爱华网“极俭主义”在飞利浦公司内部开始蔓延，在轻资产战略指导下，它最先卖出的是“投资管理分部”和“养老金行政管理部门”。
卸载飞利浦 见习记者 李超 南京报道 4月21日，皇家飞利浦电子集团(NYSE：PHG，以下简称“飞利浦”)再次引发“争论”：其位于荷兰的总部宣布，投资银行“美林投资管理公司”(Merrill Lynch Investment Managers)获得其总额高达160亿美元的养老基金七年期的管理权，同时飞利浦将分别出售投资管理分部和养老金行政管理部门给美林投资和翰威特(Hewitt Associates)。 对此，飞利浦中国区负责人力资源的副总裁徐承楷表示，“我们内部将HR管理分为‘运作型’和‘战略型’，这是将‘运作型HR’部分外包的结果”。 轻资产战略 4月20日，飞利浦2005年一季度财报显示，集团总利润为5.5亿欧元，同比缩水79％。其全球总裁柯慈雷解释，主要是半导体和液晶显示器市场不景气，导致公司这两块业务利润严重下滑，从而影响公司整体盈利能力。 从飞利浦的业务单元看，照明和小家电虽是飞利浦的龙头，增幅稳定，但市场已经渐趋饱和，对整个集团的利润贡献也有限；而半导体属于大起大落的行业，受外部因素影响极大，比如石油价格和利息率都会对其产生影响；消费电子行业是飞利浦重塑品牌的核心，但利润空间已经相当小了。 显然“一个飞利浦”(“TOP”)计划的三个主角：除了医疗保健的利润前景较为乐观外，其它两项———消费电子和核心技术均面临不同的挑战。在利润前景不明朗的预期下，飞利浦发动了“轻资产战略”(asset－light strategy)。 徐承楷解释，“轻资产战略”是一种战略的调整，从过度依赖半导体和消费电子的盈利能力转变为降低季节性固定资产的投入。具体就是尽量减少新工厂的建立，产品生产外包给别的公司，产量大小根据市场景气程度自我调节。在稳定的业务单元外，建立起季节性单元高度灵活的运作模式。 “轻资产战略”很显然具有“多米诺骨牌效应”，由生产部门开始，迅速波及其他相关单元，其中影响最深刻的是财务和人力部门。160亿美元养老基金的外包同时涉及资产管理和人力资源部门。飞利浦首席财务官何孟阳(Jan Hommen)表示，委任给美林投资管理公司后，管理层将得到解放，可以把注意力集中到他们可以“增值”的领域。同时，新会计法规要求把养老基金亏空作为一项负债，因而这部分的盈利能力非常关键。而徐承楷认为，养老金管理的行政部门在HR部门内部属于“运作型的HR”，这部分能外包的就外包，不能外包的会采取“联合服务中心”的形式进行共享，以降低成本和专注“战略型的HR”。 在“轻资产战略”对于人力部门的影响远不止养老金管理部门，另一出“重头戏”在于其低调的“培训”部分。事实上，飞利浦在去年已将全球的培训业务，外包给好几家公司，其中最大的“承包商”是IBM，除了负责相关专业的培训外，他还包揽了全部的“在线培训”。此外，飞利浦还计划外包人员招聘、薪资发放等业务。 从去年力推的“联合服务中心”(PPS)到今年“眼花缭乱”的外包，飞利浦似乎一直在甩历史的包袱。丢包袱过后，飞利浦到底要做什么？ 定义新核心 对于人力资源业务外包，人力资源顾问公司翰威特曾这样预测：跨国公司在未来会把他的重点放在对业务进行最直接有效的支撑上面，操作层面的则外包给专业的机构。他们会更关注人才的培养，包括管理人才的培养和高潜质人才的培养。 这样的预测用来描述飞利浦“战略型的HR”计划是尤为合适的。飞利浦这样定义“战略型HR”：人力资源的策略与业务的策略联系起来，如何培养未来需要的人才，如何激励人才营造最能够创造成绩的团队是HR的核心。简而言之，HR部门的核心就是培养适合战略需要的人才。 徐承楷说，“我们的中国战略就是到2007年营运总额翻一番，达到120亿欧元。”他还透露，飞利浦的绩效评估采用的是平衡计分卡的形式，即不限制方法和看法，但注重最终目标和结果。配合该战略，人才计划分为两大类：培养和引进，而引进的类型主要集中在潜力人才和管理人才。 飞利浦中国的潜力人才主要来源于校园招聘。近年来为储备人才，跨国公司在吸引一级名牌院校的生源中竞争火热，飞利浦也为“抢夺”这部分高潜质人才做足了“SHOW”：从补助奖学金、办社会福利，到举办足球联赛和技能比赛。除了一级院校，飞利浦也对于二级院校产生了兴趣，5月11日，飞利浦在南京河海大学举办“大学生足球联赛”地区决赛的同时，也在该校举办了大规模的“就业指导讲座”。 不过依据飞利浦的内部资料显示，该公司目前最为紧缺的是半导体专业人才和高级管理人才。对于这部分人才，获得途径主要是人才市场招募和猎头公司引进。 事实上，飞利浦的“招人”与“裁人”计划同时进行着。在外包与整合战略并行之下，“裁员”成了必然的路径。5月3日，有消息称飞利浦半导体部门将根据业务重点一分为四，不排除裁员的可能性。按照飞利浦的战略，它的思路其实是用外包代替生产型员工，同时扩大研发和管理型员工。 而对于人才培养，徐承楷表示激励性质的“人才库”是关键，在其HR部门内部的时间表里，可以看到1－2月做年度考核，3－4月是薪资调整，等到全球年度报告出来后做奖金发放；5月做组织规划整理，其中一个重要的部分，把每个高级主管的短期和长期接班人要确定下来，由此激活“人才库”。 而“人才库”的评价模式主要有两项指标：年度业绩和实务考核，人才库每年更新，因此人才必须连续几年表现出色，才有可能被提升。 尽管飞利浦方面一再强调“高管人才的本土化”也是其人才培养的重点，并打算在2007年使这部分比例由现在的35％上升到50％，而将原先的外籍高管调回总部。但“国际化”似乎更是其内在灵魂，徐承楷正在与总部商量他的一项计划，即为中国“潜力人才”配备“升迁护照”，在升迁为管理人员之前，至少有6个月以上的国外工作经验。有内部人士透露，其实这在飞利浦内部已经是“潜规则”了，这样计划不过是将其变成“外部化”的规定而已。 在“TOP计划”实施之前，由于进入中国的方式，是各个业务单元分而治之，与中国公司先“联姻”后“入门”，人才培养散乱无计划。显然现在“整合”过后，飞利浦需要人才支撑战略，因此一系列计划被提上了议程。 有人这样评价飞利浦的转型节奏：战略先行，人才紧跟，接着是财务，最后是IT，柯慈雷走的是“学院派转型”模式。 利润回归点？ 据悉，飞利浦2004年集团的人员流动率约在10％－11％之间，略低于市场15.4％的平均水平，而今年一季度的流动率为8％。华尔街分析师认为，这主要缘于员工对于柯慈雷的信心。然而信心始于期望，最终却回归于业绩，柯慈雷的“转型”在侧重成本“极俭主义”的同时，越来越需要市场增长数据的支撑。 柯慈雷曾笑对今年一季度严重缩水的财报，称飞利浦今年整年的业绩不会受到太多影响，半导体和平板显示器主要是受行业的影响，其他业务均发展良好，医疗保健尤其增长迅速。尽管所言乐观，但半导体和消费电子的未来去向究竟如何，始终成为掌控业绩的关键，这一点柯慈雷无法回避。徐承楷表示这两个部门的去留在飞利浦内部已经争论了10年，但历任的总裁没有人敢作出决定，因为它关系整个飞利浦的品牌和未来。 但最近一个月，飞利浦动作频频似乎给了暗示：5月3日飞利浦半导体部门被分拆为四个部门：汽车与身份识别；移动与个人；家庭；多市场半导体。半导体首席执行官在声明中说，将把重点放在四个关键的增长市场，战略是利用当前的优势和取得市场的领导地位。何孟阳上月也曾表示，飞利浦半导体部门的毛利润率为1.5％，在今年下半年要提高到5％以上。飞利浦的目标是把半导体部门的毛利润率提高到5％至15％。也就是在萧条时期的毛利润率要达到5％，在半导体市场周期的高峰期要达到15％。5月11日，飞利浦宣布减持台积电的股份，意在发展自己的半导体业务。而液晶显示器市场，飞利浦的利润主要来源于LG飞利浦的面板销售，继一季度面板大幅度跳水之后，华尔街预测今年下半年该市场将回温，LCD替代CRT将成为市场的主流。显然短期内柯慈雷不会放弃这两块市场。 整合、外包、招聘、裁员……，业绩将最终决定“TOP计划”和柯慈雷的成与败。 飞利浦的轻资产战略让它开始瘦身： ★尽量减少新厂建立，降低季节性固定资产投入
★外包生产达到按市场需求调节产量的目的 ★将运作型的行政职能部门或售或外包，进而让“管理增值”实现最大化
