爱华网《新约8226;马太福音》里说，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了 5锭。 ”于是国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”
科学社会学家R．默顿即借用这段话，类比科学界存在的上述现象，既已有名望的科学家更容易发表文章、得到奖励和搜集他们想要的第一手研究资料，并称其为“马太效应”（Matthew Effect），即强者恒强，弱者恒弱。可以说，科学界的“马太效应”是一种不公平的现象，某种层面会阻碍整个科学研究的进步，但在经济领域，“马太效应”却是一个正常不过的现象。以中国空调业为例，上世纪90年代，众多中国企业开始有实力与空调国际军团抗衡中国市场，美的也以美人巩利“千金一笑”始放光彩，然而，那个时候的美的，在风扇领域是老大，在空调领域却还是小弟，经过一系列的残酷血战以及技术、渠道、产品、规模等方面的不断升级调整，且大举并购华凌、荣事达之后，美的终于形成产能世界第一的制冷王国。
摊牌之后：空调产业的巨人时代
目前，空调行业前十位品牌占据近90%的市场份额，全国空调市场中的品牌近100个，能够在主流渠道流通的品牌不到30个。而二年前，全国空调市场的品牌500多个，前十位品牌的市场份额不足50%。美的集团董事局主席何享健在美的今年五月举行的的股东大会上已经预言中国空调行业将迎来巨人竞争时代，“去年（2004年）国内空调三线品牌已经全面失守，今年（2005年）将轮到二线品牌，估计会剩下20-30家。我认为，3年后国内空调品牌将只剩几家。”这番话，可以视为中国空调业“马太效应”的揭幕。
中国的空调产业通过以成本与规模为基础的残酷“洗牌战”结束了品牌林立的“割据时代”；“洗牌”给空调行业带来了核心品牌与二线品牌构成的“战国时代”，核心品牌依靠总成本优势、战略资源的配置、高效率的营销链条及全球化的市场布局不断挤压二线品牌和区域强势品牌的市场空间，空调行业的品牌集中度进一步升级是必然结果；与此同时，核心品牌之间由于产能、品牌资本、成本效益、渠道结构及资本实力都在伯仲之间，谁都没有绝对的优势可言，从而将空调行业的竞争带入了“楚汉争雄”的巨头竞争时代，当然，主角不过几家。
在经历了“割据时代”与“战国时代”的行业沉浮之后，美的空调的战略性优势在不同的竞争阶段日益巩固，如今，美的已经在战略定位、产能规模、品牌资本、技术潜力及营销效率等诸多方面都形成了足以傲视群雄的强大实力。对于空调产业的产业观察者而言，美的走过的道路、沿用的战略发展模式印证中国空调产业成功发展的轨迹。
空调行业在中国的发展经历了粗放式投资与经营的行业“扩张阶段”，也经历了以产能规模与产品技术为基础的“规模效益阶段”。随着市场竞争和行业整合的日益深入，空调行业的产能日趋饱和、产能日益向核心品牌集中的，以产能为核心的成本效益在行业巨头之间不会成为核心的竞争优势。对于空调行业的巨头而言，从成本采购、生产成本、渠道管理、内部信息管理、终端通路管理、资本及品牌重组、新兴市场的开发、售后服务的深度等各个产业环节上都将进行全面的竞争。这种竞争不简单是比较优势的比拼，而是一个精细的战略竞争，任何一个环节的失误都会造成一个全线效应，战略与战术上的失误形成的短板在决定品牌竞争成败的过程中的效应渐渐超越了比较优势的效应。空调业的竞争将转向一种无缝竞争的时代，所有的产业环节都卷入了这一竞争中。
美的这一战略模式成就了空调行业的一个巨头，而美的模式的效应也随着美的在空调行业中地位和影响力的提升日益凸现。从美的的战略思路及其战术中，我们可以看到空调产业的巨人时代的门槛。
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美的摊出底牌：无缝竞争时代的“成本领先”战略
作为世界空调产业巨头之一的美的，“总成本领先”一直是美的在竞争中不断壮大的核心战略，美的制冷家电集团CEO方洪波提出的产能扩张战略正是这一思路的集中体现。美的的优势就在于坚持“总成本领先”战略轨迹，不断平衡行业发展与自身发展之间的关系。从规模到技术，从品牌营销到市场布局的战略战术形成持续的“总成本领先”优势。
2005年冷冻年度刚刚拉开帷幕时，王金亮就已经提出继行业洗牌之后，2005年度空调产业的竞争将更趋白热化，竞争态势也将更趋复杂，各个空调厂商都将充分整合和释放自身的比较优势，形成综合实力整合竞争的摊牌态势。
对于美的而言，无缝竞争时代的“总成本领先”首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先，其中包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势。在各个产业环节上一起发力，将单位产品的成本减到最低。正如我们看到的，美的将ERP系统及渠道存货的监控引入管理系统、将中央服务响应系统及六西格玛服务系统引入售后服务体系、通过集团采购模式降低生产成本都是将“总成本”这一概念不断延伸至行业整合的各个环节，从而形成以产能和效率为基础的总成本优势。
从战略层面来讲，市场布局战略思路的领先成就了美的在市场布局方面的领跑优势。对于已经进入白热化竞争阶段的空调行业而言，市场战略由于其可复制性而成为非永久性的“一公里”优势。市场布局的战略步骤中的“领先一步”就是巨大的战略优势，例如，2005年4月18日，美的在井冈山启动了“乡镇空调普及革命”，宣布从2005年度开始，将营销重点从此前一直活跃的一二级市场转向三四级市场。通过从产品销售到售后服务的系统工程，美的将率先占领市场，在后续的竞争布局中形成自身的战略优势。
从营销的层面而言，2003年开始的白色家电营销战一直被业界称为“价格战加概念战”，价格战的腥风血雨在过去的两年使许多不具备规模和实力的品牌退出了竞争。与此同时，“概念战”对于日益理性和成熟的市场的杀伤力日渐式微。概念游戏主导的暴利空间已经不再，概念竞争势必被产品技术和服务能力的竞争取代。
在后概念营销时代，营销竞争实际上是从技术研发到售后服务的各个营销环节的较量，依靠产品概念和价格争取生存空间的可能性越来越小。在产业整合及技术基础如此集中和合理化的大背景下，渠道推展及终端激励机制等方面的可操作空间也十分有限，因此，后概念时代的竞争就是以消费者需求为导向的技术与服务的双簧。
面对无缝竞争时代的到来，美的的“底牌”就是整合竞争优势带来的“总成本领先”地位，从资金流、信息平台、产业供应链、渠道效率及服务实力等各个方面的不断发展造成美的的全面优势。
美的模式及其效应
美的的模式就是以“成本领先”为导向的内部资源整合，通过对产业环节内部的资源整合提高效率，制造利润空间，同时与市场战略配合，形成从生产成本到营销成本的全面领先优势。而这种全面领先的优势，又将反过来带动其技术与品牌的积累与发展。
业内对于美的，一直有品牌空心化的看法，认为其过于迷信促销及市场终端的推力，然而，我们不难看出，近两年来，美的在品牌建设问题上，已经逐步发挥其“成本领先”优势的协同效益。从03年的“全健康”推广，到武汉基地的大兴土木，从04年初的美芝合作，到04年底的健康升级、节能普及，从05年初的“摊牌论”到刚刚不久剑指三、四级市场的“井冈山誓师”，美的一直在营造一种品牌规模效应，一方面通过自身的发展与并购扩大产能，打造专业制冷帝国版图，一方面与外资全面合作，提升产品技术实力，同时借助“节能普及运动”等终端互动形式，为消费者提供他们切实需求的产品技术指导与服务，而这一切的有效整合，既是品牌规模效应，换句话，也就是可怕的“马太效应”，当许多空调厂商为自己的超级服务或者超级技术大把洒钱做宣传的时候，往往忽略了最为重要的两个因素，就是协同与整合，这两个因素在品牌之外的技术、产品、与成本领域，同样重要。
美的模式本身会带来三个结果：将空调行业的竞争带入了无缝竞争时代；将成本领先的意义不断升级；以行业标竿的地位提高了空调行业的竞争门槛。当美的的“马太效应”得以体现的时候，也许中国空调格局也从此尘埃落定，就象中国武侠小说里的江湖，高手，始终是少数的那么几个人。
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