爱华网本报记者韩晓静 2003-04-20 作为一家已经有着近200年的历史、年销售额已达94亿美元的全球消费品公司，高露洁在中国一直坚持强化产品品牌而弱化公司品牌的战略，即便被人们误以为高露洁是宝洁公司的一个品牌。高露洁也没有急于在中国开展多元化经营，而是先专注于高成长性的口腔和个人护理产品市场，这也是高露洁在中国获得成功的主要原因。近日，记者就相关问题专访了美国高露洁棕榄公司大中国区副总裁兼总经理方宝惠。 低调是全球性“特色” 《中国经营报》：虽然人们对高露洁牙膏很熟悉，但对于它背后的公司背景似乎非常模糊，甚至不少人认为高露洁也是宝洁旗下的一个品牌，你觉得高露洁在塑造公司形象方面是不是投入的太少了？ 方宝惠：我也有遇到过被别人误解的情况，不过我倒认为事情没有这么严重。一个公司的品牌最终还是为产品服务的，广告费用应投入在品牌建设方面，不应该过多用在公司身上，让消费者更多地了解你的产品不是更直接更有效吗？ 《中国经营报》：在全球市场上，高露洁产品分为五大类：口腔护理品、个人护理品、家居护理品、织物护理品和宠物食品。而在中国市场，很多产品都没有大力去发展，而是集中在口腔护理品上，是不是缺乏开拓精神？ 方宝惠：其实开拓并不是最难的，比如想多做一些产品，会有很多人赞成，因为会有更多的机会产生。但是，选择不做更需要有成熟理智的心态。我们的确有很多好的产品，在很多办公室都摆着，比如宠物食品、家居用品，但是我们经过调查分析，很多领域的竞争已经很激烈，并不适于进入。 《中国经营报》：虽然高露洁在中国已经10年，但是在网上几乎找不到关于公司发展的文章，难道高露洁不值得写吗，还是你们不愿意说？ 方宝惠：每天早晨打开报纸，没有高露洁的新闻是正常的，对我来说，这就是好消息。我认为做牙膏这个生意是非常基层和简单的，每一次的交易就是一美元，一亿次才会达到一亿美元的销售额，因此我们关注的都是细节，没有什么可以大肆宣扬的东西。 《中国经营报》：这是你个人的性格还是公司的性格呢？是中国高露洁的性格还是整个全球公司的性格呢？ 方宝惠：我也不知道是不是能够把这两者分开，我在高露洁已经有26个年头了。我们很多的高层管理者都是从大学毕业就进入高露洁，所以我们在工作上的性格塑造都是在高露洁完成的，并且我们都在其他国家的高露洁工作过，来中国之前，我在美国总部的财务部担任助理财务总监。除了工作的语言和员工的肤色不同之外，高露洁在全球任何地方的文化都是相同的，都算得上是不爱张扬的企业。 专注的得与失 《中国经营报》：自从1999年开始连续三年列入全球财富500强之后，高露洁的身影就悄悄从500强中消失了，为什么？ 方宝惠：我们的经营水平并没有下降，反而逐年在提高。但是这几年，全球的并购是风起云涌，这种突然的加法提高了500强的门槛，但是我们并不会因为想进入500强而做出什么改变，而是按照自己的计划做事。对于消费者来说，他们需要的是最好的牙膏，并不是最强大的企业；对于股东来说，他们需要很实在的回报而不是其他什么名誉。我们的目标是做最佳，在代表性的竞争领域做到最好。 《中国经营报》：自从鲁宾接掌了高露洁CEO一职，公司的毛利率从最初的39.2%一直飙升至2000年的54.4%。有人说，高露洁一方面是在生产牙膏，一方面是在“挤牙膏”，也就是从节约一点一滴的成本来提高利润率，你同意这种说法吗？ 方宝惠：能不能“挤出牙膏”也能够证明管理层的能力。高露洁不断从小处着手提高效率。高露洁的管理层并不只是高高在上大谈特谈公司的宏观策略，他们还会亲自参与到一些细节的讨论中来。 《中国经营报》：开源与节流那一个更重要呢？ 方宝惠：虽然在生产过程中节省每一分钱的成本令高露洁大获成功，但这绝对不是公司致胜的惟一原因。高露洁的另一个撒手锏是，专注而全速地发展高利润业务。公司超过一半的销售额来自于口腔护理和个人护理用品。
《中国经营报》：这会不会增加经营的风险呢，一旦这两个支柱出了问题怎么办？ 方宝惠：当然要看你在所主攻的领域是不是能够做到最好，能够主动把握市场的变化。比如，我们1997年向市场推出定价很高的“全效”(Total)牙膏，高露洁在美国牙膏市场的份额从1997年的24.7%上升到2000年的31.8%。 10年又一个起点 《中国经营报》：高露洁进入中国已经10年了，在消费者心目中，高露洁成了“专业口腔护理”的代名词。高露洁如何成功营造这一形象的呢？ 方宝惠：高露洁一直十分注重与口腔专业人士的良好合作，在多个国家获得众多牙医学会广泛认可。在中国，我们与中华预防医学会、中华口腔医学会和全国牙防组等专业团体合作。我们一起进行非常实际的项目，针对儿童有“甜美的微笑、光明的未来”口腔健康教育活动；针对西部有“口腔保健微笑工程西部行”等等。如今，一提起口腔护理，人们很自然想到的就是高露洁。 《中国经营报》：在这10年中，国内的消费品市场变化应该是非常大的，高露洁体会到了哪几个阶段性的变化？ 方宝惠：我们可以先看一下所有跨国公司在中国业务发展的一个过程。从1979年开始，跨国公司以贸易公司代表处的形式开始进入中国，那时候的产品还是进口，价格非常高；到了1992年左右，合资企业开始出现，产品也开始走合资生产的路线，但产品价格依然是处在高端的；1995年，整个中国都遍布了跨国公司的身影，合资、独资(控股)都有，产品价格开始 走向中端；到了2002年，跨国公司已经健全了现代经销网络和深度的分销体系，通过并购，很多公司走向多元化发展道路，产品价格也开始走向中低端。 《中国经营报》：那么，高露洁从1992年进入中国以来，有哪些阶段性变化呢？ 方宝惠：1992年到1995年，应该说是建立期，当时美国高露洁棕榄有限公司与广州洁银、广州经济技术开发区工业发展总公司共同成立广州高露洁有限公司。在三年中，我们就忙着与百货业沟通，建厂房，成立工会，产品面市；1996、1997年，我们进入稳固期，开始参与和组织很多牙病防治方面的公益活动，为后来的发展打下了基础；1999年，对中国高露洁来说是不寻常的一年。市场占有率第一次占据第一位，销售额达到10亿元人民币，加权分销率超过80%。凭借这些优势，在2000年之后，我们进入优势拓展期。 《中国经营报》：高露洁在中国下一步的目标是什么？ 方宝惠：我们在中国的目标是占领40%的市场份额。到2004年，使我们在中国的高露洁棕榄公司成为全球第一大牙膏生产商。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 艾利·丹尼森公司：“小产品”的“大市场”战略 2003-04-20 “我们的创始人艾利·斯坦顿先生1929年就到过中国，他当时预言百年后的中国将对世界产生巨大影响，今天，中国已经成为我们在全球的最大市场，10年之后，在中国的销售收入要达到10亿美元，这就是我们的远景目标。”艾利·丹尼森公司总裁兼首席运营官斯卡博日前在接受本报记者专访时不无骄傲地说。 4月2日，斯卡博在江苏昆山发布了新的对华投资计划———追加投资3500万美元，以扩大其在华生产能力。斯卡博此次短暂中国之行另一个重要目的是想分食中国反光材料的“蛋糕”。斯卡博对记者说：“在中国工厂反光材料生产能力的扩大，使我们成为领先的本地供应商，以满足市场对高速公路和道路标志、指示牌以及高清晰机动车牌等方面日益增长的需求。”艾利·丹尼森(中国)董事总经理李大刚为记者举出了一组来自国家交通部门的数字———2010年前，新建高速公路至少在35000公里以上，地方道路至少在180万公里以上，每年所需反光涂料为8000吨，反光油墨为2000吨，总产值达2亿元。“这都需要大量的道路指示牌、路面标识和其他反光材料，反光产品需求势必猛增。目前，反光材料的应用主要集中于两大市场领域，一是计划专用市场，二是民用市场。计划市场目前已经形成相当大的规模，民用市场则潜力巨大。仅反光膜一项，按标准要求，年用量约为250万平方米，年销售额在6亿元左右。”李大刚对记者说。 “蛋糕”很大，但要吃到自己嘴里并非易事。艾利现在面临的最大难题是市场准入以及如何迅速增强其影响力。目前为止，只有美国3M一家公司“准许”为中国提供反光材料产品。世界反光材料开拓者3M公司是一家赫赫有名的“老牌”世界500强企业，年销售额超过160亿美元，比艾利早10年进入中国。一谈到3M，斯卡博就皱眉头，面对3M独霸中国反光材料市场的现实，他深感“不公平”，“市场的准入应该是开放的，而不应是狭隘的。据我所知，中国每年向美国3M公司进口大约价值2000多万美元的反光膜产品，垄断的直接后果就是价格高昂，我们进入反光产品领域有助中国政府制定更加开放的市场准入规则，同时也可以让中国方面得到更多的实惠。” 【对话】 “小产品”何以制胜“大市场” 《中国经营报》：不干胶产品占艾利·丹尼森公司总收入的将近75%，毫无疑问，不干胶产品是艾利的“主业”，如果企业界也有“奥运会”的话，我们更愿意把艾利看作是“小项目冠军”，68年来艾利把不干胶这种“小产品”做到极致做到全球领先地位的“秘诀”是什么？ 斯卡博：68年前，艾利·斯坦顿先生揣着借来的1000美元，和太太一起为一家工厂代产不干胶标签，但很遗憾，那家公司失信了，拒绝接收艾利的产品，无可奈何的艾利不得不开始了艰难的自我推销之路。最早是一些小客户，业务一点点做起来后，艾利不断地接近那些知名的大公司，因为他们订单大而且多，为这些公司服务是一种活广告。不干胶标签非常密切地深入到了我们生活的方方面面，无所不在，不干胶产品虽“小”，但市场实在太广阔了。我们把艾利·斯坦顿先生首创的不干胶及时贴技术应用到了最广泛的范围，比如汽车制造业、家电、卫生用品及其他各种工业领域，以及以激光／喷墨打印机标签为特色的品种繁多的办公用品，宝洁、泰诺、百事可乐、家乐福、博士伦，还有中国移动都是我们的客户。不干胶是“小产品”，不像汽车那么庞大，但你可能不知道在一辆汽车里存在着50个我们的不干胶反光标识产品。“小产品”一旦具有了足够的规模，自然也就有了可观的经济回报。产品高质量、专利技术、讲求服务，我们这三大“利器”足以应对台湾、芬兰企业的竞争。 《中国经营报》：并购对艾利公司的发展起到了非常重要的作用，上世纪80年代末，你们不惜代价并购了丹尼森公司，诞生了艾利· 丹尼森公司。最近，你们又完成对德国、美国3家公司的并购，并购牵涉的金额有多大？并购对艾利·丹尼森在零售业、服饰制造业方面的业务拓展有何帮助？对中国业务有何促动？ 斯卡博：并购是美国人最爱玩的快鱼吃慢鱼的“游戏”，艾利的并购目标是那些与我们自身业务具有相当关联性、扩展性的公司，并购、重组让艾利从“蚂蚁”长成了“大象”。并购使艾利比较快地完成了规模扩张，一桩并购完成后，我们的势力范围也就自然地扩充到了那里。Jacksfadt，这是一家生产不干胶材料的德国公司，在全球都有业务，它在全球的销售收入是4亿美元，我们用了2.95亿美元将其收购。这起收购扩大了我们在马来西亚、拉美、南非的市场份额，对中国业务影响不大。2002年第四季度，我们收购了生产包装材料的两家美国公司RVL和L＆E，他们的销售收入是2亿美元，我们花了1.9亿美元收购了这两家公司，从而形成了艾利公司的第三大业务，这就是为零售业、服饰制造业提供更加丰富的标签制品。RVL和L＆E在香港就有自己的工厂，这起收购使我们下定决心大规模扩展在中国华南地区的不干胶标签业务。 《中国经营报》：艾利·丹尼森公司销售收入的近40%来自海外市场，你认为，像不干胶这种“小产品”它的市场容量究竟有多大？中国的销售收入占艾利全球的比重是多少？艾利公司在中国发展的战略是如何制定出来的？ 斯卡博：不干胶产品的市场潜力非常大 ，对发展中国家来说尤其如此，通常而言它的增长速度是一国GDP增速的2～3倍。中国是我们全球最成功的市场之一，5年多来，我们在华业务一直以每年30%～35%的速度增长，超出我们的预期，并使我们成为目前中国领先的压敏粘合剂材料供应商。中国是艾利在全球范围内最大的市场，未来五六年，世界上50%的服装会在中国加工、制造，然后“输出”到美国、欧洲，服装价签是我们重要的生产领域，所以这也是艾利公司发展业务很大的一个机遇。中国是一个非常庞大、充满变化的市场，我本人也从中学到了很多。 每一年，我们会在加利福尼亚召开公司发展的战略规划会议，来自40个国家的区域市场负责人都要求参加。中国市场的负责人会到加利福尼亚去，陈述他们的设想和计划，经过讨论、辩论，最终做出决断。艾利公司在中国的发展坚持100%的人才本土化战略。 《中国经营报》：艾利已经宣布了在华大规模扩展业务的计划，其中包括建设4个新的制造厂，新的制造厂建在哪里，规模如何？ 斯卡博：艾利要服务于国际性的大客户，我们追随着世界500强的脚步来到中国，尽管来得晚了些。上海是艾利公司在华的管理总部，艾利的第一个工厂开在了江苏昆山，这样的选址都是以接近客户为根本标准。2002年7月，艾利在广州开设了一家新的压敏材料制造厂，并在天津、成都和香港设有销售、制造和分销机构。昆山厂要扩大，还有卷筒不干胶产品生产也要扩大，至于在昆山还是广州还没有最后定。我们将加大对中国的投资，比如扩大北京的分销中心，我们正在考虑在大连设立一个新的分销中心。我们的业务重点确实主要集中在华南和西部，因为我们可能是惟一一家在成都设立分销中心的此类公司。中国的西部大开发也给了我们很多机会，艾利公司的产品可以大规模地介入到西部的高速公路建设以及人们的日常生活中。 【中国之道】 跨国公司进入一个新市场的取胜之道是值得中国的企业去推敲和学习的。艾利·丹尼森公司在投资中国的策略上采取了避开竞争对手，并且在对市场充分调研的基础上选择了华东这样一个增速最快的市场切入，为自己的“扦插”成长找到了良好的外部环境。另外，在全球为大公司提供优质服务的经验以及将这种经验带入中国，也为艾利·丹尼森公司在中国市场的竞争和扩张提供了足够的驱动力和优势。 避实击虚投资昆山 1994年6月，艾利·丹尼森公司采纳了李大刚的决策建议，在昆山投下了最早的3000万美元“种子基金”，艾利在中国投资的第一个全资子公司自此应运而生。当时的李大刚服务于一家知名的咨询公司，正为艾利进入中国做战略规划。“放弃”广州、选择昆山，李大刚的理由非常充分，其实说白了也就是一句话----避实击虚。9年前，台湾公司以及一些小而散的公司是艾利在中国的直接竞争者，广州是他们在中国的“大本营”，长期以来，华南地区是中国最大的不干胶标签产品消费地，台湾公司早在1991年即“登陆”广州，占尽地利之便。对于生产不干胶标签产品的公司来说，“地利”绝对是制胜的最大利器，因为这个行业对服务有着本能的苛刻要求。迟来的艾利怎么办？进军广州与台湾公司大打肉搏战还是避其锋芒、韬光养晦？“华南是不干胶标签产品最大市场，而华东则是增长速度最快的市场”。这是“咨询者”李大刚当年向艾利高层“出示”的调查结果，事实证明他们的调研与判断非常准确。 “我们的创始人艾利·斯坦顿先生74年前就到过中国，那是1929年。他历时1年环游亚洲，期间，他的足迹遍步中国各地，他曾经对他的家人说，‘在中国的生活亲历给了我很多启发’。艾利先生是艾利中国战略的积极鼓吹者，他说艾利进入中国是迟早的事情。艾利是迟到者，但绝不能坐视我们在中国的市场机会不断丧失。”斯卡博说。 “赶个晚集”的艾利没有犹疑，很短的时间内便做出了投资昆山的决断。李大刚对记者说：“与那些在广州设厂的台湾公司不同，艾利当时在中国几乎没有任何成形的销售市场，可以说是一片空白，而那些早3年进入中国内地的台湾公司多是销售为先，具备了相当的市场规模后再建工厂的。”艾利实在是急不可耐了，“必须奋起直追，此外别无选择”，李大刚说。 服务成为“王牌”关键是做到位 时间不长，毫无悬念，李大刚“很自然”地被艾利·丹尼森邀至麾下，出任艾利·丹尼森(中国)公司董事总经理。雇员本地化管理，这是艾利·丹尼森在中国一贯推行的三大本地化战略之一。到1998年，艾利·丹尼森(中国)最终实现了雇员100%本地化。 李大刚不认为不干胶标签是“小产品”，“不干胶产品市场之广泛，让人无法想象，在我看来，它不是单纯的消费品，而是一种工业产品。”本地化生产、本地化销售，昆山厂当年建设，当年投产，李大刚掌管昆山厂后打出的第一张牌是“服务牌”，他对客户做出的承诺是：95%的产品24小时内送抵。“服务牌”的绩效可谓“立竿见影”，1年之内，艾利·丹尼森的不干胶标签产品“风行”华东并得以辐射周边。1年后，艾利(中国)广州分公司成立，矛头直指台资企业。随即，天津、北京、香港、成都、武汉、广东南沙分公司相继成立，李大刚说：“客户在哪里，我们就把分销中心建到哪里。” 为终端客户服务，2000年，艾利在昆山成立不干胶标签印刷培训中心，据称，这是世界上首间不干胶标签加工的专业培训基地，印刷机器、油墨、制版版材、模切刀具都属国际一流。这里不单是中国市场的培训中心更是艾利亚太的培训中心，印度、韩国、日本、马来西亚的印刷厂家及最终用户均曾受训于此地。苏北人做“手工产品”天生一把好手，艾利中国的市场总监私下对记者说，昆山厂制造的不干胶标签产品精度完全超过了美国总部，只是他们从不敢对美国人这么说罢了。 问及艾利·丹尼森(中国)的销售收入，李大刚没有正面回答，只是说，亚太市场利润的60%源于中国内地。李大刚接着说：“高增长是必须的，高增长即是竞争力，高增长是艾利中国每一个员工的主要任务。” 艾利·丹尼森(中国)的生产总监向记者透露了4个具有象征意义的数字：1996年，不干胶标签在中国的销量是500万平方米，2003年超过了9000万平方米，7年18倍的增长，2002年的销售收入达到7300万美元。“Madeinchina”的不干胶标签产品马上就要销到台湾了，李大刚也早已不把台资企业视为竞争者，来自欧洲国家的跨国企业是他比较头疼的新的对手。李大刚最后对记者说：“艾利·丹尼森的财务状况良好，增长仍是他面临的最大压力，美国投资人对增长有着近乎疯狂的追逐。作为美国纽约证券交易所的上市公司，股东强加的增长压力是其自我扩张、业务膨胀的原始动力。中国市场的增速没有到极限，还有上升的空间，我的美国老板常对我说，‘大刚，你要多少钱我都给你，但你必须快速地增长’。我们在中国市场的布点仍将继续，增长也将继续。”以上文章由本报记者张翼采写
