爱华网葡萄酒二三线品牌打开区域市场—区域市场分析 葡萄酒二三线品牌打开区域市场--开发区域市场 进行战略规划
完成了区域市场分析，企业对整个市场有了比较全面、宏观的认识和了解，在此基础上，可以对未来的区域和目标细分市场进行战略定位。
区域定位区域定位，即选择区域市场作为开发对象。选择区域目标市场时需要把握一定的原则和方法。
1） 区域市场选择原则包括：
① 市场分类原则：将现有的市场进行归类，将相同类别的市场放在一起。同类之间对比，不同类之间也要对比，对比见优劣。
市场分类
1．导入期市场：在企业拥有清晰的开拓步骤和计划的前提下，产品已开始导入区域市场。将属于导入期的市场按导入的时间和绩效再细化分类。
2．成长期市场：导入以后，销售已经启动，而且销售业绩在逐步攀升。将成长期市场按成长的速度和绩效再细化分类。
3．成熟期市场：已达到销售的顶峰，市场上的产品流通畅流无阻。将这部分市场按时间和销售规模再细化分类。
4．衰退期市场：商品流通虽畅通无阻，但销售业绩已开始下滑，区隔市场明显地供大于求，预计销售与实际销售的差距逐渐增大。将此类市场按衰退的速度和规模再细化分类。
5．钉子市场：所谓钉子市场，就是企业虽然进行了努力开拓，但仍未攻下的市场。将此类市场按投入资源的多少和时间再细化分类。
6．重点市场：销量也许不大，但却具有战略意义的市场。如企业所在地市场和某一区域市场群中有巨大影响意义的市场等。将此类市场按规模和意义的广度再细化分类（如中心市场）。
7．典型市场：将抢占快、位置稳、规模大、盈余高、资源投入少的市场细化分类。
8．零点市场：出于某种原因，企业尚未开拓的市场。对这类市场按人口、竞争环境等进一步细化分类。
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② “四化”原则。“四化”原则
1．营销资源投入最小化
2．达到营销目标时间最短化
3．达到营销目标管理最简化
4．规模盈余最大化。
2） 区域市场选择方法：① 产品可能适销对路的区域定位为“目标市场”，作为候选对象。
② 把“目标市场”中企业当前营销能力可以涉及的区域定位为“首选市场”。
③ 把“首选市场”中可能创造局部优势的区域定位为“重点市场”，应当全力开拓。
④ 把“重点市场”中可以起到辐射作用的区域定位为“中心市场”，应充分发挥其优势努力开拓。
⑤ 把上述市场以外的区域定位为“次要市场”、当前无须全力开拓，但可有针对性地培育市场，选择客户。
市场细分市场细分是市场组织过程中最重要最常用的工具，通过市场细分可以将各档细分市场的轮廓清晰地展现出来，也为其它工作提供了明确的分析框架。尤其是用市场细分来分析市场研究结果对于发现与归纳市场机会有着很大作用。以市场细分来分析市场研究结果时，企业可以暂不考虑自身的资源状况，甚至可以假设自身的产品结构是完备的，这样做对于更广泛地发现市场机会非常有利。更多的市场机会对于制定销售目标以及组织产品都能提供更宽阔的选择空间。
1）调查结果分析：开展市场调查。调研人员与消费者进行非正式的交谈，并将消费者分为若干个专题小组，以便了解他们的动机、态度和行为。在此项调查的基础上，调研人员将准备好的调查表分给样本消费者，以便搜集下列资料：属性及重要性的等级，品牌知名度和品牌等级，产品使用方式，对产品类别的态度，被调查对象的人口变量、心理变量和宣传媒体变量。通过相关资料，找出差异最大的细分市场。
2）市场细分：根据消费者不同的态度、行为、人口变量、心理变量和一般消费习惯划分出每个群体。根据主要的不同特征可给每个细分市场命名。
细分消费者市场的基础
1．地理细分：要把市场划分为不同的地理区域单位，如省、直辖市、省会城市、地级城市、县、城镇或街道。可以选择一个或若干地区开展业务。
2．人文统计细分：将市场按人文统计学变量如年龄、家庭人数、家庭生命周期、性别、收入、职业、教育、宗教、代沟、社会阶层为基础划分成不同的群体。由于消费者的偏好常常与人文统计变量有密切的联系，且人文统计变量比大部分其它类型的变量更容易衡量，所以人文统计变量是区分消费者群体最常用的基础。
3．心理细分：根据购买者的社会阶层、生活方式或个性特点，将购买者划分成不同的群体。在同一人文统计中群体中的人可能表现出差异极大的心理特性。
4．行为细分：根据购买者对一件产品的了解程度、态度、使用情况或反应，将他们划分成不同的群体。许多营销人员坚信，行为变量（时机、利益、使用者地位、使用率、忠诚状况、购买者准备阶段和态度）是建立细分市场的重要出发点。
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选择细分市场1）市场评估在评估各种不同的细分市场时，企业必须考虑2种因素，即细分市场结构的吸引力，公司的目标和资源。
① 市场吸引力：比如市场的规模、成长性、规模经济、低风险等等。
② 投资与目标和资源的一致性：某些细分市场虽然有较大的吸引力，但不符合企业长远目标，因此不得不放弃。即使该市场符合企业的目标，也必须考虑企业是否具备在该市场获胜所必须的技术和资源。
2）选择目标典型市场目标市场选择是市场组织最重要的环节，直接决定了企业的销售目标并为产品组合勾画出清晰的轮廓。通过对市场容量、竞争强度、特征价格以产成本进行综合分析、对比、研究后，可以明确得出量化的目标市场的参考份额、利益贡献、价格弹性和竞争投入。例如，通过对各目标市场容量以及特征价格之间的比较可以清楚地看到各个细分市场对市场的利益贡献，简单加权后即可间接地折射出对应的目标市场对企业的利益贡献，也为企业竞争投入提供了量化依据。
市场定位“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”。这是《孙子8226;谋攻篇》中的一句话。作者认为，“不战而胜”才是兵法中的最高境界。但在商场中，怎样才能作到“不战而屈人之兵”呢。方法就是要占领市场的最佳位置，即正确制定“定位策略”（Positioning Strategy）。由此可见，无论是古今中外、战场上还是商场中，致胜之道都是一脉相承的。
关于市场定位Positioning(定位)的直接解释是确定位置。在营销学上，Positioning实际上就是市场定位(Market Positioning)，其含义是根据竞争者在市场上所处的位置，针对消费者对产品的重视程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，从而使产品在市场上确定适当的位置。
市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜在消费者的心目中做些什么。也就是说，你得给产品在潜在消费者的心目中确定一个适当的位置，如品质超群、新颖别致、高档品牌、方便实用等。市场定位实际上是心理效应，它产生的结果是潜在消费者怎样认识一种产品。
市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。对潜在产品的预定位，要求营销者必须从零开始，开发所有的4Ps，使产品特色确实符合所选择的目标市场。
企业在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本企业产品的特色和独特形象。
1）拾遗补缺定位策略：这是专钻市场空隙的一种定位策略。
2）迎头定位策略：这是一种针锋相对的定位策略。
3）突出特色定位策略：这是一种高人一筹的定位策略。|!---page split---|
营销策略规划营销策略规划即通常的4PS决策，包括产品策略（Product）、价格策略(Price)、渠道策略(Place)、营销推广策略(Promotion)。此外，随着以互联网为代表的新技术、新工具的出现，传统的4PS营销模式正逐步向4CS转化，这是21世纪营销发展的一个趋势。
本章将介绍应用最为广泛的4PS决策。
拟定产品策略1）产品组合决策
进行产品组合决策与分析顾客需求密切相关，在确定产品组合之前，必须研究、分析顾客的具体需求；此外，为了形成竞争优势，还需要进一步考虑向顾客提供一种超乎其期望的产品。在进行产品决策时，应重点分析自己的产品特色和产品利益。
① 产品线决策
② 品牌战略
③ 包装和标签决策
拟定价格组合1）价格“三八二十三，能人说我憨；我的卖完了，能人往家担”。一首古老的经营歌谣，述说了成功营销的一个共同主题：给产品制定一个适当的价格。价格对企业的作用是多方面的：既要促进销售，又要取得利润；既要抑制或应付竞争，又要力争增加市场份额；既要保持价格稳定，又要收回投资……然而，价格是一把双刃剑，用得好，可以创造需求；用不好，则会失去市场。因此，价格成为企业市场营销组合中的重要一环，价格决策权被牢牢掌握在企业高层主管手中。
为企业的产品制定一个恰当的价格，需要胆略、见识和创造性。要综合考虑企业目标、成本基础、需求弹性、竞争状况等因素，在动态组合中，寻求平衡点。产品定价是在企业、市场和竞争的互动中寻求平衡点。固定不变的价格策略只能把企业引入死胡同，价格的生命力就在于其灵活性和适应性：根据城市、需求和竞争状况的变动而变动。
企业可以给产品制定一个高价，因为顾客相信“一分价钱一分货”；企业也可以给产品制定一个低价，因为“世上没有减价两分钱不能抵消的品牌忠诚”。
① 选择定价目标
通常的定价目标有生存、最大当期利润、最高当期收入、最高销售成长、最大市场撇脂、产品质量领先，此外还有其他一些定价目标。
通常的定价目标
1．生存：
当遇上生产过剩或剧烈竞争或者要改变消费者的需求时，需要把维持企业生存作为主要目标。
2．最大当期利润：
估计出需求和成本后选择一种价格，这个价格将能产生最大的当期利润、现金流量或投资回报率。但前提是企业对需求量和成本函数了如指掌。
3．最高当期收入：
即建立一个最高销售收入的价格。收入最大化只需要估计需求函数。
4．最高销售成长：
这是为了达到销售额最大增长量（市场渗透定价）。
5．最大市场撇脂：
这是一种高价策略。如杜邦公司最早实行的撇脂定价。
6．产品质量领先：
以树立产品质量领先为目标。如“梅塔格公司生产高质量的洗衣机，价格比竞争者高几百美元左右（它的口号是”使用寿命最长久”，其广告突出“修理员没事干”。）。
7．其它定价目标：
② 非赢利组织和公共组织可以采用一些其它定价目标。
如一个大学的目标是“抵消部分成本”，她必须引来私人馈赠或公共资助来抵消它的维护成本；一家非赢利性医院的定价目标可以是“抵消全部成本”；一家社会服务机构可以搞“确定需求：
在正常的情况下，需求和价格是反向关系，即价格越高，需求越低；价格越低，需求越高。
③ 估计成本：
企业制定的价格应包括生产、分销和推销该产品的成本，还包括对公司所作的努力和承担的风险的一个公正的报酬。
④ 分析竞争者制定的价格和提供的东西：
在由市场需求和和成本所决定的可能价格范围内，竞争者的成本、价格和可能的价格反应也有助于企业制定价格。企业需要对竞争者和自己的成本进行比较，以了解自己是否具有竞争优势。此外，企业还需要了解竞争者的价格和提高的质量。一旦知道了竞争者的价格和所提供的东西，就能利用它们作为制定自己价格的一个起点。若与竞争者提供的东西相似，那么必须把价格定得接近竞争者，否则会失去销售额；如本企业的东西是次级的，就不能跟竞争者定同样的价格；若企业提供的东西是优越的，企业的定价就可以比竞争者高。但是，企业也必须预测竞争者可能对本企业定价作出的反应。
⑤ 选择定价方法：
有了3C——需求表（the customer’s demand schedule）、成本函数（the cost function）、竞争者价格（the competitors’ prices），即可以定价了。定价太低不能产生利润，定价太高不能产生有效需求。可以通过3C中的一个或几个来选定定价方法。通常的定价方法有成本加成定价法、目标利润定价法、认知价值定价法、通行价格定价法和密封投标定价法。
社会定价”，以适应不同客户的收入情况。通常的定价方法
1．成本加成定价法：
在产品的成本（变动成本和固定成本）上加一个标准的加成。目标利润定价法：它能给企业带来正在追求的利润。
2．认知价值定价法：
将价格建立在顾客对产品的认知价值的基础上。其理论出发点是：作为定价的关键，不是卖方的成本，而是买方对产品价值的认知。这种方法利用在营销组合中的非价格变量在购买者心目中建立起认知价值，价格就建立在捕捉住的认知价值上。
3．价值定价法：
即利用相当低的价格出售高质量的产品。该法认为价格应该代表了向消费者供应高价值的产品。
4．通行价格定价法：
这是给予竞争者价格的一种定价方法，很少注意自己的成本或需求。企业的价格可能与其主要竞争对手的饿价格相同，也可能高于竞争子或低于竞争者。
5．密封投标定价法：
这是一种竞争性的定价法。定价在很大程度上取决于预期的竞争者将制定怎样的价格。如某企业想赢得某个合同，这就需要制定比其他企业较低的价
⑥ 选定最终价格：
上面一些定价方法的目的是为了缩小从中选定最终价格的价格范围。在选定最终价格时，必须引进一些附加的考虑因素，包括心理定价法、其它营销因素对价格的影响、企业定价政策和价格对其它各方的影响。
影响定价的相关因素|!---page split---|
1． 心理定价法：考虑价格的心理学，而不只是简单地考虑他们的经济学。许多顾客把价格作为质量一种指标。如某些产品适当提高价格时，销量不降反升。
2． 其他营销因素对价格的影响：最终价格必须考虑其品牌质量与竞争者的广告宣传。
3． 企业定价政策：拟订的价格必须与企业的定价政策相一致。一些企业建立价格部门以制定定价政策并对制定的价格作出决策。其目标是确保销售代表对顾客开价的合理性并能使企业赢利。
4． 价格对其他各方的影响：管理者必须考虑其他各方对拟订价格的反应。如分销商和经销商对于该价格反应如何？企业销售代表是愿意按此价格推销还是抱怨该价格太高？竞争者对该价格将如何反应？政府会不会干涉和制止该价格？等等。
2）折扣折扣销售大都是厂商为了说服顾客买其产品，而不买其竞争者的产品。其实质就是厂商用来鼓励顾客调整其购买行为方式，以使厂商获利的一种策略。当激烈，厂商不论是积极攻击还是消极防御竞争品牌，各品牌商品生产者惯用折扣优等的方式掌握既有的消费群，开辟新的市场，或利用此方式抵制竞争者的活动，达到调整顾客购买行为的目的，从而提高企业的效益。
通过折扣，厂商向顾客提供了多种选择机会，从面使顾客的购买方式发生变化，当然也只有处于竞争的市场，商家才会有折扣，厂商把折扣当作一种激励手段，鼓励顾客购买，从而增加销售，提高市场占有率。
提供折扣的目的是改变顾客的行为方式，那么当我们在制定折扣策略时就应该考虑到顾客的反映。当向客户提供折扣的时候，常会有这样的问题，客户不一定按商家的目标行事。如果营销人员不能正确地让顾客理解折扣方案，那么盲目地施行折扣策略就是失策，甚至导致亏本。
通常的折扣种类1．贸易或职能折扣：这主要是提供给零售商、分销商等渠道成员的一种折扣。
2．数量折扣：这是给大批量购买者的一种折扣，其中有两种类型：一种是可累计的折扣，主要是给长期采购且采购量大而稳定的购买者；一种是不可累计折扣，主要是给那些非例行采购的购买者，根据当时的购买量来确定给予的折扣。
3．季节性折扣：提供淡季商品给顾客的一种折扣。
4．现金折扣：主要提供给分期付款时期内提前付清货款的顾客。
5．地理折扣：即把产品的运费包含在价格中，这种定价方式包括FOB定价、统一交货定价、区域定价以及弹性定价等。
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拟定营销传播策略1）确定目标受众必须在一开始就能确定明确的目标受众，这些目标受众可能是企业产品的潜在购买者、目前使用者、决策者或影响者。受众可能是个人、小组特殊公众或一般民众。目标受众将会极大地影响企业的传播决策：准备说什么，打算如何说，什么时候说，在什么地方说，谁来说。所以必须对受众进行分析，常用的是“印象分析”法。即通过调查了解受众对本企业、本企业产品及竞争者的现有印象。如：
通常的熟悉－－喜爱程度分析。假设询问某地区居民对本地A、B、C、D共4家医院的熟悉程度和态度后，结果是这样：对于A医院，多数人熟悉并喜爱它；多数人对B医院不大熟悉，但熟悉它的人都喜爱它；熟悉C医院的人对其均持否定态度；D医院被认为是一所糟糕的医院，大家都知道它。
很显然，每家医院都面临不同的任务，A医院必须维持它的良好声誉和其高知名度；B医院必须获得更多人的注意；C医院必须找出人们不喜爱它的原因，并采取步骤改进工作；D医院应该扭转它的不好形象（避免成为新闻），改进其质量，然后重新寻求公众注意力。
2）确定传播目标可以从购买者购买准备的6个阶段——知晓、认识、喜爱、偏好、确信、购买来确定应采取的行动。
“购买准备六阶段”与“确定传播目标”的关系
● 知晓：
如果大多数目标受众不知目标物，信息传播的任务就是要促使人们知晓，多半就是认知名称。可以用重复这一名称的简单信息来达到目的。
● 认识：
目标受众可能对企业或产品有所知晓，但知道得非常有限。
● 喜爱：
如果目标受众知道了目标物，他们对它的感觉如何？
● 偏好：
目标受众可能喜爱这一产品，但并不比其他产品更有偏好，此时，信息传播的目标应该是设法建立消费者偏好，如可以宣扬产品的质量、价值、性能和其他特征。
● 确信：
某一目标受众可能喜爱某一特定产品，但尚未发展到要购买它，尚未确信阶段。
● 购买：
最后，有些目标受众已处于确信阶段，但尚未达到作出购买的决定。他们可能在等待进一步的信息，计划着下一步的行动。此时，信息传播的目的应注重他们迈出最终一步。
3）设计信息设计信息需要解决4个问题：说什么（信息内容），如何符合逻辑地叙述（信息结构），以什么符号进行叙述（信息格式）及谁来说（信息源）。
信息设计的4个方面
1． 信息内容：应寻找诉求、主题、构思或独特的推销主题，它就是制定某种利益、动机、认同，或受众应该考虑或应该做某些事情的理由。诉求可区分为3类：理性诉求（是受众自身利益的要求，他们显示产品能产生所需要的功能利益，如展示产品质量、价值或性能的信息）、感情诉求（是试图激发起某种否定或肯定的情感以促使购买）、道义诉求（用来指导受众有意识分辨什么是正确的和什么是适宜的，。它常常被用来规劝人们支持社会事业，比如良好的环境、良好的种族关系、妇女的平等权力、帮助改善不利方面等。）。
2． 信息结构：美国耶鲁大学霍夫兰特的研究已经在提出结论、单面与双面论证及表达次序方面作了重大阐明。他认为：
● 提出结论：最好的广告是提出问题，让读者和观众自己去形成结论。
● 单面信息与双面信息：有人认为单面展示产品的优点比暴露产品的弱点的双面分析更有效，但双面信息在某种情况下可能会更适合，特别是在某些负面联想必须被克服时（如亨氏的广告“亨氏的番茄酱放久了才好吃”）。
● 展示次序：即把最有力的论点最先展示还是最后展示。在单面信息的情况下，采用渐降的表达方法（一开始即提出强有力的论点）有助于引起注意和兴趣；对于一个已经受到影响的受众，渐升的表达法可能更有效。如果受众原来是反对的，从另一方面的论点来传播是比较聪明的做法，它有助于消除受众的“敌视”意见，为最终提出最有力的论点准备机会。
3．信息形式：必须为信息设计具有吸引力的形式。● 印刷传播：需要额外设计标题、文稿、插图和颜色。常用的方法有设计别具一格的版面、注意信息的长短和位置，注意颜色、外型和流动性等。
● 电台传播：还必须额外选择字眼、音质（讲话速度、节奏、音量、发音清晰）、音调（停顿、感叹、呵欠）等。
● 电视或人员传播：除了以上一些因素外，还必须加上体态语言进行设计。此外，还必须注意他们的面部表情、举止、服装、姿势和发型。如果信息由产品或它的外包装传播，还必须注意颜色、质地、气味、尺寸和外形。|!---page split---|
4．信息源：有吸引力的信息源发出的信息往往可获得更大的注意与回忆。如广告常用名人作广告代言人。要把握信息源的可信度（包括专长、可靠性、令人喜爱三个要素）。选择传播渠道
必须选择有效的信息传播渠道来传递信息。在不同的情况下应采用不同的渠道。
两大类信息传播渠道
信息传播渠道有人员和非人员两大类，并且分别有许多子渠道。
1． 人员的信息传播渠道：指两个或更多的人相互之间直接进行信息传播，包括提倡者渠道、专家渠道、社会渠道；
2． 非人员信息传播渠道：即传递信息无须人员接触或信息反馈的媒介，包括大众性的和有选择的媒体（印刷媒体、广播媒体、电子媒体、显示媒体）、气氛（整体配套的环境）和事件（新闻发布会、庆典）。
4）编制总促销预算即在促销方面应投入多少费用，这是最困难的营销决策之一。常用的方法有量入为出法、销售百分比法、竞争对策法目标和任务法。
5）促销组合决策即把总的促销预算分配到广告、公关、销售促进、人员推广中的决策。决策时应研讨几个因素：所销售的产品的市场类型；采用推动战略还是拉动战略；怎样使有所准备的消费者进行购买；产品在产品生命周期中所处的阶段。
进行促销组合决策时应考虑的因素
1． 产品市场类型：促销工具的有效性因消费者市场和工业市场的差异而不同。经营消费品的企业一般都把大部分资金用于广告，随之是销售促进、人员推广和公共关系；经营工业品的企业把大部分资金用于人员推销，随之是销售促进、广告和公共关系。
2． 推拉战略：推动战略要求积极使用销售队伍和贸易促销，通过销售渠道推出产品，企业采取积极措施把产品推销给消费者；拉动战略要求在广告和消费者促销方面使用较多的费用，建立消费者的需求欲望
3． 购买者准备阶段：广告和公共宣传在创造声誉阶段意义重大；顾客的理解力主要是受广告和人员推销的影响；顾客的信服大都受人员推销的影响；销售成交主要是受到人员推销和强大的促销的影响；重复购买也大都受人员推销和销售促进及广告的影响。很明显，广告和宣传推广在购买者决策过程的最初阶段是最具成本效应的，而人员推销和销售促进应在顾客购买过后的较晚阶段采用以获得最大的效应。
4． 产品生命周期阶段：在引入阶段，广告和宣传推广有很高的成本效应，随后是人员推销，以取得分销覆盖面积和销售促进以推动产品试用；在成长阶段，由于消费者的相互传告，需求可以自动保持增长的势头，所有促销工具的成本效应均降低；在成熟阶段，销售促进比广告的成本效应更大，广告的成本效应比人员推销更大；在衰退阶段，销售促进的成本效应急需保持较强的势头，广告和宣传的成本效应降低，而销售代表只需给产品最拟订渠道策略
1） 渠道运筹十大误区渠道是产品顺利分销的关键，也是诸多企业当家人颇为头疼的一道营销难题。渠道怎样运筹，相信不一定每个人都能说出个子午卯酉来。由于缺乏理论上的梳理，在实战中渠道运筹失误则在所难免。经过归纳，大致有以下10种：
● 自建网络要比利用中间商好
很多企业不甘心企业的销售利润被别人“瓜分”，企图通过自己的力量建立销售网络，执行分销职能，如广泛设立分公司、办事处或专卖店，绕过中间商，直接将产品销售给最终用户和消费者。他们认为这样有许多好处，如：好控制、好指挥、安全、灵活、省钱等。
① 好控制吗？非也，“天高皇帝远”，由于信息的阻隔，下面玩点“猫腻”，总公司不一定完全知晓。
② 好指挥吗？非也，以区域市场为基础建立的销售分支机构，只对总公司负责，彼此缺少协同，划地为牢，互成壁垒，极易形成一个个割据分裂的小诸侯。
③ 安全吗？非也，“亏总部，肥个人”，应收帐款回不来的，携带货款出逃的，比比皆是。
④ 灵活吗？非也。摊子铺得太大，惰性积淀深重，一有风吹草动，就很难在短期内形成“拳头”快速出击。
⑤ 省钱吗？非也。人员开支、广告费用、市场推广费用等浪费巨大。
虽然以上问题不一定是普遍现象，但如果公司管理跟不上，这些问题就一定会出现。
● 中间商数量越多越好
“推销产品的人多了，销量自然就上去了”，这是很多厂家的逻辑。如果果真按照这种逻辑营造网络，将会发现面临以下问题：
① 市场狭小，僧多粥少，导致同室操戈；
② 渠道政策难以统一；
③ 服务标准难以规范。
一般来说，日用消费品的分销才需要较多的经销商。
● 渠道越长越好
渠道长有长的好处，如日用消费品，其消费对象居住区域高度分散，产品购买频率又比较高，销售环节较多，长渠道比较合适。但这并不意味着渠道越长越好，原因是：
① 拉长战线，增大了管理难度；
② 延长了交付时间；低限度的关注便可。③ 环节过多，加大了产品的损耗；
④ 厂家难以有效掌握终端市场的供求信息；
⑤ 厂家利润被分流。
事实上，渠道越做越短是渠道管理的发展趋势，正如有人所说的，“超越一批，超越二批，直接向终端经销商和最终消费者销售。”
● 网络覆盖面越广越好
常听某某人说，“我的销售网络覆盖面很广，连偏僻的乡村小店都有我的货。”言语之间颇感自豪。面广是喜是忧姑且不论，有几个问题倒是需要好好思量一下：
① 厂家有没有足够的资源、足够的能力去关注每一个结点的运做？要知道，建设和维持网络运做的费用是相当高的；
② 是厂家自建网络，还是借助中间商的网络？其结果大不一样，后者的可靠性要远远逊于前者；
③ 渠道管理水平是否跟得上？
④ 单纯追求覆盖面，必有疏漏或薄弱环节，竞争者若集中优势兵力，大举入侵，是否有缝合之术？
特别需要提醒的是，覆盖面广是好事，但需要精耕细作，不断整合。
● 中间商实力越大越好
“大树底下好乘凉”，这是很多厂家的想法。但事实上，中间商实力越大，经销条件越苛刻，跟厂家的讨价还价能力也越强，厂家就越不容易掌握渠道决策权。
① 实力强大的中间商可能会同时经销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还价的筹码；
② 实力强大的中间商不会投入很大精力去销售一个名不见经传的品牌；
③ 厂家可能会失去对产品销售的控制权。
厂家固然可以可以借助中间商的知名度，迅速进入市场，打开销路，但由于实力的不对等，受制在所难免。渠道控制力是渠道成员争夺的焦点，弱小企业若选择了大中间商，势必会失去渠道控制权。
● 选好中间商，就高枕无忧了
很多厂家认为，只要经销商选择对了，产品就一定会热销，厂家不用再操心销售问题了，坐等收钱就行了。这是一种很要命的错误！
① 中间商的选择，只是“万里长征”走完了第一步；
② 产品热销不是中间商个人所能支配的；
③ “有奶便是娘”是绝大多数中间商的行事准则，厂家要承担监控渠道运作、及时清理变节分子、保证渠道清洁的重要责任；
④ 对于“偷懒”的经销商，厂家要经常督促，提高其销货的积极性；
⑤ 技术指导、售后服务是绝对必要的。
更要命的是，过多地依赖外力，久而久之，会使厂家自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性，沦落为“低能儿”，成为“被监护者”！
● 渠道合作只是权宜之计
“合作要比不合作好”，在这一点上倒是没有太大的分歧。分歧主要在于：渠道合作是权宜之计，还是百年大计？很多企业的老总认为，合作只是一种利用关系而已，用则合，不用则分。维持长久的合作关系是不可能也是不划算的。事实却并非如此：
① 市场经济是合作经济，谁要是将堂吉柯德式的浪漫主义、个人英雄主义搬到现实中来，那结果可就惨了；② “十年树木，百年树人”，只有长期进行投资才会有丰厚的回报；
③ 与值得信赖的朋友为伍，可以节约防范、监督成本，安心去做自己该做的事。
● 渠道冲突百害而无一利，应该根除
正确的说法应该是，渠道冲突有恶性与良性之分，不可一概而论；冲突永远根除不了，只能转化或化解。
良性冲突，如窜货、低价倾销、挟货款以要挟、假冒伪劣等，对渠道的破坏自不待言；但良性冲突却可以成为改善渠道运作效率的催化剂。
如：两家经销商共同经销同一厂家的产品，由于经销能力的差异，出现了一冷一热的情况，所形成的冲突就属于良性冲突，它可以促使落后一方采取积极措施迎头赶上。
旧的矛盾解决了，还回有新的矛盾产生，永无止境。企业应采取积极的态度去转化或化解冲突，例如发现某区域市场渠道宽度过大，经销商数目过多，形成恶性竞争，厂家可考虑适当减少经销商的人数。
● 渠道政策越优惠越好
持这种观点的人认为，如果不给经销商一些好处，他们就不会卖力推销自己的产品，政策越优惠，积极性就越高。这纯属一相情愿！厂家若果真以此为准则指定渠道政策，等待他们的很可能是一种十分尴尬的结果：肉包子打狗，不但包子没了，狗还会偷着乐。
“利”是渠道黏合剂，无利的事情谁也不会去干，但是不是利多了，经销商就会很卖力地去销货呢？个中原因在于：
① 产品不好，利给得再多也是白费事儿；好产品，即使利润很薄，照样趋之若骛，为什么？经销名牌产品，本身就是一种很好的宣传；
② 利给得多，到了某些心术不正的人手中，反而会成为要挟厂家的资本，逼得你只能不断地往里面填钱，连个响声都没有；
③ 经销商经销某一产品，除了考虑收益以外，也要评估风险，看是不是值得做。其实，经销商更看中厂家实力。
● 渠道建成之后，至少能管几年
事实上，在这个瞬息万变的社会里，谁还敢说这样的话？！再怎么完善的网络，也绝对不可能管几年！这是因为企业所面临的不确定因素着实太多了，技术、产品、市场竞争结构、行业发展、经销商的经销能力、消费者的口味等等。忽视了哪一个因素，都将给企业带来无法估量的损失。
不变是相对的，变才是绝对的，企业当家人一定要有这种意识。丢掉幻想，多想想危机，及早打算，多准备几条精囊妙计。
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2） 渠道设计与开发的九项原则“只有正确的思想，才会产生正确的行动”，企业若想凭借渠道资源获利，在设计与开发阶段，遵循以下九项原则是绝对必要的。
● 接近终端
抓住终端，实际上就是抓住消费者的心，知道顾客的信任度与忠诚度。所以，与自做些假大空的表面文章哪个，不如深入下去，研究研究怎么做终端。如麦当劳确定店址的原则是：“顾客在哪里工作、生活、购物、娱乐，我们就到哪里去开餐馆。”
● 市场覆盖
商品只有放在想看就能看到、想买就能买到的地方，才能被想拥有它的顾客所购买。“大面积撒网、广泛布点”是实现这一目标所必须的。所以，如果中间商所拥有的分销渠道密如蛛网，那么他在谈判的时候，绝对是有发言权的，因为那正是厂家求之若渴的。如红桃K生血剂是这方面的典范，他很有耐心将销售点分布到了最偏远的自然村。
● 精耕细作
市场覆盖只有与精耕细作相结合，其价值才能体现出来，否则就像一张破网，看着挺大，真要去打鱼，一条鱼也上不来。所以，要抛弃“粗放经营”的观念，对分销渠道的各个环节进行精耕细作。准确地划分目标市场区域，对渠道中所有销售网点定人、定域、定点、定线、定时、定任务，实行细致化、个性化服务，全面监控市场，力争做到“法网恢恢，疏而不漏”。
● 先下手为强
这一原则之所以成立，有三个基本前提：
① 一是绝大多数消费者都对“第一视线产品”感兴趣；
② 二是几乎所有的厂家都懂得“第一时间”的重要性，除非笨得不可救药；
③ 三是垄断市场的市场准入条件很苛刻。
根据厂家自己的市场开发能力去规避以上几条，即使能够顺利到达战场，恐怕也是“一而再、再而三、三而竭”了，一支千里奔袭的疲惫之师，怎能克敌？！“借鸡生蛋”是条捷径，如果具有“迅雷不及掩耳”声势的话。
● 利益均沾
厂家瞄准中间商，是看中了中间商所拥有自身所无法企及的优势，而中间商何尝不是如此？贪婪固然是人的本性，但贪婪到一毛不拔、敲骨吸髓的地步，谁还与你合作？好事共享、风险共担，才是处理渠道关系明智的做法。日本松下公司总部会议室的墙壁上悬挂着一个条幅，上面写着“经销商是松下的衣食父母”，这对那些“前恭后倨”之徒是一个警醒。
● 世上没有解不开的疙瘩
厂家埋怨经销商销货不卖力、随意打折、虚报业绩、跨地区窜货；经销商反过来埋怨厂家产品没有卖点、没有广告支持、不促销、利润低、坐等收钱，等等，可以说，相互埋怨、指责在营销活动中是家常便饭。关键是：厂家与商家要相互信任、相互支持、有冲突坐下来谈，这是解决矛盾的基本做法。
● 钱不能打水漂
这一原则要求厂家应充分估计投资渠道的经济效益。是自建网络，还是利用中间商的网络“借船出海”？是代理制，还是经销制？等等，厂家应根据实际情况，妥善选择。
● 争取做渠道领袖
掌握渠道主动权，成为渠道的主宰者，无论是厂家还是商家，都是梦寐以求的事情。至于谁能成为渠道的主导者，决定因素除了实力，还是实力。实力可能是品牌、规模、商誉、资金、经验等等。如西尔斯公司是美国颇具实力的大零售商，制造商向他供货时必须作出决策：是保持自己的商标，还是使用西尔斯的商标？西尔斯公司要求所有的供货商必须采用西尔斯的商标，否则进店免谈。
● 变则通，通则久
《孙子8226;虚实》篇中说：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”市场竞争，可谓瞬息万变，成功只衷情于会变、擅变者。以往的渠道设计再怎么完满，它都属于过去式，没有必要像一位垂垂老者那样，絮絮叨叨地向行人诉说过去的辉煌。有兴趣的读者，不妨认真读一读因特尔总裁格罗夫的“惧者生存”思想：不以小有所成就而自傲，而唯以危机而自3） 寻找制约因素
渠道的设计与开发是实施渠道战略的重要步骤。设计合理，开发得力，有助于企业迅速打开市场，直抵目标顾客；相反，如果对渠道的开发与设计缺乏统筹规划，抱着“临时用用，过后即扔”的态度去营造渠道，那么，等待厂家的恐怕是永远也理不清的一团乱麻。
渠道的设计与开发受诸多因素的影响，企业需准确把握。除了目标顾客以外，应着力考虑以下几个制约因素：
● 产品
市场营销意义上的产品，不同于一般意义上的产品概念：
⑥ 新产品：体现了产品的某种功能或使用价值，是产品整体概念最基本的部分；
⑦ 有形产品：是核心产品的载体，通常表现为产品的质量、款式、花色、包装等；
⑧ 附加产品：产品的延伸价值，如免费送货、维修等售后服务项目。
核心产品、有形产品及附加产品一起构成了产品的整体概念，这对分销渠道的设计与开发具有重大的意义。
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产品与渠道设计量度 渠道设计备要
1．单位价值 单位价值越小，路径越长、网络越密，要求布点越多，以便民为原则，中间商的作用越重要；单位价值越大，要求路径越短，宜采取“门对门”、专卖或总代理方式，要体现“物有所值”。
2．体积和重量 从节省物流成本及保存角度考虑，体积和重量越大，越应采取短渠道策略。
3．大众化程度 大众化产品购买频率高，应密集布点，走便民路线；贵重大件商品，应选择知名度较高卖场或专卖。
4．专用程度 专用产品，技术和售后服务要求高，如采取先订货后生产方式，“门对门”最佳；如不是，也应选择短路径。至于通用性产品，借助于中间商的力量，效果更好。
● 市场渠道实际与开发主要考虑的市场因素包括：市场容量、市场密集度、市场成熟度、地理位置、顾客性质和消费者购买习惯等。
市场与渠道设计
1．市场容量 市场容量大的区域，广泛布点，大面积覆盖，分销方式多样化。
2．市场密集度 市场密度大的区域，应集中营销，网络要细密，以争取市场份额为主要出发点；分散性市场，则借助于中间商处较多。
3．市场成熟度
投入期求快，加之自身营销力量单薄，主要依赖中间商打开市场；进入成长期后，应培植自己的营销网络；进入成熟期后，主要依靠自己的网络，广泛布点；衰退期时，应四处撒网，以尽快逃脱为要。
4．地理位置
发达地区与不发达地区、城镇与乡村、中心区与郊区、文化区与商业区，对渠道的要求都不同。
5．顾客性质 一般性顾客，渠道较为复杂；专业用户，短路径为宜，主要在技术支持和售后服务上。
6．购买习惯 渠道的设计要体现“顾客想怎么买，我们就怎么卖”的指导思想。
● 竞争战略
从某种意义上来说，渠道设计、开发本身就是为企业的竞争战略服务的。
竞争战略与渠道设计
量度 渠道设计备要
1．对抗型竞争战略 采取“你去哪儿，我就跟到哪儿”的思路，凭借自身实力，在肉搏战中“立万儿”。与股市的“高风险、高收益”道理相似，该战略要求密切关注竞争对手动向。
2．共生型竞争战略 同样采取“你去哪儿，我就跟到哪儿”的思路，但却不以击倒竞争对手为目标，相反可能经营同类产品供顾客选择或经营相关产品以求互补。
3．规避型竞争战略 采取“避实就虚”的手法，避开对手锋芒，寻找市场空白点，专找别人做不了或不愿意做的市场开拓，往往成为渠道的开拓者。
● 制造商制造商往往对外部环境因素比较看重，却忽视了自身的一些特点，尤其是对自身的优势和劣势缺乏清醒的认识，要么夜郎自大，盲目乐观；要么杞人忧天，似乎世界末日就要到了。
制造商与渠道设计
量度 渠道设计备要
1．控制能力 制造商可以凭借自身实力，如品牌、知名度、商誉、财务状况、管理水平、经验等，可以按照自己的意图进行网络布局，战略性较强；力量单薄的制造商往往更多地依赖中间商，尤其在实力强大的中间商面2．制造商产品组合 渠道布局与产品的种类、花色、规格、关联度等产品组合密切相关，尤其是关联度比较大的产品，通过相同或类似渠道经销，成本可大大降低。
网络化布局● 学会蜘蛛的织网本领
蜘蛛是一种极其普通的昆虫，但不要因此而小瞧它，因为它有一种其它生物很少有的本领：勤于并善于织网。
① 说它勤于织网，是因为它对织网投入了很大热情，不存任何侥幸之心，从一丝一缕做起，夜以继日。破了，再从头织起，毫不懈怠。说它善于织网，是因为它所织的网纵横交错，无所不及，经常延伸到虫子时常出没的偏僻角落。
② 虽然织网很费时间，但却极有价值。蜘蛛凭借网络，既可坐等事物上门，又可主动出击，可谓进退自如。
企业应该认真学习蜘蛛的织网本领。建立、拓展、完善属于自己的营销网络，将网络的营造作为关系企业生死存亡的战略任务。
● 点、线、面：网络化的基本要素
营销渠道网络化的实质，就是通过合理设计网点、网线与网面三个基本要素，使物流、资金流、信息流、促销流与谈判流在营销活动各个参与者之间有效组织与顺畅运行。
① 布置网点
万丈高楼，起于垒土，不管厂家采取何种渠道战略，都要植根于网点建设。网点是指商品销售、消费的终端，是网络最基本的节点，厂家就是在各个网点上与消费者完成了商品与货币的让渡。网点布局是厂家渠道设计与开发最基础性的工作，网点建设如何，最能考验渠道设计的水平，因为网点所扮演的往往是“刺刀见红”的角色。网点布局主要考虑网点设置的广度、密度和具体位置，基本要求是：广泛布点，最大限度地接近消费者。
② 疏通网线
网线是指网点与网点、网点与厂家、网点与消费者、网点与中间商之间的连线，反映了营销参与者活动的轨迹。
网线类似于连接城乡的干道，其作用是使物流、资金流、信息流、谈判流、促销流等流程在各个网络成员之间传播和沟通；同一产品可能经过不同线路分销，不同产品也可能经过同一线路分销；各个线路功能与绩效是不同的，采取何种方式，应根据具体情势而定；网线的基本目标是如何使网流在低成本下畅通无阻，疏通线路是一项经常性的工作。
③ 扩大网面
网面也称市场覆盖面，指网点、网线所覆盖的市场广度。营销网点市场覆盖面大，有利于厂家最大限度地接近消费者，提高市场占有率，扩大销量和提高知名度|!---page split---|
● 网络布局的基本套路① 四处撒网型即厂家将营销资源投放到一个相当大的市场区域内，广泛布点，设立根据地。
优点：市场覆盖面大，线路多，可在同一时间供货，能够交好地贯彻厂家的销售意图，也有利于宣传品牌。
缺点：“撒胡椒粉”，平均分配力量，销售力度不够；市场覆盖面虽广，但较脆弱，极易为入侵者抓住破绽，乘虚而入，导致全线溃败。
实力不强的厂家应谨慎采用这种套路，否则，只见撒网，不见鱼上钩，白白浪费了宝贵的鱼饵。对着类企业来说，广种博收是最大的忌讳。
追求市场的覆盖面，路线必然很长，中间任何一个环节出问题，都有可能导致流程的中断。所以，环环相扣是关键。
② 重点突破型将营销资源投放到一个或几个较小的区域市场或对企业营销有重大意义的市场区域内，重点突破。正如毛泽东所说：“就全国而言，我们是劣势，但我们在局部战争中可以采用运动站的方法，集中优势打歼灭战。”
优点：适用于营销资源有限的企业；市场开拓性强，如能辅以多种营销手段，短期内拿下应当不是太大的问题。
缺点：目标市场狭小，容量有限，如消费弹药过多，会影响市场的覆盖率。
小企业应该坚持这样一个原则：与其做大池塘里的小鱼，不如做小池塘里的大鱼。
③ 蚕食型将营销资源有计划、有步骤地投放到目标市场，采取稳扎稳打、逐步蚕食的策略，逐块占领市场，之后连接成片，形成网络。正所谓“星星之火，可以燎原”。
优点：比较稳健，打下一块，巩固一块；可以合理安排营销力量。
缺点：市场覆盖速度较慢，对时效性或时尚性产品不适合。
渠道设计与开发路径在明确了指导思想、制约因素、布局目标、基本套路之后，接下来该做的就是寻找设计与开发的路径。基本路径包括：环境分析、细化运作目标、确定层次结构、界定等级结构、分配职责、选择中间商、评估中间商及确定合同关系等。
● 机会与威胁：环境分析渠道设计者应密切检测和预测影响营销活动的周边环境变化所造成的威胁或提供的机会，做到“知己知彼，百战不殆”。
① 渠道设计所面临的机会与威胁环境因素基本可以分为两大类：机会因素和威胁因素。所谓机会，是指对企业渠道设计具有积极影响，可以催生良好预期结果的因素，把握住这些因素，企业就能拥有竞争优势；所谓威胁，是指对企业渠道设计具有消极影响的因素，如不能化解这些因素，企业将无法实现渠道预期功能。任何企业都面临着若干机会因素和威胁因素，然而，由于企业把握机会与化解威胁能力的不同，对企业的影响力度也大相径庭。
② 宏观环境宏观环境主要包括自然环境、经济环境、政治环境、文化环境、法律环境、技术环境。这些因素，对企业来说，是不可控因素，企业应以主动的态度加以适应。例如：网络时代的到来，改变了传统的渠道流程，使消费者安坐家中，点击屏幕，移动鼠标即可完成购物全程；“全球地理定位系统”的配置，可使运输商“回程不走空”，节省物流成本。|!---page split---|
③ 消费者分析进行渠道设计，厂家心中一定要有一杆秤，市场提醒自己：渠道是为消费者服务的，消费者需要什么样的渠道，就建设什么样的渠道。只要顾客想买，买得到、买得快、买完还说好，这样的渠道就是好渠道。消费者分析需要考虑这样一些因素：购买动机和购买习惯；需求结构；年龄、性别、职业、教育程度、购买力、地域差异等。
④ 厂家渠道控制能力分析渠道设计并非纸上谈兵，而是要在实战中为厂家创造利润。如果厂家不能有效地驾驭渠道，甚至于反受其害的话，毋庸多言，还不如没有。所以，好渠道的标准之一是，厂家可以控制它。厂家是否具备控制渠道的能力与以下几项密切相关：渠道设计的战略意图；产品是否属于畅销产品；品牌知名度；预期投入的销售资源；管理层渠道设计能力；营销人员素质等。
⑤ 竞争者分析渠道设计往往以竞争者的渠道模式为参照系，汲取其优点，改造其缺点。竞争者分析主要分析以下几项内容：竞争者的渠道战略（直销、总经销、独家经销、密集经销、独家代理、特许经营或其它）；竞争者的渠道战略意图（增加销量、提高市场占有率、独占市场、制造声势或其他）；竞争者的渠道优势与劣势（是否存在自己学习的优点？是否存在可供进攻的漏洞，例如伙伴关系是否密切等）；竞争对手的渠道结构及产品辐射分布地区；对方反击的可能性及力度。
● 细化运作目标渠道目标往往寄托着渠道设计者对渠道功能的预期，并体现着渠道设计者的战略意图。渠道设计往往有以下九项目标：
① 顺畅
是最基本的功能，直销或短渠道较为合适。
② 增大流量
追求铺货率，广为布局，多路并进。
③ 便利
应最大程度地贴近消费者，广泛布点，灵活经营。
④ 开拓市场
一般较多地依赖经销商、代理商，待站稳脚跟之后，再组建自己的网络。
⑤ 提高市场占有率
渠道保养至关重要。
⑥ 扩大品牌知名度
实际上就是争取和维系客户对品牌的信任度与忠诚度。
⑦ 经济性
要考虑渠道的建设成本、微细成本、替代成本及收益。
⑧ 市场覆盖面积和密度
多家分销和密集分销。
⑨ 控制渠道
厂家应扎扎实实地培植自身能力，以管理、资金、经验、品牌或所有权来掌握渠道的主动权。
● 确定渠道的层次结构① 长渠道与短渠道
通常根据纵向渠道的中间商的数量来划分。
长渠道与短渠道比较
渠道类型 优点及适用范围 缺点及基本要求
长渠道 市场覆盖面广；厂家可以将中间商的优势转化为自己的优势；一般消费品销售较为适宜；减轻厂家费用压力。 厂家对渠道的控制程度较低；增加了服务水平的差异性；加大了对中间商进行协调的工作量。
短渠道 厂家对渠道的控制程度较高；专用品、时尚品质及顾客密度大的市场区域较为适宜。 厂家要承担大部分或者全部渠道功能，必须具备足够的资源方可；市场覆盖面较窄。
② 宽渠道与窄渠道
通常以渠道同一层级的中间商数量、竞争程度及市场覆盖密度来划分。
宽渠道：渠道中同一层级中的中间商数量、竞争程度及市场覆盖密度来划分。
窄渠道：渠道中同一层级的中间商数量较少，竞争程度较弱，市场覆盖密度低。
根据渠道宽度，可以将销售形式划分为独家性分销、密集性分销和选择性分销。
独家性分销、密集性分销及选择性分销比较
分销类型 含义 优点 不足
独家性分销 在既定市场区域内每一渠道层次只有一个中间商运作。 市场竞争程度低；厂家与经销商关系较为密切；适宜专用产品分销。 因缺乏竞争，顾客的满意度可能会受到影响；经销商对厂家的反控力较强。
密集性分销 凡符合厂家最低要求的中间商均可参与分销 市场覆盖率高；比较适宜于日用消费品分销。 市场竞争激烈，导致市场混乱，破坏了厂家的营销意图；渠道管理成本过高。
选择性分销 从入围者中选择一部分作为经销商。 通常介于独家性分销和密集性分销之间|!---page split---|
● 界定渠道等级结构俗话说，“人分三六九等”，渠道成员的关系也有长幼尊卑之分，你承担多少义务，就能享受多少权利。
① 渠道领袖
即渠道的主宰者，如微软、沃尔玛、西尔斯、通用等，其职责如下：制定标准，寻找渠道成员；制定渠道运作规划；负责解释渠道运作规则；给渠道各个成员分配任务；监控渠道成员；优化渠道。
② 渠道追随者
是渠道的核心成员，具有如下特点：参与渠道决策，是渠道政策的主要实施者；是渠道领袖的忠诚者和主要助手；是渠道的主要获利源；是渠道资源的主要受益者；是现存渠道的割据的坚决维护者。
渠道追随者往往是一些同渠道领袖一同创业的兄弟，对企业的壮大立下了汗马功劳，可谓功不可没。但他们作为现存渠道游戏规则的主要受益者，不希望渠道割据发生剧烈变化。因此，又往往是渠道革新的最大阻碍者。
③ 力争上游者
也是渠道的主要成员，但与渠道追随者相比，处于核心层之外。因此，立志成为核心成员，是他们最直接的目标。在渠道运作中，力争上游者具有如下特点：严格遵守渠道政策与规则；不易获得渠道的主要资源；与渠道领袖谈判能力较弱。
力争上游者往往希望通过自己的努力和为渠道多做贡献来获得渠道领袖的青睐，因此，渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能向他们倾斜。力争上游者经常会为渠道提供合理化建议，是渠道创新者。
④ 拾遗补缺者
如同股市有庄家、大户、散户之分一样，渠道中也存在大量散户，他们散布在主流渠道之外，其特点如下：数量众多；无权参与渠道决策；缺乏参与热情；经销小批量商品；承担边缘市场分销任务；谈判能力最弱；能够遵守渠道规则。
⑤ 投机者
非渠道固定成员，徘徊于渠道边缘，其特点如下：以获取短期利益为行动准则，有利便进，无利便退；缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则，视收益情况而定；对于此类成员，厂家须提高警惕：渠道顺畅之时，尚且无虞，一旦有风吹草动，他们极有可能反戈一击，出卖渠道利益。
⑥ 挑战者
是现存渠道的最大的威胁者，他们往往试图通过发展一种全新的渠道运作理念来代替现存模式。从消费者的角度考虑，挑战者是受欢迎的，但既得利益集团会竭力阻碍挑战者的创新行为。
如DELL公司、AVON公司的直销模式对IT行业、化装品行业传统的销售模式都产生了巨大的冲击；电子商务的日新月异，更是对批发商、零售商的运作提出了更高的要求。
挑战者的“破坏”行为如果成功的话，往往会激发一场革命，使整个渠道发生翻天覆地的变化。
● 分配渠道成员职责① 销售：市场开拓、铺货、促销、演示、陈列、理货、补货、寻找新顾客、市场推广、维系市场。
② 广告：广告策划、广告费用指出、媒体选择、广告播放、广告效果评价。
③ 实体分销：订货、订单处理、送货、提货、运输、库存、仓储设施、安全存货量。
④ 财务：融资、信用额度、保证金、市场推广费、折扣、预付款、回款。
⑤ 渠道支持：经销商选择、职责分配、培训、技术指导、店面指导、售后服务、市场调研、信息交流、协调渠道冲突、经验研讨、产品创新、紧急救助。
⑥ 客户沟通：消费者需求调研、客户接触、产品推介、消费咨询、客户回访、意见处理、产品维修、处理退货、客户档案建立与管理。
⑦ 渠道规则：合同管理、信誉保证、经销商利益保障、谈判、实施、监控、执法、渠道关系调整、品牌维护等。
⑧ 奖惩：标准、额度、等级提升、优惠政策倾斜、特许授权、处罚、申诉、投诉。
● 选择中间商中间商的选择是渠道设计与开发的关键环节，中间商的选择是否得当，直接关系到企业整体营销目标的实现。选择中间商的方法多种多样，除了传统的途径以外，伴随着网络的兴起，网上诚招经销商的广告也越来越多。获取信息的途径大体上有：亲朋好友；业内人士推荐；大众传媒；商业展览会；顾客口碑；市场调研等。厂家应尽可能地扩大搜索范围。获取相关信息之后，可以通过两种方式进行联系：一是直接信函询问；二是通过发布广告来选择。
● 中间商的评定一般来说，诚招中间商的信函或广告打出去之后，会有很多应招者。这些应招者良莠不齐，经过初步筛选后，要剔除其中不符合厂家意图者，以下工作是必须做的：仔细研究应招者所提供的资料，看是否符合厂家开出的条件；调查资料是否属实；实地调研，观察其分销能力；根据重要性排序；坚决剔除某些不合格者。
● 确定合作关系签定经销合同或代理合同之后，渠道关系就基本成型了。合同作为明确经销双方或代理双方权利义务关系的契约，是渠道正常运作的有力保障。因此，合同的签订必须稳妥，合作条件必须经过反复斟酌后方能作为合同条款载入合同之中。
渠道的设计与开发是厂家实施渠道的关键步骤，厂家对此应多下工夫。要知道，选错了合作伙伴，留下来的烂摊子可够收拾的了。
5）经济转型期的渠道发展及趋势
总体而言，我国渠道的发展呈现以下趋势：
● 专业化渠道作为产品流通的主要途径和方式，必将以一个产业的形式存在下去。而产业的发展必须走专业化道路，只有不断地提升专业化程度，才能为上游的企业和下游的消费者提供更多更好的服务，才能获得更多的利润，才能在竞争中处于优势地位。
● 多元化渠道的多元化主要是指渠道中经济成分的多元化，这一点在国内市场尤为重要。旧的国有渠道尽管在解体，但在市场竞争中又发展起一批新型的国有渠道企业，其市场适应能力更强。私营渠道也正逐步走向规范化，以强化自身的竞争实力。另外，股份制、合资、外资等资本性质的渠道企业也在不断出现，未来国内市场渠道必将呈现百花齐放的局面。
● 网络化随着市场竞争的进一步加剧，渠道企业将以更加成熟、更加长远的眼光来发展自己。网络化经营就是这样一个基础条件，未来的渠道企业如果没有自己控制的销售网络，我们无法想象他能够继续存在的可能性。
● 产销一体化在今天的国内市场，已经呈现出产销一体化的趋势。许多企业在借助渠道力量分销自己产品的同时，也在建设属于自己的市场销售网络，形成自己的渠道体系。同样的，渠道企业也在凭借自己在销售网络方面的实力向上游扩张，最常见的手段就是创立自己的品牌（即经销商品牌）。用品牌加工的方式获得产品，然后通过自己的销售网络进行销售。
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