爱华网【作者：易水寒 李东林】
无疑，飞利浦中国正处于左右为难之局，它既无法在技术与品牌之间取舍，又不能在中国业务与欧洲业务之间找到平衡；它既缺乏自己渠道的培育，又长期被各级代理留下的各种祸根所困扰；它既不能为其中国各合资、独资企业进行协调，又因各行其政的事业部制度耗费大量成本…… 受诊对象：飞利浦中国 诊断医师：《中国财富》企业研究所 病 症：市场战略与技术战略缺乏平衡 渠道能力低下 核心产业定位不准确 品牌观念淡薄 处 方：通过公共关系解决提高市场美誉度 通过营销支持计划解决渠道难题 整合各事业部，降低运营成本，提高 市场反应能力 自1985年在中国设立第一家合资工厂以来，飞利浦如今已经成为在电子领域中国最大的投资商，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20,000多名员工。 2004年在中国整体经营业绩大约为90亿美元，与全球总销售额359亿美元（约）相比，占了1/4的重要份额。这使得飞利浦对中国这个市场不能不重视。 但是，飞利浦在进入21世纪以来，日子确实不好过，连续三年遭受巨额亏损，2001年，公司净亏损9.76亿欧元，销售额则几乎下降了20％。2002年，亏损面进一步加大，年亏损达到了约32.06亿欧元。2003年第一季度净亏损7,400万美元，此后尽管飞利浦曾一度扭转败局，但是到了2004年第三季度，因世界原油价格上涨等问题，亏损再度发生，亏损额达1,600多万美元。 用柯慈雷自己的话说，飞利浦确实出了毛病，这毛病就出在：“经过近半个世纪的稳定发展后，一些新的决定因素的出现意味着‘像过去一样做生意’已经行不通了，对飞利浦如此，对我们的竞争对手也如此。由于新的公司的出现而引起的激烈的、不断的竞争和不断降低的价格以及低速增长成为今天我们面对的主要问题。”于是，飞利浦决定要改变自己，通过全球“一个飞利浦”的新战略，将飞利浦的品牌形象统一起来，以结束管理和市场中的混乱局面。于是，飞利浦中国与飞利浦在世界的脚步同步，开始了艰难的市场变革。 东方不亮西方也不亮 提到飞利浦中国，就必须提到反倾销。这不仅仅是插在中国人心中永远的痛，也是插在飞利浦心脏上的一把匕首。飞利浦无法选择，是中国产品的低价，还是在欧美市场的份额。 从1988年开始，历时12年，在飞利浦电子集团力促下，欧盟对中国彩电立案反倾销，征收税率从15.3％最后到44.6％，致使中国出口欧洲的彩电逐年减少，最后被完全赶出欧洲市场。2000年，欧盟委员会宣布接受包括飞利浦在内的3家欧盟成员国节能灯厂家的诉讼，对来自中国的节能灯进行反倾销调查。2002年1月9日，深圳普迪公司出口到英国的3864台DVD机，被飞利浦通过当地海关扣押。同年2月21日，德国海关也扣押了惠州德赛公司的3900台DVD机以强迫这些企业缴纳以飞利浦为龙头的3C联盟专利费，这笔费用的价值大约为每台出口DVD缴纳3.5美元左右，无疑使得正在走下坡路的中国DVD企业雪上加霜。 种种以上事件，无一不给中国人留下了飞利浦是一家专门靠打击中国产业来保护其在欧美市场以及世界市场的利益的“大棒公司”的印象，飞利浦的做法，尽管从“生意”角度无可厚非，但是从一项事业的角度来看，远远不够成熟。 无疑，飞利浦不断成为围剿中国的海外军团中的主力军，其主要原因无外乎飞利浦害怕中国企业在消费电子和IT领域中获得自己的核心技术，以消弱飞利浦在海外的市场利益，同时，飞利浦也非常清楚，中国企业在低成本生产方面所占据的优势，是世界上任何一个西方企业所无法抗衡的。对于在消费电子领域具有绝对优势的飞利浦来说，一旦来自中国的“黄祸”在世界蔓延，其后果肯定不堪设想。 而在目前市场前景最被看好的半导体照明领域，飞利浦公司已经与半导体公司合作，成立了自己的半导体照明企业，并申请了多项专利，另据港台媒体报道，荷兰厂商飞利浦电子在8月15日花费9.5亿美元，取得了原属于安捷伦持有之Lumileds公司股份，Lumileds是飞利浦与安捷伦于1999年11月合资成立的高亮度LED公司，飞利浦在半导体照明领域的持续投资，以及其拥有的高端专利技术，将使其很有可能成为未来半导体照明领域中最大的赢家。同时，飞利浦曾经在节能灯市场与中国企业的竞争，很可能将在未来半导体照明市场上重新上演。 从1998年下半年起，中国广东、深圳等多家节能灯厂接到来自飞利浦等国际大公司大量的订单，订单要求的价格非常低廉，同时产品质量也更低。当时，国家行业标准节能灯的使用寿命是5000小时，国内大部分厂家都完全可以做到最低8000小时的使用寿命，而飞利浦等公司订单要求却是3000小时。尽管这份订单得到了一些如中电照明等企业的抵制，但是，仍有不少中小企业接单。而后，在欧洲市场上，中国的节能灯出口企业很快发现，飞利浦以极低的售价开始大量出货，中国企业受到来自欧洲企业的排挤。为了应付飞利浦等公司的积压，中国节能灯企业不得不以更低廉的价格进行竞争。 事实上，这正是飞利浦公司打击中国节能灯产业做的一个“局”。当欧洲市场正如飞利浦所料出现激烈的价格大战的同时，飞利浦这个幕后操纵者开始大量收集证据，并对来自中国的节能灯产品提出反倾销诉讼。直到这个事件被中国媒体报道出来，很多受骗的企业才知道，飞利浦摆的原来是这样一个“鸿门宴”，要致中国节能灯产业于死地。 由于中国节能灯企业的愤而应诉，再加上媒体的揭发，飞利浦最终自费聘请了一个由欧洲著名律师组成的律师团，希望“帮助”中国企业在欧洲的应诉，但最终被拒绝。 欧盟理事会2001年7月19日公布了对中国节能灯反倾销案终裁决定，多数应诉企业和大量的未应诉企业被课以20%-66%的高额反倾销税。 飞利浦此举为其在中国的企业形象蒙上了抹不去的污点。 据《中国财富》记者了解，目前一个拥有20颗LED发光管，照明亮度相当于20W白炽灯的LED台灯，在国内超市的售价大约80元以上，而在城乡结合部的市场中，这样的台灯价格在40-50元之间，价格虽然不便宜，但是已经进入了可消费的时代，特别值得注意的是，这样一个相当于20W白炽灯亮度的半导体台灯，使用两节5号电池，其发光时间可以达到100多小时，其市场前景不言而喻。而同样的产品在国外网站的售价则大约在80美元左右，中国企业的生产成本优势，再次显示出其强大的威力。 但是，目前国外大型照明企业在中国的投资还没有，与中国合资生产的多为韩国、中国台湾的中小型企业，飞利浦应该也已经看到中国企业的潜在实力，但是，出于对欧美市场的保护，使得飞利浦仍旧在中西方徘徊。参与中国市场的技术研发与生产，很可能导致西方市场产品售价迅速下降、产品过早普及、利润大幅缩水，这在节能灯领域中，已有前车之鉴。但是如果静待中国企业自行发展成熟，未来对飞利浦的市场压力，也是非常巨大的，在彩电领域，飞利浦也吃过类似的亏。面临中国制造与西方市场之间的抉择，飞利浦依然左右为难。 整合难不整合更难 2002年某一天，飞利浦显示器代理商大恒公司的两个市场部经理在打赌，赌资是停放在门口的一卡车飞利浦显示器的利润。这个笑话在IT渠道商中流传很广，也让飞利浦和其渠道商们倍感无奈。与三星、LG相比，飞利浦显示器因其渠道结构复杂，成本高，其利润已经非常微薄，尽管在2001年前后，飞利浦便提出渠道改革，但是却不得不迫于渠道压力一拖再拖。 一方面，是渠道商做大，对飞利浦来说已经是尾大不掉。另一方面说明飞利浦自身渠道建设方面缺乏未雨绸缪的先见之明。 飞利浦渠道问题导致的第一个冲击就是水货。在飞利浦显示器市场上水货的价格大约要比行货便宜50-100元，手机的差价更大。据厂家数据显示，水货手机在整个行业的占有率已经高达15%，在深圳、福建等地更高达50%以上。为此，飞利浦尽管加强了对渠道商的控制，但是巨大的利润仍旧让经销商们趋之若鹜。 其次，窜货严重，渠道积压过重。因为显示器、彩电已经是利润微薄的产业，要想赚钱只有一个办法：冲量。也就是飞利浦为了维持其利润标准，在单位产品利润缩水的情况下，必然向总代提出加大进货量的问题，而总代对下面的渠道商、经销商层层加码（因为销量与返点、利润层层挂钩），使得大量的产品积压在渠道中，而市场销量却不以经销商的意志为转移，因此，大量货物的积压，代理商又无力开拓新的销售渠道，导致恶性竞争、窜货严重，对飞利浦的品牌造成很大的冲击。 第三，售后服务不佳，也是飞利浦渠道表现出的另外一个重大问题。飞利浦手机售后服务不佳，被消费者垢病很久。笔者周围便有购买飞利浦手机，因损坏被收取巨额维修费用的问题。另外，水货严重也使得很多飞利浦手机用户维修不便。 第四，渠道商强势，导致飞利浦促销成本、广告成本都节节上升。渠道商为了提高销售量和利润，不断要求飞利浦进行广告和促销支持。一位飞利浦公关部人员透露，一些代理商为了要求飞利浦广告投入，选择在太平洋电脑广场价格较低的廊柱上做广告，广告效果差，成本低，但对飞利浦的广告支持要求却越来越高，这部分投入对飞利浦本来就亏损的IT产业的压力更大。另外一方面，飞利浦显示器和光存储分属两个事业部，这两个事业部各自为政，导致渠道重复建设，成本更高。渠道问题，已经是制约飞利浦发展的一个重要问题。 “飞利浦很早便希望能够尽快改革渠道，但是动作缓慢，其原因在于飞利浦在IT领域中，原有的渠道已经做大，很难进行真正有效，触及灵魂的改变。因此，对于渠道改革，飞利浦虽然嚷嚷的很厉害，但是真正执行起来，却很难见真章。”在接受《中国财富》记者采访时，曾与飞利浦合作过的某渠道公司吴永祥说。 从1996年至2000年初，飞利浦在国内显示器市场第一的宝座上整整坐了4年之久。2000年下半年，国内显示器市场风云突变。2000年底，飞利浦由于人事、市场、新品推出缓慢等原因，占据了4年之久市场第一的位置终于被攻势甚猛的三星一举夺过。2001年，飞利浦在国内显示器市场的第二把交椅，又被来自韩国的LG抢走。这种局面直到2003年，飞利浦显亮3产品的推出，在公关公司的帮助下，飞利浦在显示器领域的地位才开始逐渐停止下滑。 “飞利浦以前在国内经营管理上出现的最大失误在于渠道。”一位飞利浦经销商分析道，“飞利浦没有摸索出有效的渠道管理模式，在对中国市场和渠道的把握上显得前瞻性不够。” 2002年开始，飞利浦在渠道上进行了一系列改革:飞利浦将全国不同地区划分为A、B、C级市场。其中，三大总代理商所在的市场为A级市场，总代理下属分公司所在的地区为B级市场，除此之外的地区被称为C级市场。如，广州西码、上海大恒摩天、北京怡华是飞利浦显示器设在华南、华东和华北地区的总代理，每家总代理对区域市场的渗透能力均有所增强;与此同时，飞利浦还增设了重庆、贵阳、青岛、大连、温州、福州等9个C级城市总代理，向其提供广告和市场宣传支持。 但是，这次渠道梳理并没有解决飞利浦最核心的渠道层级问题，仅仅将市场关系做了一些简单调整。飞利浦仍旧没有办法继续其改革行动。直到2005年，飞利浦将与西码分手的消息才逐渐浮出水面，8月份才完成最终与西码的结算工作。也就是说，尽管飞利浦渠道改革喊了这么多年，直到两个月前才真正地切下关键的一刀。 据原西码一位跳槽到七喜的渠道经理透露：“事实上飞利浦曾经两度试图更换西码，但是迫于西码的强硬姿态两度未能如愿。这一天来的太晚了。” 由于长期以来飞利浦在中国市场上罕见竞争对手，因此在渠道建设方面相比韩国等后起之秀晚了很多，在渠道劣势越来越明显的情况下，飞利浦只好在渠道与市场间进行着艰难的抉择。 转型不易不转型不行 1998年，飞利浦出售了音乐出版子公司Hommen公司75%的股权，收入了将近50亿欧元。而后，在2000年到2003年之间，飞利浦用这笔收入，并购了五家医疗器械公司，一系列的并购包括ATL超声、ADAC实验室、安捷伦科技医疗解决方案集团等，其直接的收获就是飞利浦医疗系统在全球医疗成像、监控、信息和服务市场上占据了领导地位。据飞利浦公布的2003年财务报告显示，其医疗系统部门营业利润同比增长了14%，显示出强劲的增长力。 根据Frost & Sullivan对全球医疗产业的研究，全球的医疗器材市场总值已超过一千亿美元，美国仍然是最大市场，占有四百三十亿美元的市场规模，而中国医疗器械市场增长势头良好，2005年预计销售收入将达到500亿人民币。
在这样的背景下，2005年4月份，柯慈雷亲自飞赴上海，公开宣示飞利浦将专注于医疗保健、时尚生活与核心技术三大领域，并且将加大投资和在华研发力度。据悉，飞利浦尤其看好医疗保健和3G。柯慈雷表示，飞利浦目前是世界三大医疗设备供应商之一，飞利浦医疗系统有非常高的盈利，是整个集团中第二大业务。2004年，飞利浦医疗系统的年销售额近60亿欧元；在中国这个领域，飞利浦则已经和东软集团成立合资公司，目前，中低端产品占中国医疗设备市场75%。 但是，作为这个行业的后来者，GE和西门子无疑是飞利浦最强劲的竞争对手。在整个中国高端医疗设备领域，GE的市场份额已经达到50-60%，紧随GE其后的是德国西门子公司，它在医疗器械市场的占有率仅次于GE。此外，这个市场上还有日本松下、日立，中国本土如深圳安科、航天中兴等企业，无论在价格上，还是在功能上，都具有一定竞争能力。特别是当柯慈雷表示要将飞利浦在医疗设备市场定位于中低端产品时，几乎将飞利浦带入了更深的竞争泥沼，除了行业壁垒、民族情感等外部因素，即便是在适用度、价格成本等直接因素上，飞利浦的胜算也并不充分。根据最新统计资料结果表明，飞利浦目前在医疗器械方面尚缺乏有效的赢利能力。《中国财富》记者走访了中国医药网信息总监范振波先生，据中国医药协会最新市场报告显示，在2005年1-7月医疗器械企业经营业绩排名中，东软飞利浦在销售收入排行榜上名列第16，但是在报告中的销售收入排行榜中，却连前50强都没有排上，说明尽管飞利浦在市场份额上具有一定的优势，但是在赢利方面却缺乏有效的手段。 品牌，飞利浦心中永远的痛 “飞利浦这家公司比较耍大牌，他们宁可要我们替他们拎包、开车送他们到机场，也不愿意认真听听我们对市场的意见，以及对未来品牌发展的规划。”曾在联合智业任职的某公关从业人员对《中国财富》记者抱怨道：“飞利浦公司基本上不懂得公关，尽管有蒋白俊这样的大腕在替他们做顾问，但是飞利浦市场部似乎从来不拿公关公司当回事。其实，尽管在产品上、服务上、技术上飞利浦无疑是个世界上最重要的公司，但是在品牌方面，我相信我们是有一定的专业知识的。” 和其它欧洲公司一样，飞利浦在中国的品牌形象给人留下了非常刻板的印象，与来自美国和日本、韩国的品牌所散发的那种活力形成鲜明的对比。再加上飞利浦一直在欧美对华反倾销问题上持有强硬的立场，因此更加雪上加霜。 除品牌美誉度不足以外，飞利浦在各个产品线上也缺少统一的品牌规划。 目前，飞利浦在中国的市场领域包括消费产品大类如电视、家庭视频/音频、便携式娱乐系统、显示器与计算机外围设备、电话、个人护理、厨房小电器及其它家居产品；另外的专业产品及服务大类则包括照明、医疗系统、半导体。在这些领域中，飞利浦并不能给市场留下统一的形象。 说到IBM，消费者们的第一印象是蓝色巨人，IT业特别是笔记本领域的王者；说起三星，“时尚、青春、活力”似乎就是它的代名词，年轻人为之发狂；索尼，音乐，随身听、热舞，总之你能够想像的到一切挥发活力与激情的东西都能和它挂上钩。但说到飞利浦，能想起什么？电视机？电饭煲？电灯泡？剃须刀？还是电熨斗？或者是一款待机时间超长的手机？ “我们各种产品之间缺乏很强的品牌信息。”飞利浦市场部经理王琦在很多场合这样表示。因为缺乏品牌信息，过于突出产品功能和技术信息，使得飞利浦的各个产品线相互之间不能形成合力。 不过，好在目前飞利浦在这个方面已经发现问题的所在，投资8000万欧元进行品牌整合，2003年，设立了飞利浦有史以来第一任首席市场官(CMO)芮安卓。随后，中国区首席市场官陈继钧也走马上任，成为飞利浦全球首个试验田。“人们把飞利浦看作是一个呆板、强大、值得信任的品牌，但是它却没有任何真正的特别之处，它缺乏生机与活力。”芮安卓说：“多年来我们在品牌塑造方面投资太少” 如今，飞利浦终于在左右为难中，进行了一项艰难的选择，尽管在所有困局中，品牌困局仅仅是飞利浦面对的其中的一环，但是，飞利浦能够以这一点进行突破，很可能将会重新理顺飞利浦产业布局、市场节拍和与微观市场环境的竞争与合作、技术与消费者体验等诸多关系。毕竟，飞利浦这个曾经傲慢的欧洲企业，终于认识到：现在已经是市场导向的时代。 什么是生意？生意是以赢利为目标的商业过程。而什么是事业？事业就是在满足生意条件的同时，将生意艺术化、完美化的理想。一些荷兰人海盗式的思想还停留在生意上，与事业还差的较远。 “飞利浦的渠道存在的问题确实很多，但是我们必须谈渠道，因为除了渠道，飞利浦实在是没有什么别的可谈。”大约在2003年，服务于飞利浦的公关公司项目组长在策划会上如是说。 2004年飞利浦提出转型计划，谋求摆脱IT与照明带来的不断增加的亏损，在利润最大的市场上寻求更大的突破。但对于以小家电为主导产品的飞利浦来说，这并不是一件容易的事情。 飞利浦中国也许是这个世界上最不会经营品牌的企业，其企业研发制造能力与品牌美誉度几乎成反比。中国在享受飞利浦科技带来的简单生活的同时，总是联想起并不美好的市场行为。
