爱华网一般说来，快速消费品经销商经营的时间越长，经销的产品也会越来越多。一方面，这说明经销商自身实力壮大了，赚的钱越来越多；另一方面，经营压力可能也更大了：老板每天要接待一批又一批的厂家人员，心累；业务员每趟要面对越来越多的问题，身累；零售商那边压了越来越庞大的货款、仓库里压了越来越多的存货，风险增加。经营最终变成了一种程序性的忙碌，机械地处理落到手里的问题。
很少有经销商全面了解自己的经营情况：这么多产品，销量排名怎样？利润贡献分别是多少？占用了多少资金？产品的周转期多久？占用了多少人力成本？这些分析其实是必不可少的，通过分析，经销商才能够清楚地知道，与各个厂家合作，自己都得到了哪些提高——盈利？渠道资源？营销队伍的能力？还是知名度和自身品牌？然后再结合自身的发展规划，决定应该加强与哪种类型的厂家合作？还应该寻找哪种类型的厂家？又有哪些厂家是应该果断摈弃的？
供应商（厂家）分类
通过分析各个产品的贡献，经销商可以将相应的供应商（厂家）做个分类：
高销量供应商
将产品（单品）依照销量进行排名，可确定此类供应商
高利润供应商
将产品（单品）依照毛利率进行排名，可确定此类供应商
市场细分供应商
既非高销量，也非高利润，但在某个细分市场比较重要的供应商
风险/培养供应商
有培育潜力的的产品，多为新品新厂家
其他供应商
不属于以上类型，但跟某个主推产品共享渠道，而且不占用太多资金和人力，属于附带产品。
这其中，战略供应商毫无疑问是经销商最希望合作的，但实际上，所谓“好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖”，既是高销量又是高利润的产品少而又少，而且只有一种可能情况——就是某种能真正满足市场需求的新品（有可能高利润），经过厂家和经销商的通力合作，取得了成功（高销量）。因此，战略供应商，首先肯定是风险/培养供应商。另外，战略供应商还有另一个特点——很难保持长期的战略位置，因为产品成功以后，在市场维护的过程中，利润率必然会下滑，战略供应商又成为了主要带来高销量的重点供应商。图示如下：
在缺乏战略供应商的情况下，经销商的主要精力，一般放在重点供应商上。在重点供应商里，“高销量、高利润、市场细分”三类供应商属于现有的合作伙伴，他们加上“一般供应商”，主要是个明确产品结构的问题；而“风险/培养供应商”，是在分析了产品结构，发现了不合理之处时，如何去寻找新品和厂家的问题。|!---page split---|
经销商的产品结构
简单的产品结构，由两个方面构成：选择一到两个知名或强势品牌拓展渠道，带动其他产品的铺市和销售；选择高利润的产品实现较高盈利。
多元化的产品结构则需要考虑更多细节，比如：①淡旺季组合：冰淇淋经销商一定会同时经营速冻产品，啤酒经销商则一定同时经营着白酒，而主营饮料的经销商必须选择一个以上季节性不强的食品品牌作为补充；②产品高中低档次的组合。厂家生产各种档次的产品，是为了满足不同人群的需求，从而实现利益最大化，经销商同样也该如此。如果合作厂家的产品本身已有档次之分，可以考虑与其进行多系列或全系列的合作，比如葡萄酒、方便面等企业；如果厂家提供的产品比较单一，经销商就可以多选择厂家；③主推和次推组合，这方面主要从经销商自身的经营能力来考虑，重点产品并不是越多越好，要与自己的资金实力，人员精力等各种因素相适应，“有了金刚钻，才能揽瓷器活”。
案例： 某经销商，主要代理一个餐饮奶产品、一个啤酒品牌、一个二线白酒品牌。其中餐饮奶销售比较稳定，占据了40%以上的销售份额并且是主要的利润来源，但该类市场已近饱和，再发展的空间已经不是很大，可以作为重点供应商，保持现状而不增加投入；啤酒产品呈现良好的上升势头，其品牌号召力和厂方的支持力度都很大，将会成为公司新的增长点，因而有必要加强这方面的投入；白酒产品是一个过去的二线品牌，厂方的管理体制比较落后，也没有多少支持力度，很难再有发展的空间，但是目前也不占用更多资源，故可作为一般供应商暂时保留。
综合来看，该经销商在产品结构方面的主要问题是：餐饮奶和啤酒虽然销量很大，但是单品利润率较低。往往销量大的产品会占用经销商更多的资源，该经销商已经感到车辆配送吃紧了；另外，餐饮奶和啤酒销售旺季都在夏天，而经销商淡季盈利能力明显不足，资源浪费较为严重。
建议：考虑到淡旺季结合，应该增加一个有潜力的白酒或葡萄酒品牌；目前主要产品的利润率太低，选择新品应该注重利润率。
以上案例，是对经销商现有产品的结构分析，不合理的产品结构，只有通过寻找新产品和厂家来弥补。
经销商如何选择产品和厂家
如上所述，经销商选择新品有一个方向——为了自身产品结构趋于完善；同时还有一个基础——要立足于现有资源：包括渠道资源、资金实力、业务能力等，很多产品确实有培育潜力，但是并不一定都适合自己。笔者在做一个果蔬脆片的业务主管时，就曾经因为经销商达不到公司要求的铺市进度而将其撤换，该经销商现有的渠道资源不足，因为担心拿不到产品的代理权，从一开始就夸大了自己在渠道方面的实力。出现这样的情况，对厂商都是一种伤害，这也说明双方在合作之初并未做到充分了解和沟通。
那么，在对方向和基础有了一个明确的定位之后，经销商选择产品和厂家应该注意哪些方面呢？
一、产品的市场潜力
产品是核心和生命力，只有对产品的市场潜力有了足够的信心，经销商才会考虑其他的相关因素。而目前大多数经销商，判断一个新品是否有潜力，基本上都是依靠感觉和经验，这无疑是很不科学的，出现“看走眼”的几率相当高。笔者曾经任职的一家全国三强的乳业公司，最初推出“利乐枕”包装的牛奶时，很多经销商都不看好它，甚至不愿意进货，结果短短半年时间，就出现了经销商为抢夺货源而扯皮的现象。与此形成对照的，一个相识的经销商朋友，曾经看好某种品牌的儿童保暖内衣，投入很大的精力进行市场操作，结果也是反映平平，造成亏损。
比较科学一点的做法，经销商可以在接新品前，先做一下市场调查，包括消费者体验，同类产品调查等。当然，厂家不一定会提供足够的样品进行消费者调查，那么经销商至少也应该在内部做一个民主评议，听听大家的意见，把产品的优点和不足尽量考虑周全，然后在做分析决策。这种方法适用于市场全新产品，如果是一个成熟产品调换经销商，或者在其他市场已先期启动，调查则相对简单些。
产品的市场潜力主要是指有没有突出的卖点，目标消费群是哪些，价格定位是否合理等，同时还应考虑质量和外包装等因素。
二、厂家销售政策
产品有了市场潜力，就该了解厂家的销售政策是否充分考虑到经销商的利益了。首先是利润率，这一点经销商都比较敏感，利润率当然是越高越好，但需要指出的是，产品的毛利率应该与销售周期相结合，才能得出最终的利润。比如一个产品每批进货10万元，销售周期半个月，毛利率5％，那么一个月的毛利应该是10万×5％×2＝10000元，另一个产品同样要求每批进货10万，毛利率是10％，但是销售周期是两个月，那么一个月的毛利就是10万×10％×1/2＝5000元，反而是毛利率低的产品带来的利润较高。
其他政策还包括：返利，返利的额度有高有低，时间有季返年返，形式有现金和实物等；进货奖励，在05年秋季糖酒会上，就有某白酒厂家承诺，进货10万元赠送一辆微型面包车，实际上这本来就是经销商的钱，这样的厂家一般不会有后期的市场支持，经销商在诱惑面前应该慎重行事；铺货奖励，厂家需要做乡镇一级的深度分销时，考虑到经销商的运输成本，可能会给予一定的铺货奖励。
还有一些政策是管理和控制经销商的，比如跨区域销售（窜货）控制，保证金制度，压货等。经销商应该区分清楚，哪些政策是为了保证良好的经营环境，哪些纯粹只是厂家用来控制经销商的手段，避免被厂家牵着鼻子走。
三、厂家的服务与支持
市场支持主要有以下方面：费用支持——进场费用，终端的特殊陈列费用，针对通路和消费者的促销费用，促销频次和力度，宣传与广告支持等；人员支持——终端业务人员、促销员的设置；某些厂家还有货物铺底支持、相关的技术支持等。厂家的支持力度越大，市场成功的机会就越大，而经销商的经营风险也会相应降低。
厂家的服务包括有：物流配送是否及时到位，投诉处理和售后服务，对经销商的业务员进行培训指导等。某些有实力并且负责任的厂家，还会对经销商进行顾问式营销，帮助经销商提高盈利能力和抵御风险的能力。总之，厂家设立的办事处就应该是为经销商服务的，而经销商也要充分利用自己“地利”的优势，做到“我的地盘我做主”。
四、企业背景及管理
经销商通常只和企业的一线销售人员打叫道，对企业的整体运作可能并不了解，但并不是说这些情况就不重要。管理科学、运转正常是一个企业参与市场竞争的前提。象前面案例中的二线品牌白酒企业，已经明显跟不上市场形式，经销商选择这样的厂家合作，无疑会很吃力。但是管理落后的企业也不是没有重新崛起的机会，比如被新的企业或财团兼并，被重新注入先进理念和活力，再加上原有品牌基础，依然可以东山再起。如果可能，经销商可以去厂家实地考察一番。
总之，经销商选择新品和厂家，是为了使自身的产品结构更加合理和完善，提高盈利，加快发展。陕西天驹企业当年选择了口子窖，从而实现了质的飞跃，就是一个极好的例子。
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