爱华网张海涛
窜货，是渠道冲突的一种典型表现形式。这个在市场营销学经典理论著作中难觅踪影的名词，却始终牵动着企业营销人员的神经。在市场上有句俗语“没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是危险的销售”，可见营销人员对窜货是又爱又恨，无法摆脱。窜货真的会如影随形，成为渠道永远的痛吗？
概述
窜货又称倒货、冲货，也就是产品越区销售，一般可分为三类：
1.自然窜货，指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。这种窜货只要有市场分割就会存在，是无法避免的。但是如果窜货量大会影响到通路价格体系，严重时可发展为恶性窜货。
2.恶性窜货，是指经销商为了获取非正常的利润，蓄意向自己辖区之外的市场倾销产品的行为。最主要的方法就是以低于厂家规定的价格向非辖区销货，它会扰乱价格体系、降低通路利润、甚至丧失市场，给企业造成的危害是巨大的。
3.良性窜货，是企业在市场发展初期，有意或无意的选中了流通性较强的市场中的批发商，使其产品流向非重要区域或空白市场的行为。企业由此提高产品知名度，并且在增加销售量的同时，节约了运输成本。
由此可见，并不是所有窜货都具有危害性，只有恶性窜货是害群之马，本文也主要讨论与此有关的问题。
我们不妨举两个曾经被广泛引用的例子，来了解恶性窜货对于企业的危害。
1.三株口服液。三株公司在其急速扩张的同时实施掠夺式的营销手段，只以销量论英雄。销量与业绩挂钩，销售指标一个月比一个月高，致使市场销量与销售指标产生巨大差异，窜货也就在所难免了。一时间，经销商与公司之间及子公司各市场部之间互相低价窜货，然后利用虚报业务主办工资，虚开广告费发票等手段来弥补窜货的差价和费用。如此，从总部套取个人奖金和荣誉。40多元的产品，甚至冲到10多元，这无疑给消费者造成三株产品价格的水分太大的印象，也使营销人员对市场和产品逐渐丧失信心。三株的全面崩溃有多方面的原因，但窜货起到了催化剂的作用。
2.旭日生。这个例子较三株更为典型，窜货成为旭日陨落的罪魁祸首。在旭日升集团把回款视为重中之重，集团按照回款的多少进行工作考核，忽视了市场通路的精细化建设，一切以回款为目标。许多业务员为配合企业考核，与经销商达成协议：你给我回款，我给你返利，甚至让你卖过期产品。几乎所有经销商都为了返利与集团骨干搞关系，向老总要政策，希望在窜货上争取发言权，不同地区的返利政策不同，使窜货横行。
成因
窜货危害如此之大，研究并找出避免的方法是企业渠道管理的一个重要方面。那么，是什么让经销商不安于自辖区域的销售而窜货的呢？我们可以从渠道商和厂商的各个方面找出多种原因，主要可以归纳为以下几个方面：
1.利益的驱动。在商场上，利益似乎是任何行为的原动力，产品在销售渠道内的利润过高导致部分代理商愿意在更低的毛利水平上扩大销量，以追求利润最大化。有时候表面上看到窜货利润并不高，有些平进平出甚至略带亏损，但是年终的销售返点才是窜货的根本目的。目前在很多行业里，经销差价能弥补正常经营费用就算不错，代理商真正所获的利润则来自生产商的年底返利。而返利一般都和销量直接挂钩，往往还是递进式的。例如，100万的销售返点是2%，200万元就是3%，部分大型客户还有桌下承诺。这种贸易条款导致的结果就是落后者采取主动出击的方法来扩大销量，为了不受市场领先者的反击，区域间的窜货成为最隐蔽和最有效的方法。
2.管理制度有漏洞。有些企业根本没有窜货方面的管理制度，对代理商、经销商以及业务员没有严格的规定，没有奖惩措施。待事情出现时无法可依，只好将事就事。对窜货的客户处理不严，姑息纵容，警告一下，批评一下，象征性地罚款了事，更有甚者助纣为虐，企业的这种态度间接鼓励了经销商的窜货。许多企业，业务员的收入始终是与销售业绩挂钩的，于是有时为了多拿奖金，一些业务员或企业派驻代理商的业务代表，会鼓动代理商违规操作，向其他地区发货。
3.激励不当。如今，几乎所有的企业在与经销商的合作上，都有“年终奖励”这一款。这是鼓励经销商完成年度经销目标量、遵循厂家各类销售政策、规范有序地运作市场的一种比较有实际意义的奖励措施，并且许多经销商就是看在“年终奖励”的丰厚红包上，才去拼打市场的。年终奖励运用得当，的确可以起到激励经销商的作用，可一旦用不好，很可能成为越区销售的诱发剂。通常，厂家与经销商在签署年度目标时，往往会以完成多少销量，奖励多少百分比来提取利润回报，超额越多，年终奖励的折扣就越高。于是，原先制定好的价格体系被这一年终折扣拉开了空间，导致那些以做量为根本，只赚取年终奖励就够的经销商为了博取这个百分比的级差，开始不择手段地“向外侵略”。有些销量大的经销商，往往会以平价进出，甚至倒贴差价，去打击那些希望有些利润的小经销商。
4.代理选择有误。含义有二，一是在独家代理与多家代理商上选择不当。一般来说，厂家采取独家代理制，即在某一个区域市场内只寻找一家合作的经销商或代理商，比较容易掌控，保证市场规范有序。然而，许多厂家因利益驱使而不顾市场规范，只要愿拿钱来买他的货，就可以成为在当地的经销商。致使“一女嫁二夫”甚至“一女嫁多夫”的现象比比皆是。这样，厂家根本无法控制经销商，也就无法控制市场，企业的短期行为必然导致产品的越区销售。二是对代理商或经销商的资格审查不严，使一些不合格、缺乏信用的经销商滥竽充数，只要能赚钱，他们什么事都敢做，跨区销售也就不在话下。
5.销售区域划分不合理。厂家销售网络规划失误，客户布局不合理，经销商之间距离过近，使窜货者除去运费之后，还有利润空间，这也成为窜货的一个漏洞。例如，当A区的客户从B区的进货加上运费后的进价依然比当地低，他当然愿从B区购货，从而产生了窜货现象。这样不仅搞乱了B区的产品市场秩序，形成了B区市场的虚假繁荣中的萎缩和退化，给竞争品牌以乘虚而入的机会，而且A区的批发市场销售出现了真空，最终是搞坏了整个品牌的形象，使畅销品变得滞销，从而使代理商陷入一个恶性的循环。
对策
面对如此纷繁复杂的窜货之乱，企业该如何是好？俗话说，没有一剂良药可以包治百病，解决窜货问题也要根据不同的市场和渠道现状以及产生窜货的原因对症下药。来看一些企业的治乱之道。
1.建立合理的价格体系，防止分销渠道中价差过大而产生窜货的行为。确定合理的价格体系是防止窜货的重要手段，一般可以从纵横两个方面来确立，从横向来看，注意不同区域间价格差别的合理性；从纵向来看，这主要是针对三级分销定价的企业而言的。
为了从价格体系上控制窜货，保护经销商的利益，娃哈哈实行级差价格体系管理制度，构建级差利润分配结构。娃哈哈为每一级经销商制定了灵活而又严明的价格，根据区域的不同情况，分别制定了总经销价，一批价，二批价，三批价和零售价，在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度，使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润，保证各个环节有序的利益分配，从而在价格上堵住了窜货的源头。
2.完善契约化约束机制。制造商应在与代理商的合同中明确加入“禁止跨区销售”的条款及违反此条款的惩罚措施，或要求代理商交纳市场保证金，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域之内。
九阳公司与经销商合作伊始，公司就在合同中订立“君子协定”对乱价和窜货严加防范。没有销量奖励和折扣，从根本上取消经销商窜货的利益动机。“风暴”公司实行总经销制，为了规范经销行为，设立市场管理保证金，对产品低价倾销、货款支付均做出细致的规定。谁违约，谁负责，立即处罚，直接取消经销权。
3.合理划分销售区域，防止代理商之间恶性竞争。保持区域内经销商密度合理，经销能力和经销区域均衡，让窜货没有寄生环境，是防止窜货的重要手段。一般要做好如下几方面:第一，建立合理的分销渠道区域划分体系。保持每一个经销区域经销商密度合理，防止整体竞争激烈，产品供过于求，引起窜货；第二，保持经销区域布局合理，避免经销区域重合，部分区域竞争激烈而向其他区域窜货；第三，保持经销区域均衡。按不同实力规模划分经销区域，下派销售任务。对于新经销商，要不断考察和调整，防止对其片面判断。
4.改进激励及促销措施。从激励经销商的角度讲，销售奖励可以刺激经销商的进货力度。但单纯以销售量作为奖励和推广费用分配标准，容易引发窜货的恶果已是不争的事实。所以，应采用多项指标对经销商进行综合考评，比如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。甚至可以把是否窜货也作为奖励的一个考核依据。此外，返利最好勿用现金，促销费用也应尽量控制在厂商手中为宜。
百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分:年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励。除年扣为“明返”外(在合同中明确规定为1％)，其余四项奖励为“暗返”。事前无约定的执行标准，事后才告知经销商。由于事前的“杀价”空间较小，经销商如果以低价抛售造成的损失和风险，厂家不会予以考虑，并且建立联合小组不定期检查。
5.外包装区域差别化。厂方可以对销往不同地区的产品在外包装上进行区别，用以识别和控制窜货。比如每件商品或不同批次的商品给予不同编码、销往不同地区的产品外包装上印刷不同的条形码、通过文字标识以及采用不同颜色的商标等。
华帝通过在产品包装上贴上标签，打上“发往某地”字样，接着在外包装上留一小洞、将标签塞入，之后用先进的喷码设备为每台产品配四个不同的编码，录入电脑存档，最主要的编码放在产品最里面。任何地方一台产品，只要输入任何一条编码，就能立即查出货源、何时出厂、发往何地、何人负责，使窜货行为被消灭于无形。
6.加强营销队伍的建设与管理。严格营销人员招聘、选拔和培训制度，挑选真正符合要求的人选，并提供完善的培训。在企业中营造一种有利于人才发展的文化氛围，企业应尊重人才、理解人才、关心人才，并制定人才成长的各项政策。应制定合理的绩效评估和酬赏制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。最后，企业应建立良好的淘汰机制。
7.成立专门机构，严防窜货。厂家要设立专门的市场稽查部门，派专人在各个区域市场进行产品监察，对该区域市场内的发货渠道，各经销商的进货来源、进货价格、库存量、销售量、销售价格等了解清楚，随时向厂家报告，这样一旦发生窜货，市场稽查就可以发现异常，使厂家能在最短时间内对窜货做出反应。对公司的内部人员，包括区域市场销售经理及业务员进行监督，可采用双回路管理办法，即督导线与执行线分开，督导线在暗，执行线在明，督导线人员由厂家直接控制，对执行线情况随时上报，并且督导线人员也要定期更换，避免其与销售人员沆瀣一气，欺骗企业。
娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。市场巡视人员经常性地检查巡视各地市场，及时发现问题并会同企业各相关部门及时解决。由于有市场巡视员的经常检查，经销商也不敢贸然窜货。
窜货会引发多米诺骨牌效应，先前正常经营的经销商为保护自己的利益不得不被迫加入窜货行列，引发一连串的副作用，最大的受害者就是厂家。企业整个价格体系、营销网络毁于一旦，经销商也会因厂商的覆灭而“树倒猢狲散”。类似的案例不在少数，痛定思痛，我们的企业应该在总结前人和自身经验教训的基础上，找出一条适合自己的渠道管理措施，让窜货离他们越来越远！
（作者单位：中国人民大学）
