爱华网如果说三年前的夏天，大众汽车中国总裁雷斯能是踩着大众在华颠峰时期的鲜花步履轻松地进入中国市场的，他的继任者范安德就没那么幸运了————市场份额下滑到最低点，利润变成零，在范安德的脚下，是矛盾长期淤积和纠缠编织的荆棘。
10月17日，沉默了100天的范安德终于携一份重量级的中国业务重组方案站在了媒体面前。这份名为“奥林匹克计划”的重组方案，应该是大众痛定思痛的反思结果，也预示着大众这艘巨大的轮船终于迈出了转身的第一步。 解决方案自然需要对症下药。 从市场来看，大众的市场份额仅用两年就从50%左右下降到目前的19%，下滑的速度之快令人吃惊，原本位居轿车销售冠亚的两家合资企业一度被挤出销售的前五名；几年前还很丰厚的利润骤然缩水为去年的2.22亿欧元，今年则出现了零利润甚至亏损，其间似乎也没有和缓的过渡；从产品来看，众多竞争对手新品迭出，大众却还靠几款老车型赚钱，尤其是上海大众，在途安之后已经有近一年没有新车型推出了，与此同 时，技术含量高的新车型又得不到市场的认同，无奈只好把市场拱手让给别人。此外，大众在中国的生产成本居高不下，致使大众在与成本控制能力更强、市场策略更灵活的对手竞争时处于被动局面。此外，在对销售网络和合资企业的管理方面也存在诸多复杂的矛盾。 重组计划正是针对上述问题展开的。 到2007年斯柯达进入中国市场之后，大众在中国的产品将有大众、奥迪、斯柯达三个品牌，多品牌时代自然需要对不同品牌的市场定位进行梳理和区分，因此，大众的中国战略重组首先是对两家合资企业的产品进行差异化定位。今后，上海大众的产品将定位于“经典”、“典雅”，一汽大众的产品将侧重于“时尚”和“精英”，斯柯达品牌的用户群则是关注性价比的理智型购车者。对于备受关注的合资企业自有品牌问题，范安德表示大众曾多次表示支持合资企业开发自有品牌，现在要考虑的是具体的时间点和具体项目的问题，大众将支持合资企业在现有平台基础上自主开发出车身。 在产品方面，大众突出了“速度” 二字，并把决策的效率视为竞争力的关键。按照规划，大众将在2009年之前引进10至12个新车型。据悉，重组后大众在中国的第一款新产品将在11月初由上海大众投放。据悉，大众已经将中国业务的决策权赋予大众中国，并将一部分开发流程移至中国，大众中国实验室也已在北京落成，针对中国市场的开发和零部件国产化认证速度将大大加快，为大众加快新产品推出做好了铺垫。 成本居高不下一直令大众头疼。 为此，大众汽车提出了在2008年前成本降低40%的目标。实现成本降低的途径，将包括与合资企业组织共同采购、提高零部件国产化率等手段。不过，在大众看来，成本的降低绝不能以牺牲大众一直引以为傲的品质为代价。范安德明确表示，大众将永远保持“德国工艺水平”的美誉，对质量的要求绝对不能有任何妥协。范安德还特别指出，管理层的本土化也是重组计划的重要举措，自去年下半年以来，已经有三位本土人才进入大众中国的高管层，据知情人士透露，这只是大众高管层本土化的开始，未来本土化人才将在中国业务中拥有更多的决定权。
自2003年开始的产能扩张也宣告停止。当时大众一掷53亿欧元的大手笔，希望到2007年在中国的产能达到160万辆，这一宏伟目标只完成了大半————两家合资企业的产能之和只有90万辆，即便如此，也将大大高于大众战略调整过渡期的销量，停止产能扩建自然是务实之举。 在引人注目的营销渠道方面，新的大众中国战略明确放弃了整合两家合资企业的销售网络的努力，代之以在承认现状的基础上优化销售网络。据悉，未来的斯柯达也将有独立的销售网络。至于保留两家合资企业销售网络的原因，范安德表示“与中国的合资伙伴探讨了很久，也在日本进行了定标研究，结论是拥有两个销售渠道对我们是最好的。”此外，整合的难度也是公开的秘密，即使整合成功，其间不仅要消耗巨额的财力和大量的时间，还有可能对大众在中国的长远发展制造障碍，相信这样的成本将是“不能承受之重”。 药方的确是对症下药，但冰冻三尺非一日之寒，要改变大众二十几年来的习惯思维绝非易事。比如，开发和经营转向以客户为导向，这原本就是各行各业的通用逻辑，但对于习惯于以产品导向的大众来说，付出了惨重的市场代价且历时几年才回过神来。再比如对待利润问题，在7个月前的日内瓦车展上，大众高层还强调利润优先于市场份额，显然是低估了中国车市目前的竞争程度和变化速度。利润优先还是市场份额优先，并不是一成不变的，决定这一选择的，是具体的竞争态势和变化趋势。理念的转变必须落实到全部业务领域的调整和跟进才能奏效，而这一调整和适应过程既不能脱离激烈的竞争环境，又必须保证达到市场份额和利润回升的任务，其难度可想而知。此外，大众开出的这份药方显然还只是针对大众自身，而外部性因素对汽车行业的影响已经越来越明显，大众还必须为其中的变数做好准备，这也绝非易事。 文/本报记者 姜 范
