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杨鹏 波导V58与西门子为中国特别设计的首欢折叠手机CL55，从外观设计到功能配置上两者几乎一模一样，价钱却相差300来元，好事者把两款机型的详细对比数据和图片发到网上，供人欣赏了个把月，但了解其中原委的并不多。 5月4日，波导与西门子中国总理温家宝访问德国期间结成长期战略联盟，这对孪生姐妹身世之谜也随即清晰。“这是由波导生产、西门子ODM的一个小尝试”波导副总经理戴茂余指出，“两年前我们就开始合作，现在结盟是水到渠成。” 把西门子引入渠道 技术和海外市场的合作成果需要放眼长远，渠道利益的整合则摆在眼前，用西门子技术生产不同品牌的手机是合作备忘录中的重要条款。业内人士指出，结盟后的西门子手机将进入波导门店与波导手机同台销售，竞争不可避免，波导如何平衡这种竞争关系？ 戴茂余看来这种担心是多余的，波导与西门子渠道合作模式，有些总代制的味道，新上市的西门子机型可能全部由波导来做，波导以代理商的身份获利。 “波导可以说是我们最大客户或者说经销商，我们和现有的经销商怎么合作，就会与波导怎么合作。”西门子方面表示。 作为一个销售公司，西门子加入，对波导的渠道反而具有强化作用。波导的据到已有相当规模，成本自然攀高。引进西门子这一强势品牌，不仅可以滋润波导渠道，还有利于摊低渠道成本，提高渠道利润率。”这两天，波导的零售商和代理商都很高兴。”戴茂余说。 至于像波导V58和西门子CL55这种几乎完全一样的产品，以后将不会出现，同质化竞争是合作双方的大忌。通过定价、机型等诸多方式实现产品区隔，针对目标消费群推出不一样的产品，借助系统的产品规划错位经营，这是导致西门子避免渠道竞争的解决方案。 “引进西门子品牌能够充实波导渠道，对波导只有好处，没有坏处。”戴茂余强调。 但是一直低端路线的西门子与更加低端的波导会在目标消费群和定价方面拉开多大的距离，面对同一款畅销机型的时候，双方能作出多大让步和牺牲？随着价格战的日益升级，高低端界限已经模糊，而且互相渗透的波导和西门子真的能够做到泾渭分明的产品区隔和错位经营吗？而且在索尼、佳能、三星、惠普、东芝等IT巨头纷纷抛弃中国总代，推行渠道扁平化的今天，长远地看西门子会甘心让渠道命脉一直受之于人吗？ 波导能否换来革新基础 西门子进入波导渠道，得到的实惠是实实在在的，而且立竿见影。波导在技术和海外市场收获则需要时间来证明。这多少有点类似于市场换技术的老套故事。 当年，东方通信贴牌生产摩托罗拉的产品，摩托罗拉得以借道东方通信闯入中国大门，东信却始终无法掌握“战略性合作伙伴”的核心技术，尽管十多年来赚了很多钱，但是由于研发基础，一旦大门敞开，借助东方通信的大门进入市场，单飞了，东方通信便哄然坠地。 国内手机厂商的生产能力如今堪称世界第一，但是最关键最核心的一块，软件方面的协议和硬件方面的芯片，都牢牢掌握在欧美大厂手上。这方面中国落后了几十年，而结合特别的功能把软硬件配合成一个整体，是手机研发的第二层面。通讯已站稳脚跟，大多少厂商都还停留在设计及整机拼装等比较简单的第三层面。 波导与西门子合作对波导在技术层面能起到什么样的帮助？核心芯片技术方面是不可能的，而且西门子手机用的也不是西门子的芯片，而是从西门子独立出去的英飞凌的芯片。而在第三层面，波导的设计的理念甚至比西门子更贴近快速变化的本土市场，成本控制能力也更强。西门子技术优势在于第二层面，但是波导凭借目前的实力不用与西门子合资，也可以慢慢积累起来，目前中兴通过自主研发已经掌握了除部分核心芯片以外的所有手机核心技术。波导需要新生渠道的利益来换取这些技术吗？而且换得来吗？ “重要的是开发的产品适合市场。”戴茂余似乎等关心波导的设计能力，虽然西门子技术过硬，但是波导市场反应速度快，外观设备适应市场能力强，“双方的整合对产品的推出是有好处的。”他认为核心技术也好，芯片也好，不妨先“拿来主义”。“波导又不是做芯片的，目前不可能掌握芯片设计。波导有自己的研发体系，与西门子合作只会加深自己的研发能力，从合作中学习。”戴茂余的思路与强调研发的同行们不太一样。 海外合作悬而未决 至少在目前看来，在波导与西门子战略合作中，西门子是大赢家，波导的实质性收获似乎不多。因为双方在技术方面的合作有限，对海外市场的开拓也还停留在意向阶段。 后者对波导的影响更大些。波导2004年一季报显示主营业务收入和主营业务利润分别同比下降20%和18..3%。环顾左右，夏新电子和TCL日子也开始不好过起来，国内市场日渐萎缩的背景下，国内手机厂商正寻找突围之路，海外市场对他们的重要性越来越明显。 波导在海外市场拓展，主要是采取三方式，一种是通过代理商销售，一种是通过和运营商合作销售，一种则是直接建立办事机构，甚至直接投资建厂，波导方面透露的除了美洲的墨西哥电信和AT＆T之外，目前正在和欧洲最大运营商之一的沃达丰、orange、法国电信T—Mobile等合作，波导手机的销售方式，运营商定制的波导手机有贴运营商品牌的，有贴波导品牌的，也有贴合作伙伴品牌的。 但遗憾的是，波导与西门子在海外市场的合作目前落到实处的还不多，当然海外市场情况比国内复杂得多，具体合作策略还要针对当地情况具体对待。比如在俄罗斯，波导办事机构销售情况很不错，由波导自己独立经营就可以了。在西门子不能满足运营商伙伴需求的时候，波导还可以向运营商推进波导的互补性机型。 预期西门子在海外运营商中的长期关系将给波导的海外业务的拓展提供便利，这当然没有错。但是在手机产能如此过剩的情况下，西门子会把海外定单拿出来与波导分享吗？西门子有自己生产不了互补机型需要波导兄弟帮忙吗？恐怕未必。 如此看来，要在海外市场趟出一条路，波导还要靠自己。 合作与否看基础 波导走的路到底有多少借鉴意义，这也是国内其他手机企业一直在考虑的。“究竟要不要合作？我们每年都在问自己。”中兴通讯一位高层人士说。 每年年会中兴高层都会就员工提出的问题答疑，“别人都在合作，我们要不要找一个巨头合作”——这就是员工们最感兴趣的话题，身处企业运营决策之外的他们，显然也感受到了这个话题热度。 但是对中兴来说，这仍然是有疑问的，“如果进来的企业仅仅是利用门店没有自己的知识产权，没有后续支撑的实力，合作容易浮于表面。”中兴方面表示。 中兴研发的重要性，有了技术的需求来做支撑，那么TCL与阿尔卡特的合资显示出TCL面向3G时代谋篇布局的雄心，去年TCL与美国汤姆逊合作重组彩电业务，也隐约浮现TCL窥视数字电视标准的企图，这后面隐现着TCL对跻身核心技术圈子之内的强烈愿望，这也代表着业界的共识。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 阿尔卡特全身而退 TCL肩负重担接受国际化考验 南方周末/李明顺 TCL接受国际化考验 为了达到国际化的目标，TCL集团冒了整合失败的风险。但其实阿尔卡特帮不上多少忙，TCL集团还要独力承担 阵痛开始了 西进欧美、大步前进的TCL集团仍然逃不过经受阵痛这一关。最敏锐的资本市场以最直接的方式表现了这一点。从4月26日TCL集团（000100）宣布并购阿尔卡特全球手机部门之后，该公司股价一直呈跌落之势。在五一节长假股市停盘前的最后两个交易日4月29日和30日，TCL集团股价又分别下挫了2.28％和1.46％。一些媒体甚至惊呼这是“机构抛售TCL集团的新一轮热潮”。 应该说明，TCL集团在4月29日公布了今年第一季度的财报，今年第一季度每股收益为0.09元，去年同期则为0.1元。抛开TCL集团所持TCL移动业务权益增加的这部分收益，TCL集团在今年第一季度的净利润增长率仅为18％，每股收益与去年相比反而降低。这固然部分导致了股票价格下跌，但不容置疑的是，再次施行海外并购仍不可避免地成为最主要因素。 《华尔街日报》援引了一位香港分析师的看法，称TCL集团与阿尔卡特的交易具有与收购汤姆逊类似的风险。因为“阿尔卡特的手机业务一直在亏损，在某个阶段，TCL集团将需承担这一亏损”。 TCL集团在这方面应该是有前车之鉴的。2002年10月29日，TCL集团以820万欧元收购亏损的德国施耐德集团后，至今尚未令其扭亏；2004年初，TCL集团又与法国汤姆逊公司彩电业务进行合资，2003年汤姆逊亏损约1亿欧元，直到今年7月1日TCL集团才将开始重组进程。 这恰恰就是投资者所最不能容忍的风险———尚未对刚并购的企业整合完毕，就又施行新的并购。 国际化的代价 在TCL集团一位内部人士看来，这种风险是TCL国际化所付出的必要代价。 他认为“并购短期不能扭亏是正常的”，“既然TCL国际能在家电业并购汤姆逊的电视机业务，为什么不能买下阿尔卡特手机纳入移动业务？” 以国际化目的考量，除了这一着险棋外TCL集团也没别的路好走。 目前，多数中国企业在国际化过程中最欠缺的是品牌、技术和人才。以联想为例，它为了进军国际已准备多年，却为它的技术之痛所困；柳传志至今还在努力寻找着海外业务的掌舵人；在品牌方面，联想集团不但为更换品牌“Legend”为“Lenovo”付出了巨大代价，不久前还宣布了以赞助国际奥委会为契机的品牌推广计划———从风险角度来看，联想为此支付了6500万美元现金以及将近3至5倍的配套的营销成本。 比较起来，TCL集团利用相近的5500万欧元资金却获得了一定的国际品牌、技术和企业实体（阿尔卡特的研发人员有近600人），说得上是一桩好买卖。TCL集团高层曾经多次表示，他们已不希望再花费巨额资金去进入日益成熟的欧美市场。TCL海外控股公司总经理安明浚说：“现在再向这个市场（欧美市场）推荐新品牌已为时太晚了。”这位安明浚曾经是TCL集团在2003年4月收购的美国GoVideo公司的首席执行官，富于经验的安明浚估计，现在向美国市场宣传一个新品牌，每年至少需要花费3亿美元。 在技术方面TCL集团也没亏。阿尔卡特在3G上的研发实力处于全球领先地位，5月10日，阿尔卡特对外宣称，将在未来的4年中向马来西亚投资5300万美元用于3G服务业务。对于TCL集团来说，在3G时代拥有这样的技术伙伴仍具有战略意义。 所以，与其直接利用自身品牌进军欧美市场，不如采取间接手段，执行起来显然更为实用。尽管具有整合风险，但还是值得一试。 TCL独力承担 事实上，跟短期投资者有所不同，产业界关心的更多还是TCL集团的整合能力。目前，TCL面对的是两条战线：一边是2003年还存在8000万欧元亏损的阿尔卡特手机业务，另一边在熟悉的中国市场上，TCL自己今年尚有1亿部手机的存货。何况TCL集团在2003年年报中已经披露，它的手机业务利润下滑了7.26％。 根据麦肯锡的研究报告，即使是中国最好的大公司，在分销、服务和市场推广等重要企业功能领域都缺乏国际经验。在不熟悉的全球手机市场上，TCL集团又如何整合与阿尔卡特合资公司的能力？ 由于TCL集团此次合资有很大一部分属于海外销售网络，对欧美本土市场的判断和适应能力将变得很重要。但TCL集团在这方面的履历并不是很好。2003年初，TCL集团曾打算让荷兰籍经理人汉斯·克劳斯普塔出任施耐德的CEO，然而仅仅两个月后，德国媒体就爆出了汉斯·克劳斯普塔遭弃用的新闻。施耐德至今尚未完全扭亏，成为TCL集团国际化的一个阴影。 在这方面，阿尔卡特能帮上多少忙令人怀疑。2003年，阿尔卡特销售手机760万部，TCL手机的销售量则为950万部；阿尔卡特手机的均价仅为870元人民币，低于TCL手机的920元。一款带有照相功能的阿尔卡特彩屏手机，在北京市场上1800元左右就能买到，具有类似功能的诺基亚、摩托罗拉等品牌价格至少要高出四五百元以上。阿尔卡特手机的铺货量也明显低于同类国际竞争对手。 “拥有芯片级开发能力的阿尔卡特，手机价格这么低，还存在亏损，真是难以想象。”一位手机业资深人士认为，阿尔卡特在国际市场上本身就是一个失意者，TCL集团想借力上位也不会太容易。 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司一位姓马的部门经理非常熟悉阿尔卡特的企业文化，他说：“阿尔卡特不缺研发，缺的就是营销。”他透露，阿尔卡特此前在中国的高层基本都是由外国人组成，要么是法国人，要么是澳大利亚人或新西兰人。人事安排影响了阿尔卡特的本土化。 与阿尔卡特签订的协议注定TCL集团只能赢不能输，因为签订的备忘录规定，阿尔卡特在4年后有权向TCL通讯出售其拥有合资公司的全部股权。 换句话说，不管合资公司4年手机经营的好坏，阿尔卡特都可以全身而退。担子落在了TCL集团肩上。
