爱华网对知识产权的两个误解
知识产权公司的使命描述
新泽西州的门洛帕克
毁灭与重生
一个人组成的知识产权公司
知识产权公司的特征
无形垄断商业概念的孵化器有这样一类公司，它们不仅把知识产权作为其商业模式的一部分，而且还在此基础上更进了一步。事实上，它们进了好大一步，以至于使知识产权已经深深地融入了他们的思维模式，并已经成为它们存在的理由。它们就是所谓的“知识产权公司”。对它们而言，建立在无形垄断基础上的商业模式是一种生存方式。正如我们即将看到的那样，这类公司的数量远远超过我们最初的想象。
对知识产权的两个误解本章所讲述的案例将立刻破除以下两个主要的误解：
误解一：以知识产权为中心是“新经济”的产物。我们至少可以找到一家公司，它早在19世纪时就已经开始尝试以知识产权为基础的商业模式。让我们及时回顾一下这家先驱公司的事迹吧，是它为“旧经济”时代的许多知识产权巨擎定下了基调。 误解二：知识产权只是大公司的“专利”。我们将走访一家在丢掉大公司的包袱后，才真正开始从知识产权中创造重要价值的公司。之后，我们还会去结识一位杰出的个人。她一个人组成了一家知识产权公司；她的知识产权资产遍布世界70多个国家；她住在英国一个绿树成荫的乡村，在那里她打点着她的整个经营王国，并收取着丰厚的回报。 知识产权公司的使命描述这里是一段新颖的公司使命描述，它摘自安谋国际公司最近的一份年报：
安谋国际公司是一家不以有形资产，而以员工、专利组合、设计方法以及经验等（无形要素）为资产的知识产权公司。我们不从事生产，但是我们生产创意和设计。
安谋国际公司的使命描述之所以令人感兴趣并不因为它独具一格，而是因为只要稍加补充，它就可以适用于几乎所有“旧经济”时代的大公司。安谋国际所做的不过是承认了知识产权的潜力，并让它推动自己的商业模式罢了。下面是稍加改动后的版本：
旧经济产品有限公司是一家不以有形资产，而以员工、专利、商标组合、经营方法以及经验等（无形要素）为资产的知识产权公司。我们从事生产，但是也注重思想的创新，以推动产品的创新与改进。
这段修改后的使命描述完全适用于大型的消费品公司，比如：联合利华、高露洁或吉列等。这些公司不但拥有大量令人羡慕的商标，同时也拥有大量与产品和工艺技术有关的专利。这些组合在品牌与技术差异化的产品周围树立了一道无形垄断空间，使它们可以溢价出售。这些公司的价值很大程度上是由它们所占据的排他性空间的防御性、范围以及满足人们需求的程度所决定的。上述修改后的使命描述同样也适用于大型医药公司，比如辉瑞、默克或葛兰素史克等。这些公司围绕流行专利药品所构建起来的强大无形垄断空间也会带来超额的回报。医药公司的价值主要是由专利药品开发渠道的防御性、范围和令人渴望的程度决定的。
我想表明的是，许多已经确立地位的大公司的价值都取决于它们占有的知识产权。持这种观点的不止我一个。最近一份报告计算了“知识产权和无形资产价值”在一组知名公司价值中所占的百分比。这里仅选取了其中的一些数据：
这些数据看上去或许令人吃惊，但是，你可以问自己这样一些问题：假如没有商标，强生公司将值多少钱？或者，抛开专利，默克公司将价值几何？问题已经很清楚：许多大公司已经迈进了知识产权公司的行列。虽然他们可能并未故意采取过什么策略，但事实就是事实。难怪现在有许多公司都开始考虑用“自有知识产权卖场”的方式解放那些历史上曾被抑制的知识产权价值。|!---page split---|
新泽西州的门洛帕克在门洛帕克[1]（加利福尼亚州）和硅谷出现以前，美国新泽西州，纽华克城附近也有一个门洛帕克。这里坐落着托马斯·爱迪生1876年最初创立的工业实验工厂。门洛帕克地处郊外，这里有清新的空气、沁人的田野、清澈的河流，是垂钓旅行的好去处。但最重要的是，这里为你发挥创造力提供了广阔的空间和灵感。爱迪生通过风险融资的方式为实验室提供了充足的资金，同时也为实验室营造了一种无拘无束的创造气氛——实验室甚至养过一只宠物黑熊，使其成为名副其实的“点子工厂”。可以说，爱迪生的门洛帕克就是100年前的“施乐帕洛阿尔托研究中心”。它虽然多了几分随意性，但它的发明记录却毫不逊色。电动照明业的出现，电报机、留声机领域的一些奠基性发明都记载着门洛帕克主要的创造成就。
门洛帕克是一家“点子工厂”，但它却从未脱离过其他地区的工业发展与技术进步。从保罗·伊斯雷尔给爱迪生写的传记中，我们可以清晰地读到门洛帕克盛行的一种文化。这是一种与“这不发明”截然相反的文化。美国各地以及美国以外的新兴技术都将被带回门洛帕克，在这里，它们将被修补、反思和改造。门洛帕克也从未脱离过商业环境，据估计，它的80名研究人员“每10天就有一项小发明，每6个月就有一项大发明”。爱迪生传中写得很清楚，这些大发明都是名副其实的，它们可以开辟一个全新的产业。
门洛帕克同样有很强的知识产权意识。在这里，任何具有商业潜力的东西都被申请了专利。爱迪生把专利当作一项有效的商业工具，用它获取融资、进行许可并创立新的产业。门洛帕克的“产品”就是专利。作为一家知识产权工厂，它为爱迪生的商业企业提供了源源不断的动力。在开发这些知识产权价值的过程中，爱迪生采用了一系列不同的商业模式。其中有许多是以许可协议的形式进行的，这些协议往往对国外的专利权规定了不同的条件，选择了不同的被许可方。
1882年9月，在一次壮观而又著名的公开电灯照明演示之后，整个门洛帕克实验室迁往了纽约，并成为了爱迪生电灯公司的一部分。据报道，在谈到电动照明方面的成功时，爱迪生曾说：“我完全兑现了我的诺言。”他的另一个成就在于将电动照明方面的知识产权以及研究过程中的专有技术以打包的形式全权转让给了爱迪生电灯公司。得到这一揽子技术后，爱迪生电灯公司具备了实行堡垒式垄断的全部基础，因此很快成为了美国电动照明行业的主要力量。
人们记忆中的爱迪生是一位伟大的发明家。但正如他的传记中记载的那样，他不但率先把研发职能带入了公司的结构，而且也是知识产权公司的真正鼻祖。门洛帕克知识产权公司以创新为动力，以知识产权为基础，并且采用了多种商业模式以解放价值。这三方面要素将分别构成贯穿以下三个故事的主线。
[1] 译者注：美国加利福尼亚州西部一城市|!---page split---|
毁灭与重生如果说新泽西州的门洛帕克是现代工业研究的发祥地，那么地处英国米德尔塞克斯郡贺氏公司（Hayes）的Thorn-EMI中心研究实验室则是它遇到的一个劲敌。20世纪90年代中期时，Thorn-EMI是一家作风散漫、官僚主义严重的大型联合企业。其业务包罗万象，从生产销售冰箱到电视出租再到音乐许可，Thorn-EMI公司可谓无所不做，但各项业务之间缺乏联系，企业赢利性很差。中心研究实验室曾有过漫长而又辉煌的过去，其历史可以追溯到上个世纪20年代。从早期对收音机和电视机的发展到后来脑CT扫描的发明都记载着它的科研成就。它的许多研究成果都申请了专利。但不幸的是，由于受制于官僚色彩严重的公司结构，研究成果难以实现商业化，更不用说推动企业的发展了。研究机构及其附属的知识产权部门成了公司中的亏损单位，它的关闭似乎在所难免。
1996年10月，一个由部分经理组成的收购小组提议买断公司的所有研究设施和现有知识产权。你猜，这75年的研究经验，1000多项专利和500多个商标的售价是多少呢？答案是450万美元（当时的价格），产权收购小组完全用自有资金就完成了这笔收购。买断后成立的新公司名为Scipher，它采用了一种创新式的组织结构。原有的研究设施基本不变，仍然作为新公司的研究实验中心。原有的专利和商标部门经过改造后变成了一个独立的知识产权部门，名为QED。研究中心和QED可以相互合作创造新的知识产权，但QED最主要的作用还是开发知识产权的价值。
Scipher公司鼓励以技术为依托，建立外围的技术实体。这些实体将得到研究实验中心的技术支持，并将在QED的协助下，将技术转化为知识产权，从而巩固其垄断地位。同时，Scipher公司也很注重主动的技术引进。举例来说，如果Scipher公司发现某家新兴公司的某项技术与其研发的技术在战略上有所重合，那么它将与那家公司在各自持股的基础上，进行一种股权式合资。合资伙伴不仅可以享有股权带来的收益，而且可以使用研究实验中心最先进的研究设备，并分享其技术见解。QED的角色有点像从事知识产权中介服务和管理咨询服务的自由职业人，它为公司的许可战略提供建议，并面向公司客户组织“自有知识产权卖场”。这种角色定位不仅有利于创造收益，而且也为QED树立形象，增加与特定客户及行业群体的接触创造了机会。
Scipher的公司结构有两个核心的组成部分：研究实验中心（CRL）与知识产权价值开发部（QED）。公司的整体框架十分灵活，核心部门之间，以及核心部门与外围技术公司和股权合资公司之间都可以通过知识产权进行交流。从这个意义上说，它的结构跟爱迪生当年的风格很相似，这种自由的氛围曾被Thorn-EMI公司的官僚主义压制了多年。Scipher公司组建了一系列外围技术公司，其中包括开发3D音效软件的Sensaura公司；和开发标签技术，防止非法使用版权资料的MediaTag公司。Scipher公司在这些公司中都持有股份。Scipher公司参与组建的股权合资公司包括互联网语音通讯方面的专家Purple Voice公司；以及为个人电脑生产显示器的Silicon Display 有限公司。此外，QED还帮助北电网络（Nortel Networks），IBM，健伍（Kenwood），以及英国电信等知名公司进行知识产权管理。
Scipher公司1998年在伦敦证券交易所上市，其股本总额近10亿美元。按照产权收购时投资的450万美元进行计算，公司成立四年来的资本回报率高达20,000%。Scipher的成功应归功于其强大的科研、灵活的公司结构以及对知识产权价值的重视与开发。此外，公司也采用了多种知识产权商业模式。目前，它在许多领域都拥有自己的份额。Scipher公司本身不生产产品——它是一个名副其实的知识产权公司。|!---page split---|
一个人组成的知识产权公司曼迪·哈伯曼住在伦敦郊外一个绿树成荫的小村庄里。在她的家中，我见到了这位Anywayup牌防漏儿童饮水杯的发明人。我们坐在餐桌旁，她向我讲述了作为一个独立发明人，她在筹集资金，或者说，在说服那些大公司投资其伟大产品创意的过程中所经历的艰辛。接着她又告诉我说，她的产品在成功推向市场后曾遭受大面积的侵权，为了捍卫自己的权利，她打遍了各种专利的官司。这些固然让我着迷，但最令我感兴趣的还是她故事的结局。或者我应该说是她故事现在的结局，因为这个故事并未结束。
现在，Anywayup饮水杯在70多个国家有销售，而曼迪·哈伯曼的工作则是守护和管理好这70多个国家的专利权、外观设计权、商标权及版权组合。她除了要掌管每个国家不同类型的产品许可外，还要负责对侵权方提起诉讼，而后者现在也同样具有跨国特征。在本例中，产品的生产、发送以及销售都是由其他人在许可条件方式下完成的。所以从本质上说，曼迪·哈伯曼实际上组成的是一个人的知识产权公司。她是如何做到这一点的呢？
故事要从她发明了第一个真正防漏儿童饮水杯开始讲起，这一产品对于那些小孩还在蹒跚学步的父母来说是一件天赐之物。发明很快在国内申请了专利，但作为一个独立发明人，曼迪在为国际专利申请筹集资金方面却遭遇了极大的挑战。她试着向儿童保育市场中的一些大公司推销其创意，以期与他们达成某种合作安排。但没有一家公司愿意投资。只有一家公司借走了几个样品，后来还没有还。总而言之，那段经历是非常令人沮丧的。于是，曼迪决定建立自己的公司。她聘请了一家新成立的、由两人组成的产品营销公司——V&A 营销公司。该公司后来成了曼迪在英国的授权方。在经过精心的准备后，产品原型和营销资料在一次专门的商品交易会上与公众见面了。这次亮相的反响令人难以置信：曼迪共收到了10,000英镑的预订单。但由于这批订货是按产品原型的设计组织交付的，所以曼迪没来得及对产品进行进一步的改进。
在第一年末，金融时报对曼迪公司的迅速成功进行了报道。著名的设计师塞巴斯蒂安·康兰看到这篇文章后，主动提出要为这种杯子重新进行美学设计，以突出其品牌的差异性。曼迪很重视这次提升其产品设计价值的机会，因此与塞巴斯蒂安·康兰签订了合作协议。合作是以付费的形式进行的，所以曼迪对所有设计拥有所有权。在这一点上，曼迪是非常明智的。大约也是在这个时候，曼迪注册了ANYWAYUP的商标。这样，一组不同类型的知识产权就渐渐形成了，它们从不同的方面对产品提供了保护，并使知识产权的综合效应开始发生作用。
与此同时，产品的营销活动也在全速推进。公司采用了很多创新性的营销手段，比如公司曾经用这种防漏杯装满黑醋栗饮料，再用纸盒随意包装后寄给英国一家大型连锁超市的顾客。纸盒里装着一张小纸条，上面写着：“如果您收到这杯饮料的时候它没洒，那么请您给我们打个电话。”饮料当然没有洒，所以几周后当这种杯子摆上该超市货架的时候，非常受欢迎。上市18个月内，Anywayup牌饮水杯就赢得了英国相关产品30%的市场份额。同时，国外市场的机会也在逐渐显现。
然而，侵权产品正如一片阴云悄悄袭来。侵权的都是一些大公司，而且其中至少有一些是当初对合作表示不感兴趣的公司。曼迪咬紧牙关决定向英国最高法院提起诉讼。经判决，最高法院认定专利有效，侵权成立。被告公司提起上诉，但最终双方还是达成了法庭和解。这场官司曼迪虽然赢了，但她没想到这只是一个开始。等待她的是一条与侵权做斗争的漫长之旅，其中也包括欧洲其他国家发生的一些案例。
目前，世界范围内Anywayup牌饮水杯的年销售量超过1千万个。它曾被英国设计协会授予“千禧年产品”称号，该奖励主要用于表彰产品设计方面的伟大成就。近来，曼迪·哈伯曼基本不再直接参与公司的经营管理。她希望抽出身来开发一些新项目，而把生产和分销等事务交给被许可方去做。但她还是免不了要打一些官司，只不过这场与侵权的战役快要胜利了。
曼迪经常作为嘉宾在企业家研讨会上发表讲话。作为侵权行为的受害人和起诉方，她虽然亲身感受着知识产权领域的一些黑暗面，但却一直是无形垄断方面一个真正的先行者。她的一个最伟大的成就在于，她完全掌握并控制了Anywayup水杯的所有知识产权。这一点是爱迪生在他的许多发明中努力去做，却没能做到的。她的另一个成就在于，她灵活有效地控制了产品的开发和商业化拓展关系。曼迪·哈伯曼用自己的行动证明了，你也可以一个人建立成功的跨国知识产权公司；你也可以在必要的时候与侵犯你权利的大公司展开较量；你也可以在家中就做到这一切。|!---page split---|
知识产权公司的特征上面讲述了三个不同类型的知识产权公司，我们还可以补充一些其他例子，比如安谋国际公司，塞莱拉公司和Powderject制药公司等。但究竟是什么共同特征让这些既相似又不同的公司归为一类呢？有下面三个共同特征：
一个充满活力，有高度创造性的知识产权发生器 一个或多个知识产权价值释放者 灵活的组织机构和商业模式第三点特征也许只是前两点特征作用的结果，因为知识产权公司的一个优势就是可以在非常灵活的基础上进行运作。
知识产权发生器知识产权发生器是创新优势与知识产权专业经验的完美融合，它能够为企业构筑有利的无形垄断地位，推动企业发展。知识产权发生器的类型可以各不相同。有体现个人创新精神的“独行侠”模式，比如托马斯·爱迪生或曼迪·哈伯曼。这种模式非常适合用来创作新的迪斯尼动画形象或好莱坞电影，因为它可以汇集各路精英组成一流的创新团队。也有“工业研究”模式，比如门洛帕克，塞莱拉，安谋国际或CRL采用的模式。好的发生器应该是卓越的创新优势与最优秀、最具创造力的法律顾问之间的融合。
创新团队与知识产权代理之间的密切合作有助于推动知识产权的创造。正如葛兰素史克公司药品专利部门的副总裁，休·道森所说的那样：
“在我的专利代理团队中，我一直鼓励去做的一件事就是与我们的“客户”，即研发部的人员，保持密切的接触。这样，专利工作才能与研发努力协调开展。我们也才能确保在整个药品开发过程中做出最明智的专利申请决定。”
知识产权价值释放者价值释放者的角色可能多种多样，但主要有以下三种类型。
设计师
设计师负责设计价值开发体系的构架，他们的专长在于根据知识产权发生器的特点选择匹配的商业模式，从而使潜在经济收益实现最大化。安谋国际公司现有商业模式的设计师就是一个很好的例子，他为安谋国际公司在芯片设计方面的知识产权，度身设计了中心辐射型的垄断商业模式。Scipher公司的转折很大程度上也是一个结构问题。Scipher之所以能够促进知识产权的创造与推广，主要是因为它对Thorn-EMI公司原有落后、陈旧的结构进行了改造，改造后权利义务界定更加明确，结构更加灵活。设计师不必都像上面两个例子中提到的那么具有创造力，但他们的确需要知道如何构建公司结构能够有效释放知识产权价值。|!---page split---|
关系搭建者
关系搭建者负责搭建关系，释放知识产权价值。对他们来说，召集互利各方，建立某种价值释放关系比设计结构更重要。这种关系可以是短暂的，也可以是长期的。
爱迪生就是一个典型的关系搭建者，他在处理与合作方的关系上灵活性极大。门洛帕克是他在工业研究领域的一个杰作，但仅在其诞生六年后，爱迪生就欣然将其并入了更具规模的爱迪生电灯公司。这种关系的转变是建立电动照明业所必需的。对于Scipher公司来说，寻求合作伙伴关系是其灵活结构的一部分：外围技术实体、股权合资公司、咨询业务等等，只要能创造真正可开发的价值，就可以成为Scipher结构的一部分。
曼迪·哈伯曼的例子有所不同，她的合作关系都是长期的。比如，她与塞巴斯蒂安·康兰的合作。虽然已经过去好多年了，但每次介绍时，她还是会有意指出塞巴斯蒂安·康兰在Anywayup饮水杯设计方面做出的贡献。而且她还告诉我：
“我起诉的一个原因是我觉得我有义务对我最初的生产许可方——V&A营销公司——负责。我起步的时候，是他们帮了我。现在我向最高法庭起诉，某种程度上说，是我欠他们的。”
经纪人
经纪人是促成买卖关系，创造市场的一类人。他们可能任职于大型知识产权创造公司的专门机构。他们可能在某一知识产权领域具有专长，就像The Character Group一样，该集团专门从事电影人物形象的商业化工作，曾负责星球大战和小鸡快跑等电影形象的商业化。他们（也可能是在线经纪人，比如Yet2.com或专利与许可交易所等。或者他们还可能是类似于QED这样的公司——既效力于CRL，又服务于其他若干独立的客户。经纪人一般是收取佣金的，但如果他们的服务能减少您的麻烦，并且使您有机会接触到一大批和您相似的客户的话，那么支付一点佣金也是值得的。
灵活的组织机构和商业模式任意一类价值释放者与知识产权发生器结合后即可构成一个（独立的）公司。但对于高度一体化的研发型公司来说，最常见的结构或许是知识产权发生器、关系搭建者和设计师的组合。发生器和释放者也可以分别作为两个公司，而在“情况需要”和“对双方有利”的基础上进行合作。此外，还有一些混合型的结构。
Scipher公司真正令人着迷的一点在于，它既保持了CRL和QED之间一衣带水的密切关系，又把握了与其他公司在“情况需要”时进行合作的机会。Scipher公司的结构中还包括设计师、关系搭建者以及经纪人等价值释放者角色，这些角色使它的结构具有无比的灵活性。
无形垄断商业概念的孵化器上述所有讨论几乎都是在这样一个前提下进行的，即知识产权公司是由创新优势推动的。这一前提古而有之，无论对于电动照明、消费品、或是为防止弄脏地毯而设计的儿童饮水杯都不例外。创新优势孕育商业机会，商业机会决定商业模式。
但是，现在我们得放宽对这一前提的理解。事实上，无形垄断商业概念本身也可以成为公司发展的动力。这种提法对于加里·哈默尔的读者来说，可能就不会显得那么激进了。
设想这样一种情景：公司发现了一个令人渴望的无形垄断空间，比如说某项新兴技术的一个创新性应用领域，并以此作为经营的基础。我们假设这里所说的新技术是新兴的无线互联网技术，而其创新性应用的领域是超市的销售环境。为了占据该“无线超市”空间，所需知识产权的开发与无形垄断商业概念的构架（也许是中心辐射型模式或卖断型垄断模式）应该是并行的。在这种情况下，无形垄断商业概念就可以成为推动技术创新和法律工作的动力。要做到这一点，负责超市销售创新的人员必须与技术人员、专利律师以及商业模式开发人员协同工作。他们这种组合虽然看上去有点怪，但却具有潜在的扩张性，而且符合共生特点。
我了解一些以这种方式成长起来的公司，也与它们有过合作。我被邀请指导设计的知识产权组合不都是保护技术的，也有的是用来界定那些技术赖以应用的无形垄断空间的。而且据我所知，至少有一位专利律师离开了他原先工作过的大型知名私人事务所，专门发展成了一名“无形垄断商业概念开发商”。
那些习惯于关注技术专利发展的优秀专利代理，都很擅长发现那些具有潜力，但尚未被占据的无形垄断空间。和那些表面看似具有革命性的建议一样，这个看似激进的认识其实也不算新，历史上有一个例子可以证明这一点：施乐公司在复印机领域的无形垄断最初是由切斯特·卡尔森发展起来的。他本人就是一名专利代理人，是他发明了静电复印技术，申请了专利，并看好了该技术应用作为商业概念的巨大市场潜力。
