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日前，两大网上龙头电子港湾和亚玛逊相继公布第二季度业绩，电子港湾盈利上升了13倍，赚了1100多万，而亚玛逊则持续亏损，今年以来赔了4个多亿， 累计亏损超过13亿美元，遭到多名分析员降低评级。两者在商业模式的运作上的成败关键在哪呢？ 电子港湾和亚玛逊同在1995年成立，同属C2C公司， 即消费者对消费者模式。《经济学人》认为电子港湾是一家近乎完美的网络经济商业模式。 其实，在程式员创造拍卖工具后，电子港湾几乎可以自己管理自己。消费者只需在网页中输入想要出售的东西，甚至把竞价设置成自动化方式，然后其余的就交给电脑全程打理。而电子港湾就可坐等收钱——对成交的买卖收取不同百分比的佣金。它无须存放存货，也不用为货物的可靠性负责。 相比之下，亚玛逊就显得很不虚拟。产品必须经过仓库并由专人处理。这样，除了下订单是在网上完成，送货等服务流程并不能摆脱实体经济，从而达不到互联网的规模经济效应。从97年在特拉华州设立第一个面积达20万平方英尺的仓库起，到99年，亚玛逊的仓库面积扩大了10倍。建造仓库和大量的市场推广开支，使其杠杆比率极高，长期债务达21亿美元之多。 与经营成本高企相背离的是，亚玛逊出售的主要是低价产品，如书籍和CD，从中获得的微薄利润根本难以应付高质量的服务支出。现在亚玛逊也开始拓展其他高价商品业务，但唱片、书籍、DVD、VCD等仍占其销售额的三分之二。 尽管亚玛逊也曾通过裁员等试图减少亏损，但仍难改其挥霍本性。如最近为了和实体商店竞售畅销童话书《哈里·波特》，亚玛逊为客户提供六折优惠及周六免费联邦快递服务。据估计，此项服务就使亚玛逊损失500万美元。因此， 当其他实体公司，如沃尔玛等纷纷进军网上零售时，亚玛逊的模式就看不出有多大的优势，而且还面临着激烈的竞争。 电子港湾的成功与其总裁惠特曼善于建立品牌分不开。惠特曼98年初的加入使电子港湾从97年570万的营业额飚升至99年的2.25亿美元， 使其稳坐全球拍卖网站老大之椅。而其股票的市场表现也不俗，自99年以来，电子港湾每股升了16.58％，同期亚玛逊则暴跌了43.97％。 摘自证券时报2000-08-04 文/证券时报,记者甘 玲
