历代经济变革得失 txt 总裁张玥访谈: 飞利浦电子历经2003变革之年



  对飞利浦电子中国集团总裁张玥而言,2003年可谓“变革之年”,在大规模裁员、关闭或转让其全球1/3制造工厂这类传闻的包裹下,雄霸欧洲电子公司榜首的飞利浦在经营模式上也进行着一些调整。

张玥透露,在战略上,飞利浦的变革方向是把飞利浦的核心优势界定在三大领域:医疗保险、时尚生活、基础技术;在经营管理上,则实施“集权化”管理,其重大举措就是“迈向一个飞利浦”计划(Transforming into One Philips,简称TOP),以及实施管理人才的本地化策略。

张玥称:“我的工作中心在人上,我要找什么样的人,怎么样培养他。”

《财经时报》:飞利浦最近在经营管理上进行一些调整,飞利浦是否也遇到了一些所谓的大企业病?

张玥:大公司病跟小公司病不一样,但公司病本身是正常的,没病才是不正常的,但病了之后,是否了解原因,怎样处理才是关键。所谓大公司最重要的病,其基础来源在于怎样处理中央集权与地方分权的问题。所有的病源都在这个地方,中央集权对还是地方集权对,没有明确的答案,一个公司在什么阶段,就应该采取什么样的处理方式。

《财经时报》:飞利浦前段时间推行的TOP(Transforming into One Philips,简称TOP)计划进展如何?

张玥:TOP的全名叫做“迈向一个飞利浦”,它有两个含义,一个是基本层面,怎样让不该各自为政、需要集体运作的共享服务,这种模式可以达到最高的效率,比如把一些基本的财务运作全部集中处理,这部分已在中国执行。

另一块很重要的,就是发挥协和力,就是一加一要大于二的这个概念,内部的客户、外部的客户、内部的供应商、外部的供应商,怎样让大家在合作伙伴中间能够协调一致,而不是相互抵触,这是大公司面临的一大问题。

TOP计划还有一个目的,削减公司管理成本,希望从2002年到2004年底,TOP计划能够替飞利浦省下10亿荷兰盾的钱,目前进展非常好,我相信绝对可以达到。

《财经时报》:你曾经提过,飞利浦对中国来说不仅是一个制造工厂,飞利浦在研发方面也进行了巨大投资,飞利浦研发策略有何目标?

张玥:跨国公司在中国,研发基本上可以分成好几个层次:

 总裁张玥访谈: 飞利浦电子历经2003变革之年
第一层次,为了支持现有运作所需要的研发策略,这是产品的特点,这个层次我们也有。事实上,我们早就超过这个层次了,我们现在谈的是怎样能够利用中国的市场与人力优势,让研发效率能够在中国发挥出来,这就是为什么在2001年我们在中国成立了东亚实验室、集团研究实验室。研发在中国将来的主要方向,除了继续要高层次的研发运作之外,主要还有一块就是研发的整合。

《财经时报》:在飞利浦集权变革计划中,措施之一就是必须更多培养当地管理者,飞利浦在这方面有什么独到经验?

张玥:在培养本土管理者方面,飞利浦有一系列计划,我本人也是这方面的受益者。第一,公司的架构比较好,有一个透明、公平、制度化的环境,而且花费不少精力在人才评估上;第二,飞利浦强调在主要工作职位上都要有接班人计划,接班人自己也要有一个合理的职业培养计划;第三,对人才的培养强调跨部门、跨国界培养,让他接触不同领域、了解不同文化。最近,我们还强调,给有潜力的人亦师亦友的辅导,并实行了一个相应的导师计划。

《财经时报》:你在飞利浦已经25年,能否介绍一下自己的管理风格?

张玥:和其他欧洲公司不同,飞利浦一点都不古板,它很老,100多年了,但这个公司是蛮有干劲的,公司本身允许个人的发展空间。很多公司都在强调领导者本身的风格影响,并由此带动整个企业的运作。我个人不这样认为,因为任何强调一种特定的、个人的特质,可能因为时代变迁、市场变迁,而使这个企业为了应付市场变革而慢下来,因为CEO的风格不适合新的市场,或者就变成CEO赶快要调整风格,事实上这对于新的营运模式并不是很好。我比较强调领导跟管理兼顾。

《财经时报》:领导力是大家现在很关心的一个话题,你觉得一个成功的CEO应该有那些素质?

张玥:首先,领导者主要在于策略领导,方向性,一个领导本身要确定这个组织本身公司的方向性在哪儿。其次,从管理者的角度来讲,我大部分的时间比较强调在人,我不会花太多的时间在具体操作上,我比较强调的,我们这个组织为了能够在营运上成功,我们需要什么样的人,这个人在这个位置,怎么样培养他。第三,我认为最重要的一个工作是怎么样激励,实际上能被肯定的激励跟不被肯定差很多,所以很多人跟我讲,我的领导风格是无为而治。(财经时报/金错刀)

  

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