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“路线问题”很重要，错误的路线将事倍功半，即使选择了正确的路线，要想成功也仍然需要付出巨大努力。国际化的路线问题包括两个方面的内容，一个是国家路线，即进入世界各国的先后顺序；另一个是业务路线，即以哪种业务方式进入国际市场。
1.国际化的“国家路线”
企业在国际化的道路中，要选择国际化的路线，是首先进入欧美发达国家呢？还是首先发展中国家？如果是后者，那应该选择哪些国家作为出发的第一站？这就是国际化道路中的“国家路线”。以我国企业的实践作为参照，国家路线主要有两条，第一条是首先进入欧美市场，“先城市后农村”，高举高打，获得品牌势能，然后再高屋建瓴地辐射到其他发展中国家。第二条道路是首先进入发展中国家，获取经验，培养人才，积蓄力量，然后在向欧美市场发起进攻，这就是“农村包围城市”的路线。
如果从理论的角度探讨，这两条道路各有利弊，但是实践中，多数企业选择了第二条道路，即农村包围城市的道路。
如果我们考察跨国公司国际化的“国家路线”，发现与我国企业有很大不同，在亚太地区，他们一般首先进入日本、澳大利亚等市场，再进入大中国区；在大中国区，他们一般首先进入香港、台湾、新加坡，然后再进入中国大陆市场。跨国公司的人才战略，也是先在这些优先进入的国家或地区市场培养人才，然后再利用这些人才进入后面的市场。
我国企业与跨国公司的“国家路线”正好相反。这是为什么呢？
部分原因在于绝大多数跨国公司来自发达国家，也就是说，他们自己就是来于“城市”，所以，他们对发达国家或地区的市场更熟悉、更了解，他们的产品、品牌在这些市场也最适宜，所以，他们的国家路线往往选择第一条，即“先城市后农村”的路线。而我国企业是在世界市场的“农村”发展起来的，我们对“农村”市场更熟悉、更了解，我们的产品和服务对“农村”市场更适宜，所以，我国企业大多选择“农村包围城市”的路线，正如TCL公司所说的，当他们去越南时，发现那里的情况和我国七、八十年代非常相象，连政府的官僚作风都是似曾相识，所以业务开展非常顺利。从这个意义上说，跨国公司和我国企业都首先选择了自己最熟悉的市场，然后才进入相对不熟悉的市场。大型跨国公司的主要竞争优势是技术、品牌和成系列的产品，我国企业的主要竞争优势是低成本、高性价比，我国企业如果首先选择进入欧美市场，就像欧美国家的跨国企业首先选择进入发展中国家一样，很难发挥自己主要的竞争优势。可能只有少数特殊企业可以这么做，对大多数企业来说是不明智的。
（1）.“先城市后农村”——首先进入欧美市场
首先进入发达国家，这是一条“跨越式”的发展道路。选择这条道路的企业比较少，著名企业中只有海尔等极个别企业，原因很简单，这是以己之短，攻人之长，而自己的长处却不易发挥。虽然海尔希望通过在美国市场的成功来高屋建瓴地进入发展中国家，但这种设想需要成功的业绩来支持，否则只能是一种设想，现在还没有看到成功的迹象。
但是如果是做OEM，倒是可以直接进入欧美市场，因为在这种时候，实质上不是我们进入欧美市场，是欧美市场选择了我们的低成本制造，对我国企业来说，也是一个很好的国际化起点。
（2）.农村包围城市
在国内市场，我国企业在同跨国公司的竞争中普遍采取了“农村包围城市”的战略，逐渐壮大，最终战而胜之。在国际市场，我国多数企业也采取了“农村包围城市”的国家路线。
对实力不强，国际化经验极其缺乏的我国企业来说，这条道路最为现实、风险最小。这是一条渐进式的“国家路线”，选择这条道路在一定程度上是出于无奈。
TCL集团董事长李东生曾经总结：中国家电企业海外战略容易出现的误区是贸然进军发达国家成熟市场。TCL的国际化战略是首先选择发展中国家作为突破口，推广自有品牌，然后循序渐进进入发达国家市场。
TCL首先选定的地区是东南亚，在越南设了一个工厂，派去最优秀的员工，用了18个月，才过了盈亏平衡点。越南成功后，TCL迅速推广到印尼、菲律宾、马来西亚、香港，进入了亚太大部分的国家和地区，现在还有泰国、缅甸没有进入东南亚一役基本成功。2003年，在有一定积累之后，开始关注比较发达国家的市场，
TCL“农村包围城市”的战略效果不错：2003年，TCL在越南市场占有率达16%，仅次于索尼，高过松下、三星、LG。今年上半年，TCL在菲律宾的市场份额超过10%，与索尼、三星并重。在斯里兰卡和南非，TCL市场占有率分别超过40%和35%，均位居第一。在孟加拉市场占有率25%，位列第二。在上述市场，TCL都已成为一个与索尼、三星、松下齐名的国际品牌。
2003年收购德国施耐德是TCL进入欧洲市场的一个战略投资。在成熟的市场，TCL想换一种做法，不是推自己的品牌，而是收购当地的品牌，再进行经营。这样的方法可能快一些，而且比较容易用当地的文化、观念发展当地的业务和客户。
即使当TCL进入欧洲市场之后，“农村包围城市”仍然有现实意义，目前中国、欧盟、美国彩电市场已饱和，市场很难有大突破。但以俄罗斯、中东、东南亚为代表的新兴市场彩电普及率较低，未来成长空间巨大，因此在开发海外市场时充分重视新兴市场，比两眼盯在发达国家更具有现实意义。
除了TCL，其他彩电巨头也非常重视国际上的“农村”市场。2004年长虹集团加大了在泰国和俄罗斯市场力度、海信布局土耳其、海尔进军澳大利亚。彩电业巨头的思路不谋而合。
“农村包围城市”虽然看上去不是那么轰轰烈烈，好象有点绕远，但是可以避免“欲速则不达”的窘境，从长期来看，也许倒反而是一条捷径。例如，华为公司经过几年“农村生活”之后，最近几年加快了国际化的速度，已经成功登陆到欧美市场，“将主流产品卖到主流市场”，国际化战略的成果令人刮目相看。
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2.国际化的“业务路线”
所谓业务路线是从国际化的业务角度来界定的。国际化的业务包括以下几种：国际贸易、国际化的供应链管理、生产、研发、跨国购并。其中国际贸易和供应链管理相对容易控制，风险较低；而在海外投资建厂的投入最大，风险也最大。在组织形式上，从简单到复杂，依次是设立办事处、建立合资公司、建立子公司。
和摩托罗拉、GE、惠普这种成熟跨国公司相比，所有的中国企业在国际化的道路上都还处于摸索阶段。我们不仅缺乏国际化人才，还缺乏国际化运作的经验，同时我国企业一般还缺乏资金实力和国际知名度，因此，采取渐进式的国际化道路更加理性、风险更低。
渐进式的国际化道路是一条什么样的道路呢？
所谓渐进式的国际化道路，就是先从出口贸易开始，只在国外设立办事处性质的派出机构，然后通过积累国际化的经验和人才，在进一步深入了解国家市场之后再逐步增加、丰富国外业务内涵，并最终设立子公司。
如果一开始就直接投资、建立生产基地，由于建设周期长、投资大，而对国外市场的了解还比较肤浅，企业很难正确地评估市场机会，最终陷入僵局的可能性会非常大，因为这种投资一旦失败，要变现都很难，如果仓促撤退，损失会很大。
当企业仅仅是为了出口的话，可以在当地发展代理商；如果当地市场潜力较大，我国企业计划占领当地市场、作为一个中长期的战略市场的话，就应该在当地建立起自己的销售渠道，取代代理商。
在有战略意义的大市场，企业为了扩大销售、打破贸易壁垒，可以直接投资建立生产基地、或者收购当地经营不善的生产型企业作为自己的生产基地，以这个生产基地为依托来占领当地市场，并辐射周边市场。如果要建立生产基地，不一定在这个战略市场的本地，而可以选择在这个战略市场的边缘地区。例如，要进入欧洲市场，可以把生产基地选择东欧的欧盟国家；如果要进入美国市场，可以把生产基地选择在墨西哥。这样，既可以降低生产基地的建设成本，还可以避免贸易壁垒。如果当地市场条件有力，或者生产成本在产品中所占的比例不高，可以直接在目标市场的核心地区建立生产基地。
渐进式的国际化道路，可以使我国企业在实力较弱、国际化经验缺乏的发展时期，既获得国际化的利益，又把风险控制在最小的范围内。企业可以在渐进的过程中，逐渐积累经验和人才，最终随着业务的发展，实现全面的国际化，成为真正意义上的跨国企业。
必须强调的是，无论是否选择国际化道路，都是为了企业发展，而不是为了博取一个“面子”，某些国有企业的盲目国际化曾经给我们留下了深刻的教训，这就象某些地方政府的政绩工程一样，害处远大于益处。
卢强，北京泰然方略管理咨询公司总经理，著名管理专家，美国营销学会会员。先后发表专著《中国市场营销方法——产品和品牌》、《中国市场营销方法——价格和渠道》、《创建竞争优势》（经济管理出版社出版），近一年来，已经先后在《中国商业评论》、《销售与市场》、《销售与管理》、《成功营销》、《中国联合商报》、《赢周刊》等杂志发表过数十篇专业文章。客户中包括惠普、联想、神州数码等国内外著名企业。电子邮件: [email protected]
