爱华网陈小雪
自2001年取代康柏，成为全球最大的个人电脑制造商以来，在PC行业寒潮乍起的萧条时期，戴尔仍扮演了让人刮目相看的角色，一枝独秀的业绩表现使其在众多竞争对手中显得格外靓丽。
顾客观念：想着顾客，不要总顾着竞争
戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对话关系。这样的直销理念用迈克尔·戴尔的话形容就是：“每一位顾客都有不同的需求、恐惧与疑虑，带着诚意去征询他们的意见，把高科技与高接触（High Touch）相结合，企业就不再只是电脑的供应商，而是顾客在制定科技策略时的可靠顾问。”这样的销售理念在全世界范围内都获得了巨大的成功。
?笕与顾客结盟
“与顾客结盟”是直销模式的最大优势之处。戴尔对顾客和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。
?笕顾客是最好的老师
在业界，很少有公司在创造新科技时，真正把顾客的目标放在心上。戴尔一直把顾客当作最好的老师。制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见并进行调整。这个概念对戴尔公司而言似乎是再清楚不过了：他们几乎是立即回应这些建议，并融入他们的策略当中。
花费时间亲自探访顾客实际营运的地点所得到的概念，会远远超过邀请他们上门所获得的信息。戴尔始终信守这一原则。因此，戴尔可以体会到顾客每天在营运上所碰到的问题和挑战，也能在服务于顾客的同时顺便了解产品对顾客能造成什么影响。
当戴尔犯下错误时，至少可以因为顾客的反映比较迅速，能因快速修正而得到好处。他们通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题，这依赖于顾客所提的许多宝贵建议。
?笕充当顾客的顾问
电脑业不断在科技上推陈出新，许多新技术都会不断进入戴尔的产品当中，但对顾客而言，如果不小心选择，科技的份量很容易就会超过他们所能承受的程度和预期，甚至根本无法符合顾客的需求。在这一点上，戴尔力图做顾客的顾问，总是试着帮助顾客做正确的决策，让科技可以真正为顾客创造更大的价值。例如，如果顾客遭遇电脑系统需要支援的情况，戴尔公司则不会说：“这是你的电脑，里面附有使用手册。祝你好运。”如果不能为他们的问题负责，则好些问题必会以另一种面貌重新浮现，以致丧失顾客。
戴尔也试图把顾客用于产品的投资视为自己的责任，戴尔会检视整个价值链，然后自问：戴尔公司如何帮助顾客管理科技的复杂性，从而为他们降低成本？戴尔公司要如何影响整个产业，以降低这项科技的成本？
戴尔还经常与顾客一同讨论未来的科技走向，这有着显而易见的价值：戴尔不仅能借用顾客来实践新创意，也可以在着手设计新的系统之前，测试市场对产品特性的需求。戴尔往往能及早明白顾客的需求，并针对科技的变化提前进行规划，而不只是被动地接招。
?笕直接面对顾客
戴尔的经营理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货（不经由专卖店或零售的渠道），使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地做出回应。
戴尔公司“直接面向顾客”的经营体系具有明显优势：它使戴尔公司及时获知顾客对于产品、服务和市场上其他产品的建议，让戴尔公司在进入新市场时就掌握市场脉动，从而提供备受顾客青睐的最佳价值技术方案和产品服务；它避免了生产与消费的脱节造成市场巨大波动而带来的短缺和浪费；没有占据空间、耗费资金的库存品，因为戴尔公司只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品；等等。
?笕市场细分，比顾客更了解顾客
随着全球化市场竞争的加剧，企业竞争的焦点已经是如何更好、更快地满足客户多样化、多方面的需求。一般说来，产品或服务的属性与消费者或潜在消费者对产品的期望和心理需求一致性程度越高，他们接受这个产品或品牌的可能性就越大。所以企业能否把注意力放在他们身上是很重要的事。戴尔公司从设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统，每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。
面对庞大的市场，戴尔的方法是：先把市场细分，然后各个击破。大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此基础上再加上顾客细分，并建立了顾客信息数据库。戴尔认为：不同的个/群体消费者或潜在消费者对产品的期望、心理需求和顾虑不同，比较合理的销售方式，应该是把顾客真正需要的东西提供给他们，而非闭门造车。戴尔说：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求及其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。”
细分化做法有几大好处：它解决了戴尔公司自创立以来的困扰——如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长；它让公司能更清楚地了解每一个细分市场的成长率、获利率、服务品质与市场占有率，并能据以调整行动。戴尔说：“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”
服务观念：竞争的起点
在戴尔，强调服务与销售紧密结合。与众多的竞争对手相比，戴尔服务战略的不同之处在于，服务和销售不是纵向独立，而是横向联合。
为了确保服务质量的不断提升，戴尔还推行了一套严格的管理体系。在公司内部，戴尔一方面注重员工的培训，另一方面建立了严格的服务考核系统，以保证及时高效的服务。同时，戴尔还优化服务流程，按故障难度及客户合约确定服务级别，提高服务的针对性。
?笕个性化增值服务
戴尔公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做，真正做到了“以客户为中心”。在为客户提供更好的服务的同时，公司也获得了更多的利润。
（1）安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。对顾客而言，科技的分量很容易就会超过他们所能招架的程度，因而常常难以对新产品、新功能做出正确判断和选择。
戴尔公司把顾客的挑战视为自己的挑战，把顾客在产品上的投资视为自己的责任。它们的主要科技人员经常撰写报告，介绍新科技的产生，帮助教育顾客有关电脑业的重要趋势，为顾客过滤出他们需要了解的项目，找出未来到底哪些变数会对他们产生影响，告诉顾客购买某项产品的最佳时机，协助顾客管理科技的复杂性。等等。
（2）提供网上个性化定制服务。为了更快更经济更有效的方式提供给顾客所需的产品和服务，1994年6月，戴尔公司正式推出网站，并于1995年开始在线组装、销售等业务。进入戴尔网站的顾客可以从一系列的性能、元件、价格和送货方式中进行选择。不仅如此，他们还可以随时在网上确定所买东西的组装流程，追踪货品进度，查询订货运送情况，并获得技术援助。戴尔公司利用互联网推广其直线订购模式，一直处于业内领先地位。
（3）为全球性大企业客户提供专一整合服务。对于一些全球性大企业，像波音、福特、AT&T和北方电讯等公司，戴尔公司在每一个这类顾客公司都派驻业务小组，专心针对那家公司的特殊需求提供服务，所有产品与服务的整体策略也适应这些需求而设计。
?笕现场服务
在现场服务方面，戴尔与业界优秀的服务提供商建立了无缝合作关系，让客户随时随地享受到戴尔国际水准的服务。为此，戴尔还通过这些服务提供商在全国还设立了供应点，保证了充足的零部件供应。
?笕上门服务
戴尔公司首创上门服务的先河，也是第一家向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已成为全行业的标准。
?笕追踪客户要求
戴尔的直线订购模式还有一个独到之处，那就是，公司所出售给客户的每一台机器都带有一个序号。在序号下，包含了产品的详细规格、性能等技术信息，以及用户每一次维修记录。只要向产品数据库输入某一产品的序号，该产品的资料便一览无余，为追踪客户要求，解决技术问题提供了便利条件。
?笕一对一服务
戴尔的直销是一对一、点对点的销售模式，也就是倾听客户最直接的需求，并将业界标准的电脑配件产品与全方位的服务，避免第三方的干预。
在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上订单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。
在中国，依靠完善的“中国客户中心”系统，戴尔公司对大到财富500强、政府及教育机构的客户，小到个人消费者，都设立了专门的客户档案。客户除了可以选择通过互联网外，还可以通过遍布全国大部分地区的800免费电话，向戴尔技术人员咨询。根据戴尔公司最近一个季度的技术统计资料，80.65％的技术服务问题可以通过电话沟通，及时得到解决。
服务是竞争的起点。从客户下订单开始，戴尔就始终有专人负责跟踪整个销售过程，并提供良好的指导性服务。好服务是保持竞争优势的一大利器。戴尔公司发现，价格其实只是占顾客购买原因的1/3，另外2/3是服务与技术支援。因此，戴尔非常注重对服务资源的开发和创新。
摒弃库存：以信息代替存货
全球采购、零库存、减少中间环节、控制成本从而降低产品价格，这是坚持奉行直销的戴尔的竞争优势，也是受分销之累的联想的致命软肋。
实际上，绝对的零库存是不存在的。据调研显示，戴尔在全球的平均库存天数可以降到4天之内，康柏的存货天数为26天，联想是30天左右，一般PC机厂商的库存时间为60天。对传统的中间商分销模式而言，要实现“零库存”是很难的。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。
从“供应链管理”的经典理论来说，库存问题的实质是两个方面：一是库存管理能力，二是与供应商的协作关系。戴尔说得非常精彩：“以信息代替存货”，即要求供应商提供准确、充分、迅速的信息，从而来努力降低库存。
?笕库存管理：物料的低库存与成品的零库存
在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。
当然，戴尔的库存管理通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。
戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库。事实上，戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到订单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。毋庸讳言，戴尔把库存的压力转移给了供应商。
?笕供应商管理：严格遴选，控制风险
戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT(Just In Time)生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。
戴尔公司几乎每天都要与主要供应商分别交互一次或多次。
戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定——由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。
?笕与供应商共组虚拟企业
戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。
由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。
?笕按订单生产
零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标。
在中国，戴尔的厦门工厂采用了与戴尔全球工厂一样的零库存的管理模式。工厂的两边都是门，门的两边是负责配送的货车。零部件只有在要用的时候才被调来。因此，戴尔所节省的不只是库存的成本，还包括库房的成本。
“以信息代替存货”是戴尔模式的核心。同样做一件事，生产方式不同，利润空间也不同，这就是商业模式的魅力。无论是在中国还是在美国，戴尔电脑产品的报价相对于市场同档次产品而言总是要低出不少，这对于用户的刺激是巨大的。
数字化：改变价值链
在个人电脑日益衰落的今天，戴尔已成功地实现了向数字化企业的过渡，这是营销管理的又一次革命。
?笕电子化始终贯穿流程管理
电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。
不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。
?笕企业内部的各项管理实现信息化
戴尔公司的网站现在的日营业额达到数亿美元，接收到的电子订单数以千计，这就牵涉到订单信息的统计、分类以及正确的传到生产部门。而这一切不可能由人来完成，只能由先进的ERP等企业管理软件来集成这一功能。
从生产流程上说，戴尔直接面向用户定制产品，要求随时改变产品结构，这就使它不宜使用长流水线式作业，而是要缩短流程、减少工序，这样，每个生产环节的工作强度就增大了，难度提高了，相应地，对每个环节上的技术含量、生产条件的要求自然也就高了，检测、后期服务等技术都要提高。
再从财务上来看，零单购买加大了企业的财务压力，这就更要求企业财务工作有很高的技术和效率，诸如小批量购进原材料款的管理、用户货款的管理、企业账目管理等都要清晰明了。
最后从降低库存，节省成本角度看，它要求企业与上游的零件供应商进行密切的联系，也同样离不开电子数据交换（EDI）来实现，这样才能做到以信息代替库存，降低成本，真正发挥出直销的优势来。
所有这些环节都离不开企业内部的现代管理的实现，其中最主要的就是以ERP软件实施为代表的企业内部管理的信息化，而国内大多数企业还没有实施这样的软件。一些实施软件的企业也有不少并没有通过重新设计流程来提高企业的管理水平，导致软件不能运用或者只是手工的低水平重复。
?笕经营着全球规模最大的互联网商务网站
戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9．2亿人次浏览。
戴尔通过互联网提供的技术资讯服务更省去不少电话技术支援的昂贵支出。戴尔每个月接到40万个寻求技术支援的电话，但戴尔技术支援网页的阅览页数高达250万次，而顾客每周上网查询订购现况的次数更多达10万次。企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，深受企业界欢迎。
?笕在线定制体系
1996年戴尔开始通过公司网站销售电脑，是企业向数字化迈进的分水岭。
90年代末，客户网上购物的准备已经成熟，通过互联网销售产品是必然的——对电脑公司来说尤其如此。从定义来看，每个上网的人都是戴尔产品的目标客户。
在向数字化转化的过程中最关键的一步是建立了在线定制，它是一个专门设计所需要电脑配置的数字系统，它允许客户设计自己真正需要的电脑，将客户的需求与产品的特点精确地结合起来，客户不用再像以前那样被迫接受厂家提供的产品。
在线定制奏效的原因在于，它建立了信息密集型的生产体系。这种体系使戴尔能够根据客户的规格，迅速、准确而又没有积压地生产出电脑。该体系的特点有：
抓住重点：在个人电脑行业，如同在多数其他行业一样，客户需求的90%来自10%-20%的客户。戴尔将重点放在他们身上。
数字化信息：在电脑组装的同时，订购细节和规格可以通过网络传递过来，避免失误和误解。
数字化供应链管理：戴尔同一部分供应商建立了非常密切的关系，后者随时都可以知道订货模式和零件需求的变化情况。他们通过即时的方式提供零件，这样就节省了戴尔在仓库上的投资。
简化工艺：一台典型的电脑组装，原来的工艺流程标准是130次，现在减少为60次。
戴尔数字化的结果是：它生产一台电脑的时间——从客户订货到电脑离开生产线等待发送——只需要6个小时。
戴尔数字化企业的一个重要特点是，它改变了传统的价值链。在一个存货周期内，产品价格每时每刻都在发生重大变化，这也是电脑行业出现亏损的一个重要原因，戴尔大多数竞争对手都遇到过这个问题。在这样的市场上，改变价值链是维护利润的同时又给客户带来巨大价值的唯一可行的方式。
标准化：战胜对手的战略核心
戴尔战略的核心是标准化，戴尔的整个模式都体现出以标准化为核心的原则，包括对用户的支持以及与供应商的合作。戴尔正是利用这一最强的优势来充分挖掘市场机会。“在我们所涉及的每个领域，都已基本实现了标准化。因而戴尔可以利用非常成熟的技术，配合高效的直销模式，为用户带来最大的价值”。
?笕标准化的前提
比如PC可以通过芯片、操作系统、内存等等按客户需求自由配制，因为主流的技术和产品相当成熟，不同层面的价值生态链已经形成。但在网络产品、服务器等其他领域就不一样，比如思科和SUN等都包揽了大部分的软硬件。这种情况下，戴尔的进入无疑令竞争对手十分戒备，即使戴尔还没有对他们构成真正威胁。
实际上，随着不断进入新领域，戴尔昔日的合作伙伴纷纷选择和他分道扬镳，比如惠普、思科和3COM等等，而这种尴尬只是开始。
但要把非PC产品标准化，戴尔必须有一些强有力的合作伙伴。戴尔能否最终取得成功，将取决于其是否与其他有着雄厚研究实力的公司进行合作。这意味着，戴尔的多元化战略，首先必须得到微软、甲骨文等软件同行以及英特尔和Broadcom等芯片制造商的技术支持。
?笕采用行业标准技术
戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。
戴尔一般使用的是英特尔芯片、微软或Lniux操作系统，也就是说兼容市场上多数硬件，结果戴尔就成为电脑事实上的行业标准制订者与执行者。
戴尔最终发现只有进入有标准可循的业务，对自己才是最有利的，如果没有合适的标准，那么就想办法创造一个。因为一台机器，只要客户关心的是价格问题，那么戴尔就有可能在这个领域成为最大的商家。
?笕库存管理标准化
采用符合行业标准的、模块化的产品，是戴尔库存管理的另一个重要内容。正因为如此，戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料的管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准，并尽可能地实现模块化与可互换，以最大限度地降低重复开发的成本。
戴尔神话中国版
作为当今全球PC厂家老大的戴尔，自从进入中国市场以来就一直摆出“笑傲江湖”的架势。借助其直销的模式，灵活的价格造就了“戴尔热”。
1998年8月戴尔将直线订购模式引入中国。初期，戴尔在中国采取高开、高走的战略，一直在商用领域里抢占市场大蛋糕。即直销主要针对的是行业市场大公司客户方面。戴尔的这一策略打乱了联想、方正等中国PC制造商的阵脚，却并没有达到“直销”取代“分销”的境地。
在实际运作中戴尔发现，中国的电脑消费市场主要不在商用市场这一块，而是在家用市场。面对这块市场潜力更大、增长速度更快的是中低端市场，戴尔公司在国际市场成功的手段——直销，一开始似乎有点“不服水土”，无法尽情施展。但戴尔并不急于以攻城略地的气势进入，实际上，他一直在冷静地观察、逐步积累，在等待，在布局。
到2001年，全球PC市场包括中国都呈现疲软态势，戴尔抓住这一有利时机，突然启动价格大战，全面进军国内家用电脑市场。戴尔领头打起的这场家用电脑价格战，让竞争对手措手不及、无力应对。在直销＋低价的法宝下，戴尔初战告捷，家用市场一攻即破。此后，戴尔就成为中国最大的国外PC销售商。
2001年，戴尔在厦门成立其在大中华市场的制造及销售业务中心。现在，戴尔建立了一个服务电话网络，在全国共有94个免费号码，而且这些号码可以直接打到厦门的工厂里，为此，戴尔每个月要支出10万美元的免费服务电话费用。
在厦门，戴尔建立了一个CTI系统（电脑电话集成系统），它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。
根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库（其中包括中国所有顾客的信息），如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，由工程师把序列号输入电脑便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。多数时候，这些问题都是些使用上的问题。戴尔可以在30分钟内通过电话解决问题。只有大约两成的问题是硬件问题。如果顾客的硬件有问题，戴尔的目标是，一周之内就能把问题解决好。尽管这些成本都计入开支，戴尔依然有可观的利润，因为通过直线销售模式，可以节省很多开支。采用非直线销售模式的企业要花费很大的精力去培训和支持其代理商。他们需要保持2到3个月的库存量。
目前，戴尔已在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。
直销这种模式具有很强的吸引力，但由于中国市场的特殊情况，戴尔在前进的道路上也面临着诸多的挑战。
首先是其直销模式与中国特色销售体制之间的冲突。其次，国人的“眼见为实”、“一手交钱，一手交货”的购买习惯和电子支付手段落后也是戴尔所面临的问题。
虽然戴尔面临着中国特有的一些挑战，但国内的企业还是不能不重视戴尔直销模式的冲击。例如，国内的PC制造商，如何使自己的产供销体系的运作成本最低、层次最少等是亟待解决的问题。同时，国内企业传统的销售体制所存在的渠道臃肿、库存等弊端在戴尔的直销模式下也会更显突出，急需改进和完善。
编者：
在中国乃至世界，戴尔与联想之间的角力，是崭新的直销模式与传统的渠道经营之间的较量，相同模式之间的比拼，以及这两种方式的互相渗透，而无论哪种经营模式胜出，这些可能的经营方式对于未来市场经营模式的影响都将是巨大的。
