爱华网经销商想在市场变革时期也进行自己的一些转型，可是，经销商问题是厂家最关心的问题吗？不是，厂家最终关心的还是自己的产品能否比较连续性地销售出去，并能及时地将货款收回来。所以，经销商作为厂家产品销售的下游层级，作为一个独立的经济实体，如果在产品销售过程中出现了与厂家、与市场不匹配的诸多问题，只能自己及时认识到，并且及时解决问题，这才是上策。
现在的商业环境发生了很大改变，经销商及时发现自己的不协调，并进行转型是很有必要的，以下列举几大经销商转型的方向，希望能对经销商有借鉴作用：
一、“大象”型转成“蚂蚁”型
很大经销商习惯把自己定位为厂家所有经销商群体中的“大象”，因为这样，可以与厂家的领导更亲近些，可以取得更多的厂家的投入，可以夺得更大的区域，可以让其它的经销商敬畏，可以让更多的分销商臣服……
而对于厂家来讲，根本就不需要“大象”！因为自己不太强大时，有可能最终受到大象的威胁（这样，企业生存、发展与战略就会受到很大影响），必须要投入不同程度的资源（这样市场就必然窜货砸价，乱成一团），还有可能货款被严重拖欠，还有可能市场规划和调整被阻隔……也就是说，不吼自威的“大象”型经销商并不是厂家在产品流通过程中的需求！
而“蚂蚁”型经销商则是厂家最为忠爱的：吃得少，但作用大，能将产品运送当作第一要素；勤劳，不问投入，易满足；遍布各地，能让厂家的产品运送及时；听话，只顾埋头苦干；易管理，不担心欺负到厂家头上来……
同时，大象如果是厂家不喂不照顾，就容易饿死；而蚂蚁总能找到食吃，易于到市场上找收益。厂家如果失去了一只“大象”，损失巨大；这些细密型的“蚂蚁”竞争对手就很难进行攻关，“招安”过去。
事实也证明，厂家也好，市场也罢，都希望更多的这种“蚂蚁”型经销商出现，这样更能有效地服务于市场，服务于消费者，能取得营销的更长久有效的发展。
这里所说的是经销商得有“蚂蚁”似的运作功夫。所以，经销商最好是多招些一线人员，将自己的运作细化。
二、“功臣”型变“小卒”型
很多经销商居功自傲，在态度上总是“我没有功劳还有苦劳，厂家不会把我怎么样的”。是的，厂家转换经销商，要付出很大的成本，但是厂商关系绝对会随着市场的发展变化而改变。渠道历来不是一成不变的，厂家一般都会依市场的变化至少在三四年内会作一次改革或调整。所以，经销商最好不要恰巧撞到火枪口上！
“态度决定一切”，这本身说明经销商不带软刀子与厂家交流，这样合作会更愉快些；而同时经销商群体现实中确实是进步最慢的一个群体，由于整个社会并没有给经销商群体过多的照顾，他们已经越来越没有居功自傲的空间。
“功臣”型变成“小卒”型，这说起来容易做起来难，但只有这样，才能“从奴隶回到将军”，最终夺得长久的市场运作权。有了这样的态度，其实，也是从奇货可居式的卖货到细致服务态度的一个重大改变，这正是将来营销的精髓—为客户或消费者服务！
这里所说的是经销商在整个渠道运作链中要定好位。适时调整自己的位置，协同将厂家的产品在市场上成功运作。
|!---page split---|三、 “前轮”驱动型变成“后轮”驱动型
我们或者把这叫做“市场驱动”型，而不是“利润驱动”型。“后轮”是市场，“前轮”是利润。先要了市场，后才有利润。很多经销商在做厂家的产品时，首先想到并且永远想到的就是“现金收入”，目光较浅。而没想到只能先有市场，后才有可能有利润。所以，先做市场，后要条件，后取得利益，这都是经销商立足之本。
现在“后轮”驱动型经销商越来越多，他们知道自己要长远发展，就得在生存与发展中间找到一个平衡点，如果只顾“前轮”使劲往前冲，没有“后轮”的支撑、力度与深扎的根基，是根本不可能超越那一个个市场陷阱的！
这里所说的是经销商的赢利模式问题。暴利时代已经过去，微利时代或者“无利”时代，如何让自己取得长久的成功的问题值得每个经销商去思考。
四、从“梳子”型换成“筢子”型
从原来只顾从厂家的投入中克扣或者截留，只顾在厂家的脑袋上“梳得”那一点点利益，，变成“地筢子”，在市场上靠自己的服务来对产品进行增值，从而取得可观的收入。
这里所说的是经销商要注意自己运作的细节。市场导向也好，共同迎应消费者也罢，经销商运作上要一直成为厂家的伙伴，共同从市场上去“筢钱”！
五、“一方诸侯型”转成“挂职基层干部”型
虽然一方诸侯雄霸一块版图，但不了解基层，不体察民情，不管基层民众死活，这一方诸侯迟早得被弹劾或者被民众轰下台。而如果一方诸侯有深厚的基层基础，与民众打成一片，就能够基业长青。
而经销商只是产品流通过程中的中间层级，相对于上游的厂家及下游的终端，根基其实更加不稳，要想长久发展，自身定位及运作就得进行调整。
做终端等于“挂职锻炼”，实际上职别还在，且还能提高自己的竞争能力，掌握住自己真正的核心优势—网络。经销商要想转型，在这方面为什么不付出自己的努力？
同时，在中国，传统批发的发展由于受到市场经济的强烈冲击，暂时肯定会受到现代渠道的严重影响。而受到挤压，生存受到严重威胁后，基本上只有“华山一条路”—做终端，稳固自己的渠道资源！
“终端才是市场，消费者才是上帝”。这里所说的是转型的基点。经销商一直在做或者希望继续做下去的“批量作价，大流通，大批发，大占有”，都还得以终端为基础（因为这样也得是你的下游客户能做终端，能非常亲近地去服务终端）。
六、“向日葵”型变成“青松”型
仰慕企业不如自己立足根基，厚积薄发，走自己的路，成就自己的非常强势的商业企业。如成立专门的商贸公司，成立自己独立的配送公司，成立多元化集团公司等，成就自己的企业。而这尽量以公司化、规范化等为基础。
从“向日葵”到“青松”，这需要一个很大的改变。很多经销商都在作这种尝试，但真正成就者不多。这就在于，这种转变，是一种彻头彻尾的改变，是一种生意上的升华，是公司运作模式上的一种突破。这可能需要更加规范化的运作与管理，需要有团队运作，需要有很好的经营理念，需要对市场的深刻认知，需要一定的职业营销和管理队伍......总之，这里不再只是快速的货物分销能力，而完完全全是经营管理运作能力！
经销商虽然在市场渠道急剧变革时期，未免生存与发展受到阻制，但核心优势仍然存在。只是核心能力永不再是一直挂在嘴上、实际上却虚无飘渺的分销资产（“我有多少的分销商，多少车辆，多少资金”等），经销商的核心能力应该是随着社会步伐越来越快，自己也越来越快的学习和改造能力。
企业和市场的成长都是一日千里，经销商朋友们，你们想成长，却准备好了没有？
原载：《销售与市场》培训版第十二期
谭长春，十多年营销和管理经验。先后砺练于全球四大第一国际品牌企业及全球第二大市场公司。多家企业的专业营销咨询顾问、管理咨询顾问和培训师，<销售与市场>营销及培训专家团成员,营销和管理的深度实践者与研究者。电子邮件:[email protected]
