爱华网考察变革中企业人员尤其是干部的行为规律可以发现，反对变革本身者，毕竟是少数；很多时候，他们所抗拒的，其实只是实施变革的方式。
方式，是很重要的。
发现、总结特定企业内部变革方式的规律，并通过培训体系的运行，将这些规律整合为企业变革的积极因素，这是企业培训亟待研究的课题。
——摘自《奇正培训—工作日记》
没有好的领导，很难想象变革能够取得成功。或者说，变革离不开好的领导者。
领导力是一种个人品质吗？
以培训的眼光来考察变革任务之下的企业干部，首要的问题就是他们对自身角色和功能的认识是否正确。
变革的决策和运行需要控制，这就要求各级主管得善于领导，这也就意味着主管对自身的能力要有非常清醒的认识，比如说领导力、影响力、权力。如果作为一个主管，不把这几种力区分清楚的话，极有可能给工作带来混乱。
比如一个主管，上来就开口：我是什么什么长，我们这里要怎么怎么变，大家要怎样怎样配合——如果这是在电影里，会很好看；放到现实生活当中呢，恐怕就要头破血流，会很惨的。因为他不清楚这样一个事实——权力虽然可以通过一纸任命书贴到脑门上，但这绝对不等于马上就有了控制部下的影响力。
很多人平常习惯说某某人很善于领导，进而评价“他有很强的领导力”，这种说法其实是不对的，为什么？因为领导力的本质不是一种个人素质，而是群体之内的一种人际关系。一个人时，是无所谓领导的。尽管领导的行为会以某个人的具体行动体现出来，但是事实上“领导力”描绘的不会是单独的个人的状态，而是一个团队的状态。
领导力的来源，绝不是仅靠组织赋予的权力，它更多地源于被领导者的认同一一被领导的人认为你是可以领导我的，我愿意接受你的领导，这个时候才会在一个群体中产生领导；也有的人，没有领导职务，但是他却能够对其他成员的思想和行为有极大的影响和控制。所以领导力、权力、影响力，是不能够完全等同的。
设想一个连长，刚打过一场恶仗，自己很英勇，完成了任务，可是他的士兵都阵亡了。只要连队的编制还在，补充兵员装备之后，这个连长又可以从头再来。这时候，他就会遇到一个问题，新的士兵，谁都不知道你会对他们怎么样。只知道你是打过仗的，但是你怎么带我呢？不知道。你凭什么就让我觉得服气呢？不知道。不知道就需要验证，验证就需要在一定的事件中进行——领导者事件。通过这个事件，能够让一个群体的人，产生领导能力。所以我们可以从工作的“实战”中去筛选干部。进到一个部门，有的人善于首先“侦察地形”，找准自已的位置，然后在这个发现情况的过程当中，产生想法，这个想法指导他去做一个或者若干个“领导事件”，建立起自巳对这个群体的领导能力——领导者和被领导者之间能够协调。如果还没有形成这样的局面，就这样那样地要求下级去做东做西，下级马上就以一个很简单的思路，倒过来问你：凭什么？嘴上不问，心里也会说——为什么我要听你的？所以从领导能力自身的锻造来讲，它会反映出一系列的行为标准。这又要求企业干部自身的“基本功”要有足够的水准。
很多企业干部在推行变革时之所以老是碰壁，就在于对自己的影响力估计不当——他没有搞清楚在部下眼中自已是谁，处于什么状态；想当然地认为自己是领导力、权力、影响力的“三项全能”。实际上，刚刚得到一项任命的时候，你只具有管理等级序列授予的权力，仅此而已，“权力”如果不和“影响力”相加相乘，加乘的效力如果不被部下从内心认同，那么在实际的人际关系当中，就会连带领部下的资格都不具备，也就不会有作为一个领导者所赖以存在的人群——“追随者”。对一个企业干部来说，连自己的“追随者”都没有，甚至连“追随者”这个概念都没有，你怎么带领团队？更不要说推行需要高强度领导力的“企业变革”了。
所以企业培训的实践和研究都需要训练企业干部具备这种素质——不管用什么方式，作为领导者，必须要能够让大家觉得可以跟着你走。如果在企业中担任领导者的职务，不善于去发现甚至去制造心甘情愿的追随者，那就没有“领导者”。
显然，在目前很多企业干部的意识和行为中，对“领导力”本质特征的理解和把握，还非常欠缺，这是导致许多企业变革“夭折”的一个重要原因。这也是培训作用于企业变革管理可以发挥积极作用的一个重要的领域。
培训作用于企业变革的另一个方面，是对备级虫管作为“变革者”的角色意识和技能进行规整和提升。
不善于推行变革，是因为缺乏推行变革的方法。
为什么缺乏方法，因为对变革的规律缺乏了解。
从这个角度来说，企业干部非常有必要通过对专题的研讨，直接接受训练，特别是通过自身成败体验的整理来获得一种扮演好“变革者”角色的能力。
由于对市场的判断发生变化，企业必然要采取新的策略和做法。对领导者来说，关键的问题在于，不是一个人做，而是一个团队来做，要改变几十、几百甚至几千人的观念和行为——这在文件上做是容易的，日常工作当中怎么变呢？
领导者首先就要懂得在企业中，任何一个完整的变革过程都有五个阶段。在计划设计一次变革的时候，忽略了这五个阶段的任何一个环节，都难免要付惨重的代价。
一是“评价”一重新评价历史和现状。只有对历史和现状都提出了新的评价，才可能让人员在认识上体会到变革的理由；如果你不能证明这项变革的必要性，它可能就真的没有必要推行。你需要考察“变革”是否对企业的整体价值有帮助，这中间当然也包括作为企业的人员是否受益——如果是的，你的阻力就不会太大；如果不是，你仍一意孤行，变革的过程必然会充满坎坷。很多企业的实践表明，乍一看起来挺有理由的变革，其实并不是那么回事。如果分析不细不准，推行起来，遭遇的困扰就会很多。
二是提出新的“目标”——这个目标要对参与变革的成员做出有吸引力的承诺，这种承诺被成员接受认同了，目标的力量才有可能驱动人们的行为；提出目标的过程，还应该是一个鼓励共同决策的过程。经验表明，多让部下参与有关变革的讨论和决定，不仅员工的知识、经验、智慧能够为企业获得好的决策提供支持，而且也能够让部下在参与变革规划的同时，更容易接受变革的内容，变革的推动也会更加顺利，因为员工在这个过程中会更容易接受这样的变革方式。这方面的工作做好了，部下在内容和形式上都能够积极主动地去探究变革的局面，变革也就会水到渠成了。
三是“发动”人员“参与”——要造成参与者“人多”的局面，才有可能形成变革所必需的社会势能。让人员尽可能知道一切有关变革的情况，如推动变革的理由、时机、措施、受益受损等，在部下知晓这些情况的基础上，才有可能形成行政序列和舆论方面的有效发动。
四是“维持”变革的发展——这是一个非常艰难的阶段，对变革的松懈和背弃，都容易在这个阶段发生，管理者要有充分的决心、资源和手段，来控制这个阶段中成员的懈怠，更要学会用成熟的胸怀、不渝的坚持和练达的技能，来处理各种形式的对变革的背弃甚至背叛，不能够有效地做到这一点，变革就会功亏一篑。在这个阶段，应该多宣传变革可能带来的好处，这种好处应该是兼顾企业和人员两方面的，偏于任何一方都是不真实的。要避免谣言，如果主管没有向部下提供相关的信息，或者提供得不及时，员工心中的疑虑、猜测就不可避免。
五是“分配”的阶段——要兑现当初的承诺，要让参与者觉得“值得”，不然，当你发动下一轮“变革”时，人们就不再相信你。那时候，人们已经不相信你对他们还有什么真正的价值，你又怎么能够带领他们来“变革”？
