都直接向厂商采购商品。无论厂商还是零售商，都需要为其服务的中介。
首先，小型厂商需要利用批发商。小型厂商规模和财力都十分有限，很难采取直接销售的方式，否则极有可能陷入鸡飞蛋打的窘境。
其次，大型厂商需要利用批发商。大型厂商虽然规模较大，财力也相对雄厚，但是从资金利用效率来说，专业化比多元化更具普遍意义。大多数厂商希望投资于扩大再生产，而不愿过多投资于批发业。
第三，社会经济需要批发商。社会经济的发展，依赖于各个部门分别地、专门地从事某项活动，从一般意义上讲，越是专业化，效率越高。因此，批发商专门从事批发业务，有利于凝结和发展专有技术，自然会比厂商从事批发业务更有效率。
最后，零售商也需要利用批发商。大多数零售商经营的商品品种成千上万，他们难以一个一个地、分散地向厂商直接采购，需要一个或多个批发商进行组织和搭配。
零售商存在的原因
零售商在企业的分销活动中起着不可替代的作用。分销渠道就像城市公路。城市公路设计的目标之一是减少交叉，以降低交通事故率和提高效率。分销渠道的设计也追求相同效果：交叉最少，距离最短。在一般情况下，一层渠道比零层渠道效率更高。
例如，有三个生产者与三个消费者发生交易，假如没有零售商的介入，需要交易九次。如果通过零售商进行，仅需要进行六次交易。全社会有许许多多的生产者和消费者，自然也就有成千上万次的交易，零售商的介入，会大大地减少交易次数，提高全社会的分销效率。
从一般意义上讲，渠道越短，分销的速度越快，成本也越低。一层渠道与多层渠道相比，长度更短，减少了一个或几个环节，使商品可以较为直接地从生产者手中到达消费者手中，使信息较为快速地从消费者那里反馈给生产者。因此，一层渠道分销通常是生产厂家的第一选择。
批零冲突的表现与成因
1.“批发环节多余论”。
随着市场经济体制建设的不断完善，越来越开放的市场化商品流通关系和越来越有效的市场机制作用力，使商品流通的目的已全面转变成为“追求经济利益最大化和利润最优化”，那些完全为计划流通服务而设置的原批发环节及其功能，显然是排斥和压制经济规律作用的，从经济效益和效率角度看，其中许多环节是多余的。这样，市场经济制度及其运行机制，必然将把计划流通服务的批发环节和功能彻底地淘汰掉。另外，建立在电脑网络和信息技术基础上的现代电子商务交易方式，彻底改变了一些传统商品流通过程下的物流方式，也使一些批发环节成为多余。姑且不论这个论点的正确与否，当前在市场竞争中确实出现了这样一种现象。如春兰集团的空调销售从“受控代理制”转向到“终端制”。春兰集团是我国最早生产空调的厂家之一，曾经很多年占据该市场霸主位置。在1997年之前，春兰实行的是“受控代理制”，春兰的渠道职能主要是协调一些超大型代理商的销售范围和营销政策，通过它们再往下大力分销，俗称“大户制”。但1997年之后，春兰集团开始果断地将销售组织从“受控代理制”变革为“终端制”。尽管当时空调的销售形势仍然一片大好，春兰仍大力转向自身的终端网络建设、终端现场建设。到2001年，春兰电器集团已经建立了59家办事处、1000多家星威春兰专卖店，以及由春兰管理的6000多名销售员队伍。之所以春兰义无反顾地实施这项变革，主要原因之一就是发现了“受控代理制”的诸多弊端，尽管“受控代理制”能够使厂家省心省力，但造成了对大户的过度依赖。
“批发环节多余论”无疑是过于极端的。我国批发环节是不可能随着流通市场化的过程而消亡，批发环节和批发业务将在激烈的市场竞争与淘汰过程中，按市场经济规律、竞争机制和电子化信息化交易方式的要求进行重新整合、创新与发展。不符合流通经济规律、竞争机制和相关科学技术要求的批发环节和批发业务将会被不断地淘汰，而符合这些要求的批发环节与批发企业将会在竞争中进一步发展壮大。根据商品的自然属性、社会属性、类别和现代电子商务交易方式等特点与要求的不同，商品流通渠道将会呈现如下主要演变趋势。（1）具有需求面窄、批量需求、保鲜要求高等特点的商品，将会甩掉批发环节，形成高效、快捷、低成本的“直销”、“厂商——零售商”等流通渠道；（2）具有需求面宽但需求量小、供求关系复杂等特点的商品，仍将需要批发环节来调节各种产需与供求矛盾，一些会经营、服务优的批发企业还会在激烈的市场竞争中发展壮大。
2.价格、职能冲突。
在垂直渠道中，不同层次的批发和零售商会在生产者给予的价格范围内进行利润分配，分配的工具就是批发商对产品的定价。在同等销量情况下，定价越高，越有利于批发商；定价越低，越有利于零售商。为了在利润分配中占据更有利的位置，批零双方必然会在产品的批发价上展开激烈的讨价还价。此外，在垂直渠道中，批发商和零售商必须承担生产商所要求的不同的职能，如销售促进、客户服务、产品运输等，每个批发商和零售商都有自己所特定的权利和义务。但出于自身利益着想，每个渠道成员都试图尽力避免义务的履行，而尽力攫取更多的权利，批零双方的“自私自利”，必然产生双方的职能冲突。
造成这两种冲突的起因主要来源于利益驱动。批发商和零售商作为独立的经济实体，都有自己特定的公司目标，决定了公司的行为模式。例如，批发商如果致力于某种经销产品的市场份额最大化，便会给予零售商该种产品的最低价，同时要求零售商进行较大的促销宣传；而零售商则可能追逐该种产品的利润最大化，于是零售商会采取大量撇脂战略，提高产品的零售价，同时减少产品的促销花费。此外，经销的产品在批零企业中所占的地位不同，这也会造成双方行为倾向的不同。例如，某种产品如果在批发商所经销产品系列中占据重要地位，则该批发商对该产品的重视程度必然很高；而某种产品在零售商所经销产品系列中占据地位较低，则该零售商肯定不会将太多资源投入该种产品。
冲突也可能来自于角色失称。当一个渠道成员的行为超出另一个渠道成员对其行为角色的期望范围时，角色失称就会发生。有些情况下，角色失称也发生在当一个渠道成员不能确定哪些行为是可以接受的时候。角色失称往往会导致职能冲突，一方对另一方的角色往往有一个自己先入为主的定位，这个定位可能会同另一方对自己的定位是不相符的，如果双方的定位有出入，则经常会对另一方的行为有一个期望，然而对方的行为可能并不会同该期望一致，结果必然会产生批零双方的冲突。
冲突也可能来自于对预期的不同认识。这种预期包括对宏观形势的预期，对产品市场前景的预期，对消费者购买行为的预期等等。例如，批发商预测近期经济形势比较乐观，希望零售商更多地经营高档产品，但零售商对经济的预期并不乐观，可能并不愿意经营高档产品。这种认识上的分歧会导致营销方式的不同，使营销结果产生偏差，引起批发商和零售商之间的冲突。
冲突还可能来源于批零双方的权力分配不平衡。批零双方是一个战略合作共同体，联结这个共同体的关键是双方的权力平衡，如果某一方在共同体中处于十分不利的地位，则会使共同体陷入不平衡，导致该方遭到对方不公平对待，甚至被抛弃。例如，今年七月下旬以来，在山东市场上，原代理山东地区宝洁产品的七大代理商被全部宝洁换掉。随后，宝洁公司对上海、江苏等地的分销商也进行了较大幅度的调整。宝洁公司之所以进行如此大刀阔斧的举动，一方面是由于这些代理商“不听话”，除了经营宝洁品牌外，还同时经营包括联合利华、花王、高露洁等作为宝洁竞争对手在内的多个品牌，这种行为大大地分散了分销商运作宝洁产品所需的资金、人力、仓储运输等资源。但另一方面不可忽视的原因是渠道层次间的权力分配不平衡，宝洁公司拥有权力过强，造成了该战略共同体的不稳定，经销商随时可以被宝洁公司抛弃。尽管这个例子是从生产商和经销商之间的关系入手的，但同样批零双方的冲突也是如此道理。
冲突还可能来源于其他一些原因，值得重视的包括沟通困难、资源缺乏等。尽管当前批零双方加强了相互之间的联系，但仍然存在双方较高的沟通困难。也就是缓慢的信息或不准确的信息在渠道成员间的传送。为了克服沟通困难，许多大的零售商都要求他们的批发商就订单、发票以及装运通知单等方面与其进行充分的交流。此外，批零双方对资源的争夺也会导致双方的冲突。
批零渠道冲突的化解
渠道冲突存在于每一个垂直营销渠道中，这种冲突不能消灭，不能根除。而且，并非渠道冲突的存在必然会降低渠道的效率，需要分程度、分类型区别对待。低水平的渠道冲突可能对分销效率无任何影响，中等水平的渠道冲突有可能会提高渠道的分销效率，而高水平的渠道冲突才会降低渠道的分销效率。适当冲突的存在会增强渠道成员的忧患意识，刺激渠道成员的创新。因此，渠道冲突的管理者的目标是要将渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用。
1.慎重选择批发商和零售商，建立稳定互利的价值链体系。
这里主要指批零双方的市场观念和营销才能。良好的营销素质和正确的市场观念，是减少冲突的“预防针”，为批发商和零售商之间确立共同目标打下基础。这种选择可以由制造商、批发商和零售商的一方主导。俗话说，物以类聚，人以群分。如果企业价值链体系由那些观念、目标基本一致的厂家商家整合而成，沟通和合作才比较容易进行，才能够有效地增强价值链体系的竞争力。
在市场观念上，批零双方首先必须要有大市场意识，要明白蛋糕做大了，批零双方的盈利自然都会增加，从而构成在市场推广方面的联合与统一。同时使他们在与其他渠道竞争时也能积极参与，并肩作战。其次，正确的市场观念有助于批零双方有效把握市场信息及需求，及时反馈给制造商，既帮助了制造商在市场决策上能更好预测需求，又加强了双方之间的交流、协作，共同开发新市场。这对达成“统一战线”很有帮助。另外，制造商推出的新产品，批零双方也能在价格、服务方面较好地接受，减少了垂直渠道的冲突。可见，正确的市场观念对减少冲突有预防作用，再者，即使发生了冲突，也能较容易地加以引导、控制。
一个良好价值链体系中的批零双方也必须具备较强的营销才能，因为营销才能会与盈利直接挂钩。一个具备良好营销才能的渠道成员，才能够按照价值链战略，制订合理的决策，并获取丰厚的回报。例如，某价值链体系中的制造商决定对一种产品采取“高价格，缓慢渗透”的市场策略，并给予渠道成员较高的回报率。良好的经销商能按照制造商的要求去做并且盈利可观。而倘若零售商由于自身的才能原因，销量相对很少，这时，零售商不得不采取降价措施来增加利益，这样势必会发生渠道冲突。
如果选择了合适的批发商和零售商，建立了稳定互利的价值链体系，那么在这个合理运行的价值链体系中，渠道冲突必然会得到有效的降低和避免。当然，有很多种方式可以用来帮助建立稳定的价值链体系，比如有会员制、销售代理制、联营公司等。
2.制定完善的渠道政策。
建立了合理的渠道后，减少渠道冲突的下一步工作就是制定出完善的渠道政策。因此，即使是优秀的渠道成员，也需要一套完善的政策来激励、制约他，同时也需要渠道政策来维护渠道成员的正当利益。这体现在各方面的政策要切实可行，渠道政策主要包括区域划分策略、价格策略、职能分配策略等。
在区域划分方面，批零双方必须进行合理的区域划分，保证各方的正当利益得到保证。在区域划分后，批零双方需要在分配到的区域内进行销售，不能跨区销售。如果要跨地区进行项目跟踪，必须征得相关利益者的同意，且不能对当地市场造成任何不良影响。
价格策略，这是协调冲突最重要的武器。批零双方应该就价格策略达成一致的协议，保证双方的利益都得到考虑，并严格遵守，不能仅仅考虑短期的自身利益。此外，职能分配策略也是协调冲突的一个手段，批零双方也需要就该问题进行密切的沟通，并就双方应承担的权利义务达成协议，共同为最终顾客提供良好的服务。
3.维护价值链体系。
对于不遵守游戏规则，屡犯不改的渠道成员，有必要采取果断措施进行处理。如果证明并非不可纠正，则可以对该成员进行警告，要求其限期整改。而如果证明该成员确无改进迹象，则必须采取各种坚定策略，对其进行惩罚，甚至将其清除出渠道。
4.渠道冲突协调战术。
冲突的一种解决方式就是设立“超组织”目标。这一方法通常是处理渠道矛盾和冲突的主要方法。其实质就是由渠道成员确立共同的奋斗目标以及共同的价值观，共同价值观的核心是增进各个成员对渠道合作、相互依赖的认识。
合作。这里的合作指的是一个组织为赢得另一个组织的领导者的支持所作的努力，例如邀请零售商邀请批发商参加咨询会议、甚至董事会等等，使他们感受到自己的建议被重视、被倾听。合作中批零双方都有必要将自身利益、计划、政策进行折中。
在批零双方之间进行人员互换。例如，零售商的经理在批发商那里工作一段时间，批发商的经理在零售商那里工作一段时间。这样一来，当他们回到各自的工作岗位之后，彼此之间有了更好的了解和沟通，更容易从对方的角度考虑问题。
（作者单位：中国人民大学）
