爱华网企业发展有偶然性也有必然性，有外部因素也有内部因素，如果研究企业发展的历史，仍然能够明确地得出关于企业战略对企业发展支持作用的结论。企业战略观念使企业能够不用短视的目光来看问题，更理解资源整合与资源积累的长期意义，更理解在发展中调整的指导意义，更理解面对挫折时需要采取的行为与方法。
企业战略需要从三个层次上来思考，首先是战略研究，分析企业的发展历史、发展环境和可能的发展空间；其次是战略规划，把握符合时代特征的发展思路，强调全球化、信息化与知识化的规划原则；更具体的是战略管理，把研究和规划的成果应用与企业发展管理之中，不断检查调整发展方向来实现战略目标。
战略决策观征战杀戮、开疆立国的军事行动都是在战略思想的指导下取得成功的，对于长期和多面对敌的战争而言，战略思考为具体的行动指明了方向。企业发展所面临的变化、竞争也同样是商场上的战争，获得垄断地位、提高进入的技术门栏，也都是企业进行战略布局的结果。
实际上，这个时代所有的企业都面临战略的问题，要想长存便需要战略研究、战略规划与战略管理。围绕这三个方面的方法论，指导我们找到分析和解决战略问题的道路，帮助企业走在可持续发展的道路上。
与日常工作相对，战略的影响更为长远。但战略同样是具体而可感知的，企业的每一项投资、每一项决策、每一个策略的制定，都可以用战略来加以评判，何谓成？何谓败？只有用战略的准绳才能量度。
长远思考、快速行动，以战略为归依，企业的发展也就有了希望。“巨人大厦”的倒塌，留给我们的不仅仅是操作中混乱的感觉，企业发展的战略方向上的错误，才真正决定了“巨人”必将经历滑铁卢的命运。
企业发展的战略时代
当那些一夜致富的老板纷纷倒下之后，可持续发展成了企业家所追求的目标。战略思考便顺理成章地成为企业行为的重要方面，在市场经济作用下取得成功的企业都有自己鲜明的战略目标和战略计划，我们完全有理由认为这是一个企业发展的战略时代。
在这个时代，企业要想获得发展的机遇，要想长期生存下去，仅仅懂得生意、懂得完成生产订单是不足够的。不是仅仅把发展的目标建立在空洞的口号上，更需要进行周详的战略研究、战略规划和战略管理，帮助企业实施实质意义上的战略行为。
我们已被各种各样的战略理论所包围，中国的历史充满了战争，几千年的战争史为我们造就了无数伟大的战略思想家，产生了营养丰富的战略思想。孙子、诸葛孔明、毛泽东都为我们总结出最为精辟的战略思想，成为指导军事战略和商业战略最宝贵的财富。
中国加入WTO，外资企业便纷纷带著自己的战略目标进军中国，使得想在中国市场的企业展开激烈的商战，他们也必然要在战略层面上交锋，战略时代的到来已是所有企业家必须面对的事实。
战略与企业核心竞争力
企业是否能生存、生存空间的大小，很大程度上取决于其核心竞争力，这一点很清楚。战略目标的制定与执行，便是要提升企业的核心竞争力，核心竞争力的形成过程也就是企业战略目标的实现过程，完全可以把两者看成是一体的。
简单地把人力资源、产品技术、市场营销笼统地看成是核心竞争力的形成要素，一一解剖分析，对制定发展战略并没有帮助，按照“木桶理论”认为哪个要素都一般高，用拾漏补缺的想法只是在企业出现管理瓶颈时才比较有效。
从发展的角度看，我们更赞同“箍桶理论”，为形成核心竞争力而打造企业。比如依赖自然资源的石油公司、矿业公司，企业生存发展的基础是石油储备和矿产资源，这两者便是战略因素，是形成核心竞争力的关键。比如软件公司，它更关注产品的开发能力、销售能力和实施能力，技术队伍的管理便是形成核心竞争力的关键。
战略研究其实离不开对形成企业核心竞争力的思考和研究，制定的战略目标、方针、计划也就必须支持企业核心竞争力的形成。
|!---page split---| 战略研究核心竞争力和可持续发展是指导进行企业战略研究的两个方面，要结合宏观的经济环境、市场环境、政策环境和企业的发展特点进行研究，外部的研究成果来自于经济研究所、情报机构以及顾问公司等；企业内部也可以展开战略研究，围绕如何形成核心竞争力和制定可持续发展战略进行。
战略研究不能孤立地在企业内部进行，研究机构、顾问公司是帮助企业进行战略研究最重要的资源，他们的主要精力是放在对外部环境的观察研究上的，也拥有更多关于企业竞争的行业情报，市场细分和商业模式往往是他们特别擅长的方面。
配置好帮助进行战略研究的资源是企业展开战略管理和战略规划的基础，企业内部的人员要与之配合，对企业的发展历程进行总结，特别是总结发展中的决策过程。对企业决策过程的理解，是企业内部进行战略研究的重要部分，参与这方面研究的理想人选是企业的元老和管理决策层。
参与战略研究的人员要能从宏观环境中发现企业的发展规律，理解市场细分和商业模式对形成企业发展战略的的影响，理解企业核心竞争力的形成过程。
全球化的战略研究视点
中国的市场经济已经进入全球化的历史时期，加入WTO便是证明或者说信号。在将来的日子里，无论中国企业或国际企业都将在这一市场展开商战，争取发展机会。中国企业所得到的来自于政府的保护政策将逐渐减少，全球化是历史的必然趋势。
全球化对于中国企业的挑战在于我们对外部世界的了解，远不如跨国公司对中国这一市场的了解，当然我们的企业仍然可以把中国作为发展的主战场，首先在中国这块土地上取得成功，找到自己的立身之本。
全球化的视野可以更多地放在如何迎接来自跨国公司的挑战上，伴随国际资本而来的不仅仅使金钱，市场经济下行之有效的战略布局、管理技术、优良产品、服务架构都将一并到来。特别在战略层面，中国新生的企业与国际上已有几十年发展历史的企业，有更大的距离，很少数的企业理解战略这个问题。
正是因为我们的企业还没能关注到发展战略，中国的管理咨询界也就缺少这方面的服务，我们的专家更多来只是承接国外的发展思想，但在市场经济转型的过程中，需要形成新的研究视点。
以市场为导向的战略研究
形成核心竞争力是企业战略的基本目标，而企业最大的生存法则是“适者生存”。也就是要适应市场环境，对市场环境进行战略性研究，包括对商业模式、市场细分、地缘经济、竞争环境的研究等。
■ 商业模式：企业的发展要么具有独创性为社会发展出新的商业模式，比如Yahoo；要么具有竞争优势，能获得总竞争的成本降低的优势，比如Dell。商业模式是否能被社会所接受，关乎到企业的生存发展，对商业模式的研究可以看到企业未来的发展前景。
■ 市场细分：通过对市场进行细分研究，企业才能找到自己的位置，找到利润的来源点和和企业的价值所在。特别是在全球化的发展环境中，企业的竞争已转变为供应链间的竞争，竞争是团体的而不是单个企业的，企业定位决定了与伙伴、客户的关系。
■ 地缘经济：企业的发展不能脱离具体的经济环境，包括当地的政府行为、政策倾向、风俗习惯都是企业必须适应的。因应环境的特点而制定的战略方针才是有效的，特别跨国经营，政治、法律、经济环境都是企业所必须考察的。
■ 竞争环境：企业不是生存在孤岛之上的，无论创新商业模式或是竞争性商业模式，都会遇到竞争对手。取得竞争的胜利，拥有和保持一定的市场份额是企业长期生存的条件，竞争环境因素也就决定了企业的战略行为。
战略研究中的信息资源
进行战略研究离不开信息，收集、整理、分析信息的工作贯穿于战略研究的整个过程，经济研究所、顾问公司之所以具有承担战略研究的任务，信息资源的占有是重要的条件。可以将进行战略研究的条件概括为资源拥有量和分析研究能力。
互联网的发展把我们带入了信息时代，但如果认为信息爆炸使我们可以轻松获得信息的话，只能说是对信息资源的内涵非常不理解。来自于互联网的信息更多是新闻类型的，还有一些是理论研讨。可以帮助进行战略研究，但不是全部。
对进行战略研究最有帮助的是经济运行数据的收集，这些数据库的建立需要巨大的投资和大量的劳动投入，有许多专业的公司在承担这项服务。进行战略研究需要与这些数据收集分析机构合作，也需要与一些专门从事竞争情报研究的机构合作。
信息化时代到来其实已为战略研究创造了最好的条件，重视发展战略的研究也自然是这个时代企业的必然行为。
|!---page split---| 战略规划创业动机可能是在偶然观察到发展机会时产生出来的，但创业成功就不是由偶然因素造成的，即便没有明确的、成文的战略规划，企业家的脑海里至少要对企业成功后企业定位、企业使命的理解，战略规划其实始终是环绕在企业家心里的蓝图和期望而展开的。
进行战略规划不仅仅是在心灵深处描绘蓝图，更需要周详的分析思考和反复论证，把影响企业长期发展的资源、核心竞争力的形成、市场细分与商业模式等，都列入规划任务之中。
市场细分与企业战略
进行发展战略规划首先要了解行业的发展，从行业发展的特点中找到企业定位的依据。在全球化、信息化、知识化的发展环境中，企业不再是孤立的，需要与行业内的其他企业形成价值链，才能为社会创造价值，建立长期发展的基础。
通过对市场细分和企业自身优势的对比分析，可以帮助企业确定发展的基点，确定需要与其他企业建立的合作关系，找到自己的生存价值。一般而言，完整的价值创造活动，包括资源的汇集(采矿)、资源的初加工(冶炼)、产品部件生产(机械加工)、产品装配、市场销售等。
这种分析模型也可以推广到其他行业，企业的运行总在进行整合资源并转化为市场所需的产品这一过程，企业间的关系也就有这种产品销售和资源利用为依归的。处于价值链的不同环节，企业发展所需要的战略方案也就呈现差异。战略规划的任务就是找出这种差异，发现企业发展的规律。
市场细分帮助企业确定其生存价值，同时建立发展模型，这一过程便可帮助企业进行战略规划。
商业模式与企业战略
微软的Windows创造了软件王国的奇迹，雅虎的搜索引擎使杨致远在互联网的世界里成为致富最为迅速的年轻人，亚马逊的图书销售成为电子商务的典范，几乎所有成功的企业都创造了新的商业模式，也就是充分理解了需要整合的资源、需要服务的对象、为服务对象创造的价值，以及知道如何利用产品和服务来达到商业目的。
商业模式与企业定位一样，会成为企业进行战略规划的重要思路，商业模式的规划与创新是企业战略成功与否的关键，我们都讲思路决定出路，有了关于商业模式的思路，才能形成操作的指导性文件，为企业发展进行目标和发展步骤的规划。
研究市场细分把更多的注意力放在已经成熟的行业中，从这些行业中找到企业发展的机会，需要的是融入其中；研究商业模式则会把注意力放在发展模式的创新上面，力图取得突破，形成新的服务、产品体系。这两方面是企业进行战略规划时，需要形成的基本思路。
战略规划的美妙就在于为企业建立美好的愿景，进行形象的思考把资源因素都整合到操作步骤中，并且通过企业发展来证明一切。
提升企业核心竞争力的规划原则
关于企业战略我们可以列出一长串的名词，人力资源战略、金融战略、营销战略、品质战略等等，进行战略规划却不能是简单的扫描，把这些概念逐一搬出来往企业身上套。需要根据企业发展的个性特点，来具体规划。
与一切有生命的机体一样，企业也有长寿的愿望，长寿企业是建立在可持续发展的基础上的，这一点我们很容易明了。战略规划是为企业的可持续发展服务的，而提升或保持企业竞争力则是前提。企业是通过整合资源，向社会提供产品或服务，资源利用率高企业便有更强的竞争力。
不同企业对资源的占用和依赖是不同的，对于油田来讲储油量是资源核心，对于软件公司来讲开发能力是资源核心，对于制造业来讲生产线及生产管理是资源核心。发展战略要围绕这些核心来展开，一方面是要不断积累核心资源，另一方面是要提升核心资源的利用水平。
最终的目的都是提升企业核心竞争力，不是面面俱到都要贴上“战略”这个标贴，对提升核心竞争力有贡献的方面都需要用战略眼光来规划。
|!---page split---|资源整合的规划原则
企业的生存价值，其实就在于资源的积累与整个，这个过程的完善程度反映出来就是社会的认可程度，也就是对社会做出贡献的能力，换成另一种说法就是拥有核心竞争力。那么战略规划也就需要高度关注资源整合方面的提升，把资源整合作为重要的战略目标来规划。
在企业信息化的道路上，企业资源计划系统(ERP)的概念便给我们很好的启发，ERP所涉及的管理内容包括生产能力资源、人力资源、资金资源、客户资源、供应商资源等，这些方面同样是企业发展战略所需要关注的内容。
战略规划的另一个原则就是使这些资源能不断积累，而且能发挥更大的效益，事实上同样的矿山或油田，同样的设备在不同的企业发挥的作用相差甚远，其根本原因就是对资源的整合和利用能力。可以不夸张地说，这方面的差异决定了企业发展的成与败。
整合内部资源需要好的管理体系、激励机制，整合外部资源则需要好的合作政策、形成战略联盟，详细考察企业行为也就不难知道战略方针是否能有效整合资源。
全球化之战略规划意义
讲到全球化最容易想到海外市场，一些企业可能认为不到海外发展，没必要思考全球化的问题。全球化其实更是一种企业生存环境的变化，中国加入WTO，全世界的企业都在面对新的环境，中国这个人口大国开放出来，市场机遇便深深吸引跨国公司的注意，他们对这个市场的兴趣和重视甚至超过国内的一些企业。
战略规划对全球经济发展的思考，就是全球化战略的一部分。加入WTO，中国的海关关税、海关作业、投资规定、市场开放都在发生变化，这表明企业发展的环境已经受到全球经济的影响，今天、明天或者后天我们终会看到金发碧眼的外国人、外国企业会直接来商讨合作，也会展开竞争。
战略规划其实更是一种应变策略，我们知道生物进化是靠基因突变而实现的，其惨烈的物种淘汰而最终使我们进化到今天，好的战略规划也就是告诉我们当生存环境变化时我们要怎么应对。无论是采用危机意识来思考还是采用发展意识来思考，考虑全球经济因素，才会使我们能面对更大、更突然的变化。
信息化之战略规划意义
互联网的发展使我们最深刻地感受到信息时代的到来，信息化管理在企业层面也日益发挥出重要作用，越来越多的企业在信息化方面投资，建立实现生产管理、财务管理、人事管理、销售管理、物流管理的系统，以支持企业发展。
与生产厂房、设备的投资不同，企业信息化不是一次性的项目投资就可以实现，需要始终贯穿在企业发展中。因此，企业信息化需要清晰的战略发展观念来支持，企业首先要确定信息化的战略布局问题，知道信息化在企业发展中的势和局，不因一时挫折而放弃信息化的发展目标。
纳入企业战略计划，信息化才有能切合企业发展得到理想的规划方案，从发展意识上解决信息化发展问题。信息化不能简单地理解成导入软件管理系统，企业的决策体系和执行体系都会因信息化而发生变化，信息化也要求企业在发展中不断进行变革。
信息化布局的困难在于的到目前为止大多数信息化产品是非标准的，而且不具备足够的弹性，总体规划分步实施也都不能把未来出现的产品或方案规划进去，需要通过建立与信息化相协调的应变机制，才能跟上发展。
知识化之战略规划意义
当我们从农业社会进步到工业社会，生产力的提升主要依靠机械化而实现；工业化的最大贡献在于规模化，在规模效应下生产力得以释放；企业通过投资已经很容易实现规模化生产，生产线及生产技术都可以通过购买而获得。
但是企业所需要的开发能力、知识产权、智力资本、人力资源更难获得，企业间的竞争也更多在这些层面上展开。知识的资本含义已被市场经济的运行机制所接纳，企业在知识管理、人力资源开发上的投入已越来越大，其积累过程也就相应提升到战略高度来思考。
企业文化、知识管理、人力资源是围绕在知识化战略方向里最为重要的三个方面，对进行企业战略规划具有重要的指导意义。对于任何期望获得长期发展机会的企业，都必须在这些层面上做好规划，而且也需要长期地贯彻推行。
竞争生存所需要的变化首先就是建立在环境认知之上的，知识化的战略目标或战略规划将使企业对发展空间有准确的识别认知能力。
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战略管理企业战略意识的形成包括战略研究、战略规划和战略管理，而战略管理其实也就是战略执行状态的检查，战略管理的成效直接影响到企业战略的实施，战略管理是对企业日常管理的综合评判。
战略管理的核心是从企业日常行为中发现对战略目标影响，无论是正面的影响还是负面的影响都需要予以关注，并且纠正日常行为中的脱轨现象。比如在强调以人为本的理念之下，却又对员工处处设防，甚至搜身、随意体罚、暗中监视等等。在强调质量第一的原则下，却又允许把次品混入正品中交货，以求谋混过关或拖延面对。
企业战略并不是在进行重大转变中才进行讨论检查，在企业中便须安排相应的人员对企业战略的执行情况进行检查，调整。这一任务基本上应该由董事长或董事会来负责，也有些企业会设立战略管理室来收集企业运行的情报，进行相应的管理。
企业战略管理形象一点来看，很像是工程中的监理，比对企业日常运作与企业战略来发现和解决问题。
以人为本的战略管理
战略管理与其他管理一样，第一的要素是人，首先要安排好的是参与战略管理的人力资源。而且选人比其他管理的要求更高，具有战略思想和管理意识是首要条件，对企业发展模式、市场细分、商业模式也要充分理解，才能胜任战略管理的工作。需要来自于长期的社会实践，这些观念才能正确树立起来。
战略管理并非企业的日常活动，需要的是用战略眼光来分析判断企业日常活动与战略目标的相互关系，承担战略管理的人便需要在内心深处拥有企业的长期发展的蓝图，并且能够判断企业在市场中的位置，清楚企业发展的方向。
引领企业发展的董事会、董事长、总裁自然是必须要承担起战略管理重任的，其他帮助企业实现战略管理的资源还包括专业顾问，从事行业研究的经济研究机构等。战略管理的人力资源应该包括内外部的多方成员，从不同视点来在企业运行中找到与实现战略目标相关联的行为。
这些人员还必须建立在沟通、协作的工作关系，主要是定期举行联合会议，检讨战略目标的实现情况。
战略的执行管理
实现战略目标是长期的任务，战略任务往往是一个阶段性的目标或步骤，并不像日常工作计划那样每天都在安排。主要是进行阶段性的总结，对实现战略目标的状况、资源、环境进行新的定位，把握实施战略的大方向。
企业一些项目的夭折往往是由于战略管理失控所引起的，一个会影响到公司长期运行的目标或系统在导入之前首先要有战略规划，并进行严密的战略管理，不断修正一些小的问题会，那些值的进行战略投资的项目就不能轻易放弃。
比如ERP项目，如果以具体的项目来讲可能出现投资失误，但因为ERP项目的实施成果包括改变企业的管理思想和流程，ERP项目便会提升到战略层面来看，便要不断坚持，一轮一轮地推行和发展，最终实现提升公司作业水平的战略目标。
战略的执行管理需要定期进行或按照计划进行，如果只想凭一时的冲动来做，便会打乱战略部署，动摇军心。
|!---page split---|战略目标评价管理
制定战略目标与企业的发展和定位有密切的关系，比如要思考是否扩展到多元化的道路上去，便需要多方面考虑可能的因素，解决评判中的权重方法。评价战略目标正确与否，对企业发展有最为深刻的影响，目标与道路选择正确的话，成功的机会也就增加了。
在拟选出的多个目标中进行评价选择，便需要进行评价管理，把选出来的目标结给董事会、员工、顾问进行评价。评价的方法是多种多样的，战略目标的量化比较困难，德费尔的多项问卷评估方法，能比较有效地综合各方面的想法，给决策层最有效地帮助。
目标评价往往会让相关人士思考企业发展专业化与多元化问题，不能一概而论地讲应该走哪条路，实际上最重要的是发挥企业的优势和增强核心竞争力。无论什麽企业、在哪个领域发展，其实都是在进行资源整合，并把这些资源销售给客户。
如果只是看到自己现有的产品，往往便会简单地思考专业化与多元化问题，而深入挖掘自己的优势所在，把潜在的资源都演变成产品时便会发现更多的发展机会。多元化不断发掘自己的资源，在发现所拥有的资源好像地下熔岩一样时，只要给一个口子就可以变成具有创造价值的火山。
战略实施的资源管理
战略目标的规划与实施，资源因素至关重要。把口袋里的钱花出去不是一件困难的事，而要规划出未来如何花钱，却就难上加难了。是否能及时获得战略步骤中必要的资源是企业战略计划能否实现的关键所在。
战略资源的积累需要长时期安排进行，特别是人力资源、客户资源和供应伙伴资源具有很大流动性，需要以战略的眼光进行投入和积累，否则当你需要时他们又流失了。所谓养兵千日、用兵一时。
人力资源的积累和稳定，要靠建立优良的企业文化、具有激励作用的管理制度、不断向上的发展趋势；客户资源的积累和稳定，要靠品牌战略、客户关系的深化管理，为客户创造价值的企业行为；供应伙伴资源的积累和稳定，要靠良好的企业信誉、持续发展的面貌、不断扩展的购买力等等。
其他方面的资源当然也同样重要，战略管理更不能忘记木桶理论提示给我们的道理。企业发展战略的实现更像是建筑一个大坝，不容许有蚁穴成为溃堤之洞。
企业战略的评估与修正
战略实现是长期的任务，企业发展环境也会因各种因素而变化。在企业竞争中，达尔文的进化论同样有指导意义，“适者生存、变者生存”仍然是普遍真理。企业的战略目标也需要因应这些变化而评估和修正。
在遇到重大的环境变化时需要对企业战略进行的评估和修正，即便一切正常也要定期开展；评估和修正战略与制定战略一样，股东、董事会、顾问公司都应参与其中，战略研究所要考虑的情报也需要及时收集提供。
进行评估和修正要充分研判战略目标的实现程度，把影响目标实现的原因找出来，遇到发展机遇更要及时调整提高目标期望。对资源进行重新调配也是战略评估与修正的一项任务，资源与执行是达成战略目标的基础。
在战略部署中，资源的整合提升是最为重要的。战略评估也要围绕这一个方面来展开，资源积累充足未来的发展也就有更强的动力，包括人力资源、客户资源、生产能力、企业品牌等各方面。
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