爱华网百思买（Bust Buy）是世界最大的消费类电子产品零售商，2005财政年度营业收入达274.33亿美元，净利润9.84亿美元，目前百思买在美国消费类电子产品的市场占有率为16%，排名第二的是沃尔玛，市场占有率为11%。但是，最近几年沃尔玛在消费类电子产品市场上不断攻城掠地，发展迅猛，1996年沃尔玛的市场占有率还不到7%，2003年则一举超过原排名第二的零售商电路城（Circuit City），已成为百思买最大的竞争对手。
谁拥有沃尔玛这样的竞争对手都是一件非常痛苦的事，巨大的竞争压力迫使百思买寻求新的运营模式。孙子兵法云：兵以正合，以奇胜。百思买一方面加快扩张速度，通过扩大经营规模、降低采购成本，与沃尔玛正面交锋，在同类产品经营上以价格战应对价格战，另一方面，突出奇兵，投入5000万美元实施“客户中心战略”，将传统的商店经营转变为以客户为中心的运营模式（customer-centricity operating model），意图通过提供更多更好的服务和经营高端产品来保持领先地位。由于2005财政年度68个试点商店的销售额与毛利率都远大于百思买的其它商店，2006财政年度百思买决定新设或转型为新运营模式的商店将达到250至300家。那么，这个被百思买寄予莫大希望的新运营模式究竟是什么内容？它又对我国企业有什么启示呢？
一、以客户为中心的运营模式（customer-centricity operating model）
百思买执行副总裁John Walden说：客户为中心就是要教育所有员工首先考虑客户的需求，其次才是产品，通过培训和授权，使员工真正具备解决客户需求的经验、能力和条件。
这句话看似简单，其实不然。长期以来，很多零售企业的作用就像是一个房东，只是为生产企业提供经营场所，提供物业管理的服务，一个零售商店的内部被各个生产企业分割为许多独立的区域，各自为阵，商场内充斥着各种各样的促销信息，消费者被生产企业的销售代表所包围，茫然不知所从。零售企业本身对消费者需求的特点、变化根本就不了解，需求的多样性、多层次性得不到满足。零售商的品牌、服务、管理没有为消费者创造价值，一些零售企业的服务创新、营销创新往往与客户需求南辕北辙，得不到消费者的认可，最终只有在价格战的旋涡中挣扎。
很多人认为“以客户为中心”是老调重弹，但是此次百思买客户中心战略并不是一个口号，而是通过一系列的组织重组、业务重组、流程重组来保证的，因此就有了明显的成效。
不同的消费者有不同的需求，特别是对消费类电子产品而言，需求的多样性更加明显，这为百思买实施客户中心战略进行差异化竞争创造了有利的条件。以客户为中心首先就要能够准确地把握客户的需求，百思买通过经营自已的实验商店（Labs store）总结了丰富的经验，以客户的生活方式和爱好对消费者进行了市场细分。此次，百思买选择了5个细分客户群进行试验，其中包括一些目前公司的最优质客户和未来最重要的市场增长点。通过商店目前所在社区的人口统计分析并结合商店目前已经拥有的客户特点，为每个试点商店确定一至两个细分客户群为服务目标，2004年10月13日68家新一代百思买商店在加利佛尼亚州正式亮相。5个细分市场以及对应的试点商店数如下：
第一类：小型企业主----希望能促进自己企业的销售和提高盈利能力。试点商店24家。
第二类：富裕的专业人业----希望得到最先进的技术和享受，要求卓越的服务水平。试点商店16家。
第三类：居家男性----希望得到能提高生活质量的实用新技术。试点商店16家。
第四类：繁忙的家庭主妇----希望购物方便、快捷。试点商店12家。
第五类：年轻的时尚发烧友----希望得到最时髦新奇的小玩意和数码娱乐产品。试点商店11家。
不同类型的试点商店都针对自己的目标顾客群制定了不同的运营方式。比如，针对繁忙家庭主妇的试点商店就提供私人购物助理的服务，客户可提前约定一个私人购物助理，他可以在一切购物事务上帮助你。针对富裕的专业人士的试点店就加大了家庭影院产品的比重，而针对年轻的时尚发烧友的试点店里游戏和电脑产品就更丰富，针对小型企业主的试点店里就提供百思买旗下网络服务公司Geek Squad的服务项目。
将传统商店转变为新的经营模式需要几个月的时间。首先要对商店进行评估，要确信该店具有很强的领导能力（Leadership skill）,高效的组织（Talent system）以及顺畅的运营流程（operating process compliance），然后，要对商店员工进行培训，包括财务知识、所要服务的目标顾客的需求和行为特点、新的服务模式、新的管理方法等，企业员工的能力是新模式成功的关键因素。
百思买的首席执行官Brad Anderson在接受记者采访时承认，百思买一方面与沃尔玛等对手开展价格战，同时，希望通过提供优质服务和高端产品使自己与竞争对手区别开来，实施这两种不同的营销策略对企业的管理提出了挑战，但是，这正是保证百思买的行业领导地位不被对手超越的核心所在。
|!---page split---|二、如何成为以客户为中心的企业？
沃顿商学院的研究表明：百思买、DELL、加拿大皇家银行、日本7-eleven公司、Fidelity投资公司等优秀企业，在极端残酷的竞争环境中得以不断发展壮大的最关键的因素正是以客户为中心。虽然今天每个公司都声称以客户为中心，但极少有公司能真正做到这一点。
真正以客户为中心的公司具有以下的共同点：
1、他们从不把自己看作是产品、服务、功能的组合，而是认为自己是客户利益的管理者。
2、他们清楚每一个客户或细分市场给企业带来多少利润或损失，并理解为什么会这样。
3、他们能够对客户进行合理的市场细分，并向目标市场的客户提供竞争对手无法达到的价值。
4、他们能够不断创新，根据细分市场需求的变化不断提升企业对客户的价值。
5、他们能够根据细分市场进行组织调整，使每一个细分市场都有一个独立的部门负责，并且能够衡量其业绩。
6、他们能够坚持不懈地对客户接触关键点进行广泛试验，通过消费者研发投入建立企业的创新优势。
7、他们能够精确地分析客户对企业的价值，并清楚要在何处加大投资以保证企业的长远发展。
在我国，“顾客就是上帝”是每个企业都会有的宣传口号，但似乎每个人又都不会真的相信。有的企业家对无形的市场敬畏有加，顶礼膜拜，但是对每一个活生生的顾客的利益却漠不关心，任意践踏，说明这些企业根本没有懂得市场营销的真正含义，没有掌握竞争致胜的关键因素。要成为以客户为中心的企业，当前我认为要重点做好几件事：
一是要能够合理有效地进行市场细分。细分市场是研究市场、认识市场的结果，是企业市场营销能力的重要体现。每一个细分市场既要有独特性，企业可以实施差异化的营销策略，又要有一定的规模，保证企业的效益。
二是要进行企业组织重组。每一个细分市场都要有明确的责任部门，并拥有根据客户需求调配企业资源的权力，要为第一线的营销人员创造服务客户的条件。世界级公司组织重组的一个重要趋势就是把客户纳入企业组织框架之中，以客户为中心设计企业组织体系。
三是要加大在客户研究上的投入。目前我国企业在产品、技术研发上投入较多，而在客户研究上投入较少，而对我国企业来说，最有可能提供创新思路的正是客户研究。
实际上，对企业负责人来说，问两个简单的问题就可以知道自己是否以客户为中心了，你每个月化多少时间用于拜访客户？你每次开会用多少时间讨论客户问题？如果你说不清楚，就请立即行动吧。
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