区域市场开发方案 葡萄酒二三线品牌打开区域市场--开发区域市场



    葡萄酒二三线品牌打开区域市场—区域市场分析 

 

    至此,开发区域市场已经进入实施阶段,这是一个行动的过程,也是将企业的营销战略、营销策略在局部市场付诸实施的过程。俗话说,兵无常道,不同的企业有不同的方式和思路,“八仙过海,各显神通”,“运用之妙,存乎一心”。

    整体部署区域市场

    区域市场无论范围广或狭、规模大或小,一旦确定,就应该建立起“整体一盘棋”的战略思想,从全局出发,合理“谋子布局”,确定可持续开发战略。宏观(整体)上经常采用的3种部署方法。

    1)市场分级:

    将某一区域市场分成若干块相互关联的“亚区域市场”、每个“亚区域市场”再分成若干个相互呼应的“子区域市场”,各“子区域市场”可以相互连接成线。目的是梳理市场脉络。突出重点、抓住关键、带动全局。

 

    如华东市场可分三大亚区域市场:

 

    1.长江三角洲亚区域市场(呈扇形分布)

 

    市场线: 镇江—常州—无锡—苏州(铁路沿线);

 

    扬州—靖江—张家港—南通(公路沿线)

 

    2.杭嘉湖亚区域市场(呈三角形分布)

 

    市场线: 杭州—嘉兴—湖州(公路沿线)

 

    3.长江下游亚区域市场(呈条带形布局)

 

    市场线:安庆—马鞍山—铜陵—芜湖(长江干流沿岸) 

 

    2)点面呼应:

    各“亚区域市场”的布点尽量以某个城市群(带)中某一中心城市为中心,以物流一日内可达客户的距离为半径进行点面整合。使之形成辐射状、同心圆型、扇形或三角形等市场格局。

 

    如:

 

    湖北市场的亚区域市场可以荆沙为中心,北连荆门、南接湘北,东抵仙桃、潜江,两至宜昌,形成辐射状市场格局,或形成宜昌、荆沙、荆门与仙桃、天门、潜江西东一大一小呼应的两个三角形格局。|!---page split---|

 

    3)点线呼应:

 

    以亚区域市场内或亚区域市场之间的铁路干线、公路干线、水运干线为主线,将交通枢纽城市贯穿成线,形成纵横交织的网络格局。

 

    如:

 

    中原市场可以郑州为中心,以京广线、陇海线为纵横坐标轴,北连新乡、安阳,南抵许昌、漯河、信阳,西起西安、洛阳,东至开封、徐州,形成“十字型”连通的市场格局。

 

    以上是一些部署思路,至于各种策略的具体运用,是属于个案的问题,此处不加赘述。

    有效进入区域市场

    市场的激烈竞争,其实是各种“势”的竞争。而市场竞争的结果,就形成了优势与劣势的局面。当企业在经历一段时间的市场考验后,相互间会有所消长。“消”者失去顾客,市场占有率降低;“长”者增加新客户,市场占有率提升。二者之间的互动关系就是不同势的展开形态。

 

    “势”是一种最佳组合的时机,这种时机难以掌握与控制。因此需要有超人的智慧、长远的眼光和迅速的行动相配合,才能把既有的资源调配到最有利的施控交汇点上。孙子兵法中说:“势者,因利而制权也”。行销的势,就是在市场竞争中,运用本身的最佳资源组合,掌握竞争优势,赢得最后的胜利。

 

    “势”的大小,就是企业经营资源的组合与调配比率(人、财、物)不同而已。总之,企业要努力创造一个优势的竞争环境,使行销人员在该舞台上能以各种行销武器冲锋陷阵、攻城掠地,来达成营销目标。企业因势利导,或者说企业创造了“势”,此“势”也就成为企业未来发展的基石。

 

    在选择进入区域潜在市场的策略中,也必须因“势”而行,方能事半功倍,创造市场佳绩。具体来说,行销的“势”包括造势、攻势、强势、弱势、顺势、逆势六种。

    1)“造势”进入

 

    “造势”者,善于活用有利的内部资源和外界系统,或有利的竞争因素,如平地惊雷般地先发制人,促使时机与态势早日来临,从而使竞争对手措手不及,甚至毫无招架之力。以色列的“六日战争”,即利用闪电般的3S战术(奇袭、迅速、优势)在数日之内击溃敌人,令全世界为之哗然,这就是造势。“娃哈哈”集团在其新品牌“非常可乐”上市之际,也是利用世界杯足球赛期间的高密度广告大造其势,一度形成“未见可乐,先闻其声”的浩荡景象,从而一举占领国产可乐市场。

 

    借以造势的工具有多种,如企业形象、产品特色、生产成本等内有资源,也可使用广告、促销、公关、价格、渠道、媒体等外在系统。“造势”者在进入市场前必须考虑以下问题:

 

    ● 所造之势对区域潜在市场的影响力的大小。

 

 葡萄酒二三线品牌打开区域市场--开发区域市场

    ● 造势工具的整合。

 

    ● 竞争者可能的反击或追随。|!---page split---|

 

    2)“攻势”进入

    “攻势”者,是当市场整体趋势向前迈进时,适时利用竞争优势采取正面攻击策略,占领市场,创造佳绩。采用这种方式进入时,时机的把握非常重要。

 

    1989年,台湾向岛外开放洋酒市场。一时间,世界五大洋酒品牌与数不清的小品牌纷纷涌入台湾市场。台湾市场顿时酒雾弥漫,好不热闹。而美国的菲利普8226;莫里斯公司凭借其雄厚的财力和渠道优势,先经过一阵“造势”(在市场开放前,岛内报纸每天都在讨论洋酒的可能排名及市场接受速度)后,以雷霆万钧的攻势,在行销整体策略运用之下,除了运用公关手段促使媒体刊登对其有利的新闻报导外,在零售点也大量张贴海报、放置陈列架,以攻击性做法率先占有渠道各据点,激发顾客的购买动机。其秋风扫落叶般的攻势造成“雷声大雨点也大”的强大声势,使其一举夺取台湾洋酒市场第一的宝座。这一连串行销活动就是“攻势”的做法。

 

    采用攻势策略要求企业具有雄厚的实力。有能力组织二次进攻并始终保持优势,否则,一旦对手得以喘息,其强烈的反击会使企业陷入“再而衰,三而竭”的尴尬局面。两届标王“秦池”的遭遇就是一个很好的例子

    3)“强势”进入

    “强势”策略是可供强势企业或品牌运用的市场进入策略。强势品牌的强处,在于运用优越的资源,包括市场占有率高、企业规模大、产品知名度高、行销人才众多等武器实施总体作战。用浩大的声势扩大打击范围,采用广域作战的方式,从而一举攻克市场。具体来说,可供选择的强势战术包括:

 

    ● 整体销售作战

 

    ● 直接夹击作战

 

    ● 采取间接的渠道作战

   

    ● 正面攻击

 

    ● 分散对手的诱导作战

 

    “强势”者,由于成功运用组织力量与资源而产生相乘效果。因此,在销售上强调发挥组织化、标准化、制度化的总体销售效果,而非个人单兵作战。如长城进入广州就是采用前是进入,最后沾霖、占领了广州的市场并辐射整个广东,这就是“强势”进入策略所创造的令人吃惊的气势。|!---page split---|

 

    4)“弱”势进入

    “弱势”策略主要适用于弱势品牌。弱势品牌应当集中火力在优势资源上,展现自己的特性和魅力,极力争取一定的市场份额。可以运用战术有:

 

    ● 地区或局部作战;

 

    ● 集中攻击特定目标市场;

 

    ● 一对一作战;

 

    ● 彻底实施一点集中作战;

 

    ● 侧翼攻击,避免正面交锋。

 

    弱势企业是在竞争激烈的环境下寻找市场空隙。因此,应当集中将仅有的资源运用在一点、一个区域、或一个市场上。此时,所谓“集中行销力量”就是发挥最有利的资源调配。弱势品牌的行销策略,应该从区域、商圈、零售点切入。应选择强势品牌较弱的地区或忽略的市场,努力做好区域管理或小市场经营,如此由点连成线,再由线圈成面,一个面完成后,再逐步利用各种推广战略,逐步成为区域强势或蚕食其他品牌的市场,这叫做三角攻击法。在这方面,华夏长城进入云南市场就是一个典范。华夏长城避实就虚战昆明

    2004年8月,华夏长城发兵昆明,完成了攻城布局;2005年初,华夏长城将重金打响终端争端战。面对市场占有率高达84.7%的地头蛇云南红,华夏长城的三板斧如何砍下去?

    在昆明,云南红几乎就是红酒的代名词。84.7%的市场占有率让云南红在这个市场上唯我独尊。张裕、王朝也不得不黯然撤离。然而2004年末至今,华夏长城针对云南红的市场弱点,在昆明的商超、夜场、酒店大砍“三板斧” 。

   

    商超一高一低

   

    华夏长城云南区经理蔡小山告诉记者:“商超是树立品牌的最佳阵地。华夏长城进入昆明市场以后,首先在商超开展了大规模的运作,目前已经取得了一定成果。” 

     以昆明家乐福世纪店的情况为例,华夏长城在淡季每周能卖80多瓶酒,这个销量虽然不高,不过已令云南红感到了压力。 

     为此,云南红在商超渠道开发几款中高端新品,包括:价格为150元一瓶的木盒磨砂玻璃装珍酿云南红;价格为108元一瓶的圆桶装老树1968;价格为50元一瓶的国宴玫瑰蜜。据行业人士透露:“云南红的这几款产品,在包装和价位上都有一定的针对性,有效地阻击了华夏长城几款主流产品。 ”在这种状况下,华夏长城避实就虚,推出了价位在20元-40元的大众产品,包括一品天香、精品葡园、神州风情等非主流产品。蔡小山说:“昆明市场的干酒消费两极分化严重,目前的主流价格一个是30元左右的低端产品,一个就是100元以上的中高端产品。华夏长城的主流产品价格多在100元以上,在没有什么知名度的情况下,与对手在这一价位上竞争,显然没有优势可言,因此,选择了中低价位的产品作为开路先锋。” 

    夜场一老一新

    在昆明,云南红在餐饮、商超、夜场、流通四个渠道的投入比例大致为:40%、30%、10%、20% ,也就是说,云南红在夜场的投入较低。云南红负责云南区销售的副总杨坚解释说:“夜场回款周期比较长,单瓶的营销费用过高,在夜场的投入和回报很难成正比。”可以说,夜场就是云南红在昆明市场的软肋。 

    云南红负责夜场配送 的一位经销商也承认:在厂家重视程度不够的情况下,云南红在夜场的产品主要是其老产品,即夜场价格在40元左右的2003年份国宴干红。由于更新换代率低,价格透明,在消费者心中,云南红在夜场的心理价位就是40元左右。在这种情况下,云南红的其他高价产品在夜场很难走量。

    华夏长城看准了这一点 ,在昆明投入了大量资金 ,买断了大部分夜场店的促销权,并持续进行花样繁多的促销活动。蔡小山表示,选择夜场渠道作为主攻方向,一是看中了云南红在夜场的投入并不大;二,昆明夜场的消费人群年龄结构大概在20岁至40岁之间,这些人对新生事物的接受能力强,对新品牌的认同感也比较强。因此,有针对性地对这一目标消费群进行品牌宣传,对华夏长城在昆明市场的销售状况将起到推动作用。

    目前,华夏长城在昆明已经买断20多家夜场的酒水供应权。特别是对钻石年代、金碧辉煌等多家大型夜场,华夏长城分别投入了30万左右的资金买断酒水经营权。现在,华夏长城在多家夜场的销量良好。

    餐饮一多一精

    昆明各大酒店一直是云南红的重要阵地。据云南红的相关负责人介绍:餐饮渠道的红酒销售收入占到了云南红总收入的60%以上。云南红在餐饮渠道能取得如此好成绩的原因在于,它对大部分餐饮终端都买断专场促销权,并按照区域将整个昆明的餐饮终端交给10多家经销商来运作,实现“广种博收”的规模效益。   

    而华夏长城在昆明的餐饮酒店运作方面表现得较为谨慎,现将主要的精力放在进入超大型的A类店。当记者问及“为什么没有通过大量买店来控制餐饮终端”时,蔡小山表示:“华夏长城目前在昆明的品牌影响力还比较弱,就算买断了餐饮店的独家供应权,也很难杜绝柜下交易。” 

    近期,华夏长城对大溶河、石屏会馆等精品餐饮店 (包厢最低消费在2400元以上)进行了买断。显然,华夏长城欲以高档酒楼为突破口,抓住社会的金领阶层,实现产品由高到低的品牌渗透。据蔡小山介绍,华夏长城在2005年3月将对餐饮终端发起一轮新的攻势,打算买下一部分普通A类店专场促销权,通过增加A类店的控制数量,提升华夏长城在整个餐饮渠道的占有率。|!---page split---|

    5)“顺势”进入

    当顾客普遍欢迎某种产品或品牌时,表示该产品或品牌有较大的潜在市场需求。此时,企业应顺应这种趋势,适时调配现有资源,努力打开市场。如此,“顺势”即为“借势”,借势而为的企业往往只需极低的成本即可获得较高的市场份额,这也是企业进入新市场最有效的办法。但在“顺势”进入时,如果资源调配不当(如品质太差、服务不好或价格昂贵等)则常常会引起顾客的抱怨或反应,从而使企业失势。如王朝在江阴就是采取顺势进入,最后在江阴市场也占据了老二的地位。

 

    一般来说,采取“老二主义”或局限于区域内的地区性品牌最善于借势使势,顺势而为,别人大成就,自己小成就。无锡市场的张裕就是其中的典范。

 

    6)“逆势”进入

    反其道而行之即为“逆势”。独排众议者,虽然可能一时孤独,却因为独具眼光而扭转局势,反败为胜。例如:对于渠道的开拓,传统的方式由上往下逐步拓展,即批发商――中间商――零售店。但最新的渠道开发方式,却反其道而行,即在设定新的渠道之前,事先做周密的调查,明确界定目标顾客,再选择目标顾客最合适的渠道,按零售商――中间商――批发商的顺序逐级而上,如此即能掌握整个市场的真实情况。

 

    但有时也可能因“逆势”而行不通,如大家相信“轻、薄、短、小”的消费需求与市场流行时,你却拼命制作“重、厚、长、大”的产品,除非能出现奇迹,否则难以生存。但有时也有两极化的现象,这正代表两种极端趋势并行,电视尺寸可以小到四吋,也可以大到四、五十吋或一百吋,这也是逆势策略的运用。

 

    由于逆势策略是反传统或者反经验的,因此采用此策略也就具有一定的风险性,但逆势并不时借势,逆势策略的制定也必须从势的规律出发,所以,逆势实际上也是一种造势。

 

    以上为进入潜在市场的六大行销策略,在市场竞争日趋激烈的今天,掌握有利的互动因素,配合TPO(时间、地点、场合),运用本身的资源调配而发展出有效策略,形成、造就或改变某一时机之势,以驾驭市场,成就大业。

 

    进行整合营销传播

    将各种传播手段协调使用,即集中运用广告、公关、促销、人员推广等手段,并在此基础上为产品乃至企业创造一个首尾一贯的统一形象,力争在较短的时间内迅速树立品牌形象、刺激分销商和消费者购买产品,从而启动市场。许多公司已经尝到了整合营销传播的甜头。

 

    整合包括两层含义,

 

    第一层含义:营销离不开传播。

 

    但是,传播手段必须多样化,必须使用广告、促销、直销等多种传播手段,并将它们综合利用与协调;

 

    第二层含义:媒体是传播的必要保证,传播手段必须与传播媒体相结合。|!---page split---|

    区域市场作战方略

    区域市场的作战方略是决定地区市场销量的主要因素。在做地区市场作战方略决策时,必须重点考察以下几个方面,通过这些方面的处理可以形成战略处理的方向。

 

    1)分析现状

    设定目标之前,应确切地把握所在区域的现状。

 

    首先,应了解本企业在该地区的市场地位(如市场占有率),同时,也必须确实地把握该地区的竞争状况和竞争关系。其次,本企业倒底是强者还是弱者,也必须实现加以确定,因为强者与弱者的作战方法会有很大区别。此外,还应根据本企业的资料做销售分析(如产品销售额、产品毛利、顾客的销售额等)。其他问题如销售费用、运输距离等也应事先作相关关系分析。

 

    2)设定目标

    目标是销售团队行动的标的和方向。

 

    目标务必清楚、具体,并铭记在心。同时,还要设法扩大销售、提高毛利、节约销售费用、减少不利的买卖,使销售行动能取得最大的成果。此外,目标设定时应尽可能用数字来说明。

    3)制作销售地图

    制作并使用销售地图可以使销售活动视觉化。

 

    因地区不同,有时需要地图,有时不需要地图。普通地图因为是彩色,不易阅读,可先将其复印成黑白地图。有了地图,先依据各局部市场占有率的调查数据,以区为单位,用线条划分清楚,各销售地区即一目了然;还可根据市场占有率的数据,将各地区涂上不同的颜色,例如数据最小的用蓝色,最大的用红色,其次是橙色,再次是橙色,再者是绿色、蓝色等,这样一来即可排成一系列的色块,便于阅读;此外,还可根据百分比数分别用不同的颜色表示。例如,40%以上用红色,35%用橙色,30%用黄色,25%用绿色,20%以下用蓝色,把10%以下的用白色分别标记出来。

 

    又如销售据点可以分别用大头针插在地图上。可以把地图摊开贴在至少半寸厚的厚纸板上,周围用胶带贴牢,把公司的据点一个个标示出来,再把顾客分成若干层,现有客户用红色大头针标示,潜在顾客用黄色大头针标示。竞争同行也可依据其性质使用绿针或蓝针标示。这样,全面的战略位置关系便跃然纸上。

 

    使用销售地图时,可把人口、地区面积、人口密度等资料都标在上面。关于销售地图的内容及制作可归纳如下:

 

    ● 销售地图

 

    在黑白地图上填上顾客层分布情形、竞争者的据点分布、交通不便点、重点地区的设定、访问路线、人口、普及率、市场占有率等内容,即成为销售地图。

 

    ● 销售地图制作程序

 

    ① 将五张厚纸板重叠起来。

 

    ② 摆上黑白地图。

 

    ③ 切除地图外围的厚纸板。

 

    ④ 用胶带把地图固定起来。

 

    ⑤ 准备大头针。

 

    ⑥ 标示大头针的颜色,使之具备相应的意义。如:红色表示大客户,橙色表示次要客户,白色表示无关系的客户,蓝色表示冷淡的顾客。

 

    ⑦ 把大头针剪成二公分长。

 

    ⑧ 把顾客的种类用大头针插在地图上。

 

    ⑨ 由“蓝→白→橙→红”的方向努力,开拓再开拓,目标是要使地图上红成一片。|!---page split---|

 

    4)市场细分化

    为利于销售行动的进行,一般有以下市场细分原则可供参考:

 

    ●  顾客为何购买?这是购买动机细分原则。

 

    ●  顾客在什么时候购买?这是购买时机细分原则。

 

    ●  哪些顾客在购买?这是交易主体细分原则。

 

    ●  顾客购买哪些产品?这是交易客体细分原则。

 

    ●  顾客在哪里购买?这是交易地点细分原则。

 

    ●  顾客用什么方法购买?这是交易方法细分原则。

 

    常见的现象之一是把自己的区域当作单一市场,笼统地一把抓,结果市场的任何一处都无法打入,一无所获。把单一市场依上述层面分为六个层面,把它当作若干个不同的单独市场来处理,这样可以逐步打开市场。

 

    应将交易地点细分原则时刻牢记在心,将所在的地区进行细分,并仔细研究。具体而言,在区域的某一处,哪些客户对本企业的哪些产品有需求?需求量有多大?实际购买量已经有多少?在这些认识的基础上详细拟定作战计划。

 

    5)采取“推进战略”或“上拉战略”

    这是古老而又崭新的课题。正常的操作应该是双管齐下,两者不可偏废,视企业实际情况而定。以某食品企业为例,该企业拥有全国性的销售网络,收益在年年增加,发展潜力很大。作为一家制造厂商,该企业认为下列网络状态最为理想(简称状态A)。

 

    状态A:一家批发商拥有60家零售店,每家零售店各拥有60个顾客。

 

    如果产品的效用价值及其它条件一定,但目前的网络状态如下(状态B),该采取何种销售战略呢?

 

    状态B:一家批发商拥有20家零售店,每家零售店各拥有100个顾客。

 

    分析可知,状态B的批发商层次的占有度(与企业来往的店数/总店数)非常低,但是零售店层次的占据率却很高。这意味着在消费者层次,该企业的品牌知名度相当高,但还没有充分销售到大多数零售店中去,也就是说,批发商的力量很脆弱。在这种情形下,无论是制造厂商或批发商,都有必要多雇佣业务员,积极建立销售网络,也就是说,应展开“推进战略”。

 

    又比如,其它条件都一样,而目前显示出来的网络状态如下(状态C),该采取何种销售战略呢?

 

    状态C:一家批发商拥有100家零售店,每家零售店各拥有20个顾客。

 

    分析得知,状态C意味着批发商层次的占有度很高,但是在零售店层次的占据率却很低。这说明过去在流通阶段已经下过功夫,也就是“推进战略”相当积极,但就末端消费者或使用者而言,使他们对产品发生兴趣的“上拉战略”还是做得不够。因此,应该有效地使用电视或其它媒体编列预算,展开“上拉战略”。

 

    6)对付竞争者

    市场高速成长时期,由于市场需求的增加,后加入的竞争者也有生意可做。但市场需求总量达到一定的限度后,市场竞争更加激烈,市场进入了弱肉强食的时代,此时,为了提升销售业绩,必须积极去占据弱势企业的市场。

 

    要占据竞争者的市场份额,必须先找出竞争者的弱点。要知道对方的弱点,可以通过跟踪对方的业务员,或把竞争者的产品彻底分解检查,了解其产品的构造与功能。同时要把竞争对手的弱点转变成自己的强项,努力改善自己的产品、经营或服务,将自己的强项推销出去,特别要推销给竞争对手的顾客。

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    7)努力开发新客户

    不去开拓新市场而任其自然松懈下去,市场会难以维持现状,更加谈不上有所发展,开发新顾客是维系企业和地区市场生存的一项日常工作。

    8)让业务员知道活动目标

    在展开地区市场攻掠作战时,最后的决胜权掌握在业务员手里,他们是真正与竞争对手短兵相接的勇士。所以对业务员的人格、知识、经营、态度、机动力等做过综合评价之后就应把活动目标彻底让他们知道。如销售额目标、毛利目标、每天平均访问客户数、新客户开拓家数、帐款收回率等。

 

    一般给他们五、六项目标。仅仅将活动目标界定为销售额,销售可能会无利可图;目标太多,业务员可能会陷入“坐也不是,立也不是,动也不是”的焦躁状态。给业务员设定五、六个目标后,引导他们去实施,这样,业务员的工作才会更充实,工作质量也会显著提高。

 

    责任辖区的规划和经营

 

    规划并经营“责任辖区”是区域主管的一项重要工作。

    1)规划业务员的“责任辖区”

    ● 规划每个业务员的责任辖区

 

    某区域市场预计有5位业务人员,如何将区域市场适当地分配给他们呢?必须考虑业务员的工作状态(何种工作)与工作负担能力(巡回辖区的面积、经销商的数量等)。五位业务员的业务多半是负责商品介绍与促销、承接订单、销售服务、信息反馈等工作。由于牵涉到无数次经销商拜访工作,每位业务员在开展工作时,必须对“销售路线”加以管理。

 

    为达到有效经营,区域主管必须对责任辖区、业务员数目、业务员的销售路线三者进行协调。由于业务员的绩效通常跟拜访客户(经销商)成正比关系,所以,在规划业务员责任辖区大小时,要考虑经销商数量、经销商分布的密度、拜访次数、每位业务员当天出勤时间等因素。例如,每人每天拜访6家经销商,每月拜访130家经销商。若经销商数量多,而业务员数量不足,势必无法深耕市场。

 

    除“拜访经销商效率”外,另一重要考虑因素是“配送效率”。由于配送是一种实体运输功能,配送周期与配送距离的相关性很高。例如,30公里是半天的配送范围,那么60公里就得花费一天的时间来处理。如果业务员辖区加大、工作量增加,区域主管就必须调整业务量和业务员的数量。

 

    在台湾餐饮业,另有一套责任辖区管理,被称为“个人式餐桌制度”。就是划分服务人员的服务区域,将整个餐厅的餐桌数目(例如20个餐桌)加以分割成五块,每个服务人员负责一块。从客人进门、倒茶水、点菜、送菜到结帐,完全属于区域范围内的责任。客人有抱怨或餐桌业绩不好,全由区域服务人员负责。相对而言,若业绩达到目标,每月可抽取业绩奖金。

 

    ● 规划业务员责任辖区的销售路线

 

    责任辖区划分到人后,业务员必须有效经营和管理自己辖区内的客户,视客户的重要程度、任务的不同,分别按销售路线进行拜访。所谓销售路线,是指每天或每月对区域内的客户(主要是零售终端),按照一定的路线进行巡回拜访,以便完成每天或每月所订的销售目标。采用“销售路线”的做法可以有以下功能:

 

    ① 把握每一零售店的销售态势与销量的变化,进而作为设定未来销售目标的基础。

 

    ② 为新品上市、实施促销活动提供选择路线或网点的基础。

 

    ③ 为客户提供定期、定点、定时的服务。

 

    ④ 可为铺货调查提供依据,能彻底了解客户的存货周转及消化速度。

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    2)经营责任辖区

    ● 绘制“责任辖区地图”

 

    业务员将地图买齐并粘贴成一幅大地图,用透明胶布覆盖在上面,用色笔绘制出业务员本身的“责任辖区图”。再将辖区内的客户一个一个地按实际位置加以标示。这当中包括“竞争对手的客户”(可用黄色标出)和“本企业客户”(可用红色标出)。根据该地图就可以估算、计划出本企业在此辖区内的竞争地位与市场活动战略。

 

    ● 利用“责任辖区地图”检讨销售战略

 

    区域主管、业务员可以经常使用“责任辖区地图”检讨销售战略与行动。如可以对以下几个方面分别进行检核:

 

    ① 销商的分布是否适当?

 

    ② 特约经销商的服务范围有多大?

 

    ③ 从市场占有率来看,本企业在哪些地区势力强?哪些地区势力弱?

 

    ④ 哪些地区有发展潜力?

 

    ⑤ 是否有进一步增加经销商数量的必要性?

 

    ⑥ 检讨相应地区业务员的业绩。

 

    ⑦ 检讨配送路线。

 

    ⑧ 考虑降低物流成本。

 

    ● 责任辖区的行动顺序

 

    即建立“责任辖区地图”内的行动顺序。业务员在责任辖区内的工作包括拜访、推销、送货、收款、服务等,这些活动应有计划、有效率地加以进行。

 

    ① 通过市场开拓、逐家拜访“责任辖区”内的经销商搜集客户资料(地址、负责人、销售内容、类型、业绩、占地面积、进货联系人、结款部门等),并建立客户资料档案。

 

    ② 在销售地图上圈出责任辖区地图。

 

    ③ 在责任辖区地图上逐一标示客户位置。

 

    ④ 整理区域内的客户资料,以便决定拜访顺序和拜访周期(例如,该路线共25家客户,每周巡回一次)。

 

    ⑤ 为确保效率和任务的实现,每一条“销售路线”应规划一定的里程数(如50公里以内)。

 

    ⑥ 每条销售路线的确定,应以辖区业务员能照顾到为原则,业务员按照既定路线逐一拜访客户。

    欢迎与aihuau(爱华网)作者交流你的观点或看法,张海军 咨询顾问公司:南京市方位营销有限公司网址:www.criticalchain.com.cn电话:025-84608070传真:025-84608070手机:13400065548电邮:[email protected]: 南京市大光路香格里拉花园7栋206室

  

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