爱华网引述：理念变革，推陈出新
企业经营管理理念在不断变革，推陈出新，以不断适应市场竞争发展的需要。从管理团队建设到企业文化创新，再到企业组织变革，发展到现在的组织执行力。每一种理念都是来自于管理实践，出于对企业经营的需要，每一种理念的出现都是为了解决当前管理中所普遍遇到的问题。
问题：策略相同，结果不同
在当今社会，各商家之间的竞争愈来愈激烈，而变化、骚动、危机更被称为21世纪的特征。然而无论是在哪个行业中，总是有些企业后来居上，独占鳌头，而有些企业墨守成规，日渐式微，更有些企业已到日薄西山，进而销声匿迹。各个企业面对的是相同的客户，策略也大致相似，然而结果如此不同。同样在企业内部，客户面对的是相同的政策，业绩却有好坏。拥有在同一平台上相同的资源的区域，在完成任务目标时却大相径庭。为什么同一出发点会出现截然不同的结果呢？答案只有一个，就是执行力的问题，就是没有把主管愿望解码成所有执行细节，把任务目标分解成所需落实的工作目标中去。没有在每一阶段能一丝不苟的切实执行，按质按量完成自己的工作任务。正所谓“没有不景气，只有不争气”。
定义：执行力的范畴
那什么是执行力呢？在中国的字面概念中为贯彻履行的力度。是对所承诺的目标或已达成意向的事情不折不扣地付诸实际行动。与其说执行力是一种能力，不如说它是组织赋予的一种权益，是企业组织内部形成的一种规范化的制度。它应该是一个企业的组织行为，而不是单纯意义上的个人行为。它是一套系统化的流程，是一个完整的体系。是建立在一群以“主动积极、以终为始、统和综效、要事第一”为工作原则的执行层组织成员，对以事实和数据为基础的详细、具体的战略计划，分解成具体可行的方案付诸实施。并将其最终融入企业文化中，使其成为企业文化的一个组成部分。让企业中的每个人都理解并深入实践到自己的工作行动中去。在一个企业中，仅有一个人具有执行力是远远不够的，企业的强盛卓越需要一大批执行型的各级管理者，需要全员的执行理念。
态度： 只见问题，不见目标
在执行过程中，现实目标与策略要求之间为什么出现巨大的鸿沟呢？这主要是国人对执行力认识的态度。首先是在个性上不追求完美，没有形成“要事第一、以终为始”的良好工作习惯，对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。其次是不会在职责范围内自己尽责处理一切问题。常常拒绝承担个人责任，只会“不停的辩解”，没有做到“努力的表现”。还有对要求标准不能也不想坚持。每天只看到问题，只注重小处，却忘记目标，不去坚持我们的标准。
现象：策略与现实之间的巨大鸿沟
在企业管理中，执行力不强的组织常常表现：
1、执行人员对所辖事情没有做到常抓不懈、从一而终，而是虎头蛇尾、虚与委蛇。
2、做任何事情只是从本位去考虑利害关系，在个人利益上斤斤计较，患得患失，没有考虑到公司整体利益，不能“统合综效”。
3、执行层在向上层主管寻求资源支持时讨价还价，对所执行的任务目标又是锱铢必较，不能服从大局的安排。
4、公司出台管理制度与政策时不严谨，朝令夕改，而且由于决策层实行集权制对下面发号施令，而对时空背景没有及时的掌握和了解，所出台的政策也就与实际情况相违背，使得管理层无所适从，处于两难的尴尬境地。
5、在培训方面只是拘泥于形式，忘了改造人的思想与心态，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作，让他们自愿自发地投入到工作中去。
6、缺少大家认同的企业文化，没有形成提升企业凝聚力的企业文化。企业文化只是停留企业领导人文化层次上，就是领导人的价值、喜好，没有成为公司全体成员共有的价值观，更没有渗透到他们的理念当中，进而影响他们的行为模式。
结论：改造从人开始
面对管理中的种种弊端和企业中执行不力的各种现象，企业在执行任务过程中怎样才能做到把战略目标转变成具体的工作目标，把主管愿望解码成所执行的细节，实现战略要求与现实目标之间无罅隙。那就是要打造企业的执行力，将企业塑造成一个执行力组织。其首先就是对人的改造，要有一批对贯彻主管的意图、完成自己担负的任务有强烈愿望的执行组织成员。对人的改造就是从思想和心态开始，也就是要在企业内部建立执行力文化，能形成统一的价值观，进而改变和影响到他们的信念和行为。然后在企业内部确认能有权力调动一切的总协调人员，以根据瞬息万变的市场重新配制资源，不断适应市场发展的需要，从而加快企业应变能力，整体提升企业的核心竞争力。|!---page split---|
人源：担当经营者的替身角色
在执行任务过程中，中层管理人员对任务实施的结果起到至关重要的作用。他们在企业组织中起到“承上启下”的作用，是组织成员中掌握资源较多的阶层，同时也是企业组织中人数较多的群落。他们上来自公司的压力没有上级主管多，下来自于市场的压力没有下线人员多，处于中游地带，是比较特殊的群落。
正是由于中层管理人员处于特殊的地位，对组织执行力的建立起关键性的作用，所以对他们的要求和改造就显得尤为重要。
执行中层人员在执行过程中，往往表现的是只见事情不见主题，只见问题不见目标。整天忙碌于一些琐事，充当“救火队”，事情不分轻重缓急，没有时间上的计划和安排，认为忙就是好。不能协调好管理与业务两者的关系，把自己当成一个业务员。
怎样才能在执行型组织中扮演好自己的角色，以不至于出现错位和缺位，首先对自己在组织中角色定位要有认识，要了解自己的企业和组织，以及它所面对各类资源和市场环境，确切知道企业当前的首要任务目标和解决所面对的问题。在组织中要起到二传手的作用，既要贯彻落实上级主管的任命和安排，处处体现高层的意志，同时又要引领下面的人员朝着已有的目标方向一起奋进，作为绩效伙伴的一员起到表率、激励的作用。
其次对时间的管理和利用在这个“时间就是效益，速度就是效率”的时代必不可少的。工作忙乱或者说时间没有管理好的原因是工作无计划、事情无主次，也不会懂得通过授权他人来帮助解决，更没有形成一个无意识的良好习惯。
所以应该对其所要处理的事务进行工作象限划分，也就是要区分出哪些工作对你来说是重要不重要，哪些工作是紧急与不紧急的。然后根据工作定性来侧重处理那些首要解决的问题，重新合理分配工作时间，设法保证“第二象限的工作”，即重要、不紧急的事务。只有计划的处理好了管理上的事务，就不会出太多“意想不到”的突发事情，即那些重要、紧急的事务也就不会经常的出现。其它紧急、不重要和不紧急、不重要的事务可以充分利用授权来完成。对所有已达成的事务给予检讨和分析也是不容忽略的。检讨哪些事情既有效率又有效果，哪些事情既无效率又无效果。作为一个执行人员办事不单独只是追求效率，更要讲究效果。如果做事没有看清方向，弄清目标，那便从一开始就错了。所以在工作当中要尽量规避那些有效率无效果的事情，改进那些有效果无效率的事情，对于无效果无效率的事情要予以严律杜绝。最后将其工作步骤形成一种无意识的习惯贯穿到工作中的每一个细节当中去。
在执行任务过程中，还要建立一个明确的目标。因为好的目标可以给我们指明方向，少做一些没有效果的事。还可以使大家劲往一处使，激发工作的主动性，利于抓住重点。同时也为我们的绩效考核提供依据。目标的建立就是将高层愿望转化成执行目标，目标本身是具体明确的，可衡量的，具有时间限定，并将自己的子目标与高层保持一致，然后紧盯，并及时予以回报，使工作透明化，工作节奏紧凑化，让有可能发生的偏差控制在最低限度，使上司放心。
通过适当的授权可以使他们从一些琐屑的事务中抽出身来从事更多的管理性的工作，同时可以给到一线人员更多的挑战机会和发展空间。在授权过程中，必须分析哪些工作是我们必须授权的，如下属已具备能力或有挑战性但风险不大且可以控制的工作。哪些是我们应该授权的工作，如通常是由自己跟进但对他们来说确实是锻炼并且可以提高能力的机会。但通常总是有些人出于对“教会了徒弟饿瘪了师傅”的观点考虑不予授权或者认为无权可授，他们不懂得怎样去培养和锻炼下线人员，激励他们更多的工作热情，而是“大树底下寸草不生”。
总之，作为担当一方大员的执行者，具备沟通协调能力、自我认知和超越能力、学习能力、激励能力、绩效评估能力、团队发展能力等其它技能都是必不可少的，处事和考虑问题总是能担当起经营者替身的角色，一切言行代表公司的意志，在所辖范围内承担起自己的责任，而不要把所有事情归罪于外，把自己看作一个“自然人”。
文化：渗入理念，融入行动
要打造执行力组织，就要在企业内部建立高绩效的执行力文化。因为企业文化的作用非同一般，要想使你的公司富于执行力，就必须将其融入你的企业文化之中，只有将执行力融入企业文化中，才能使企业中的每一个人都理解，并改变他们的信念，影响他们的行为规范，只有这样，执行力才会充分发挥作用。
任何企业文化的形成都有其特殊的时空背景，但在长期演化过程中已经变形。市场在发展，企业在成长，任何东西都会变得过时，失去它所拥有的意义，成为企业进一步发展的桎梏。企业文化需要不断的创新，以适应市场发展的需要。
要在企业内建立起执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比。企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面。通过奖励优秀的工作业绩，激励员工的工作热情，从而在企业内部真正建立起一种执行力文化。
实行绩效考核制是建立执行力文化的一个必要条件，而不是充分条件，要想真正建立起执行力文化，除了制定各种奖励规范外，还应当选择好执行力文化的社会软件——价值观、信念和行为规范。因为价值观是企业文化的核心，它对于同化每一位员工、协调企业、同一企业的所有行动有巨大作用。信念就是将价值观根植于每个人的理念当中，然后影响到企业的具体行动。
有执行力文化不一定成功，也许运气不好，但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。对于一个欲求基业常青的企业，应该不遗余力地、锲而不舍地从各方面着手，力求在企业内建立起执行力文化，从而增加企业的执行力。
组织：绩效互动，充分授权
执行力组织在执行过程中寻求的是结构扁平化的组织，就是要求组织精简，责任到人，压缩组织层次，减少指示命令传递的中间环节，降低企业的组织成本，提高组织效益。因为管理层过多必定会导致指令失真，集体失康，反应迟钝。还由于很多事物要上升到最高决策层才能予以解决，使得决策速度下降。建立扁平化的企业体制实现有效的互动，通过充分的授权，加快企业应变能力，增强企业的竞争力。
等级制度不但代表速度慢，也暗示着信息流通的阻塞，它代表着一层又一层的许可、命令及控制，也就是一次又一次的“不可以”和“不行”，这在步调快速的市场中，不管是对领导或者是对公司而言，都与做决策所需的速度背道而驰。
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