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如何在“执行力”的背景下理解并掌握“培训”的真义，这是个特别重要的问题。事实上，在很多企业，“培训”，被简单地理解为一般人员的知识补充，而没有将其视为企业运行的有机组成部分。一提起“人员状况”、“干部素质”，回答也几乎总是清一色的“性别”“工龄”“学历”“职称”之类的说法。长期以来，不少企业领导习惯了用“部颁”、”国优”(现在又时髦用“国际惯例”，“ISO”)之类的标准来形容自己的企业，表白自己的产品。固然，在产品制造和技师质量保障上，符合“国家标准”“国际惯例”自然应当是全力以赴去追求的境界，可恰恰在对人才素质对干部的要求与培训上，并不首先需要那些整齐划一的规定；真正应该注重的，是立足于特定企业自身情况的“企业标准”。
企业如人，人有共性的规律，人也有个性的特征。正如没有两个人会完全相同一样，也不会有两个完全相同的企业。虽然每个人都长着脑袋躯干和四肢，每个企业也都有其共通的组织形式和运行要求，但落实到具体的“组织机构”、“部门分工”、“岗位职责”、“上下级关系”、“工作过程”等问题上，却有着个性差异的内容和形式，具体到执行力的提升，这也就意味着，特定的企业特定内容、目标、做法等方面，都会有许多“仅此一家”的特点。现代企业注重具有针对性的培训，并且致力于在实施人力资源战略的背景下构造富于活力的培训体系，正是对这种“特点”的尊重。
整体灵活性高的企业，一般都比较容易迅速调整行为以适应种种变化，但这样的企业其可控性往往也就非常之差，因而也就很难有效地贯彻已经决定的方案；而可控性水平很高时，企业行为的灵活性往往又降得很低。低灵活性，通常使企业在作出必要的调整时效率非常之低，结果不是忍痛缩减调整的幅度，就是被迫延长调整的时间。
实际上，企业有效运行所需要的既不是单纯的高灵活性，也不是单纯的高可控性，而是这两者的协调统一——既具有活力又能够控制，决策层能够在恰当的时机作出决定，管理层也能够迅速理解认同并指挥实施这些决定、并且能够将企业的发展控制在自己选择的方向和速度的范围之内、真正的培训，正是在这样的意义上通过对人员心态、知识、技能三个方面的管理协调，从而追求将企业行为能力的整体素质保持在比较理想的水准，显然，培训的这种管理职能还没有被人们充分地认识。而只有具备了这佯的认识，才有可能明白，为什么不能简单地将培训理解为一般意义上的知识灌输和技能培养而大大小小企业无数的经验教训也已经印证了——
有一家在全国家喻户晓的保健品企业，应该说从创业之初就很重视培训，要不然，不可能在短短几年的时间里“复制”出其自称的数以十万计的人员队伍。从1994年至1996年，这家企业依靠半军事化的体制，集中财力、物力和人力，取得了非常骄人的销售业绩，在同行中名列前茅。然而名列前茅的地位是需要相应的名声、销售额、市场占有率、人员和机构的规模等指标来匹配来保持的。虽然这家企业也曾花费了一定的人力物力用于培训，但这种以针对人员个体为主的培训并没有形成真正有效的培训体系，其培训也就不具备调控企业整体行为能力的管理职能。总公司很快掉入了自设的陷阱——对自己发展起来的各省、市、区的分公司、办事处失去了控制。积聚了超常权力的下属机构，纷纷划地为牢、自成壁垒，竞相扩充人员、争权夺利。1997年，市场环境与1996年相比已经发生了很大的变化，这本应是高效调整协同运作的时机，但实际情形却是机构臃肿、部门众多、层次繁复、程序复杂，甚至“企业官僚主义”盛行，整个企业既缺乏效率也缺乏效益。随着市场半径的延伸，企业规模急剧扩张，人员数量在短时间内像吹气球一样迅速膨胀，可招聘、培训、考核却已经有名无实。干部成了能上不能下的企业官僚，员工也心安理得地人浮于事，财务管理失控，各种费用浪费惊人．吃回扣、卷款逃匿甚至财务人员与经理共同作案造成“呆账”“死账”。公司上下形成了“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的”这种争先恐后“亏公司富个人”的恶性局面。这样的状况，执行什么企划方案能够不变样不走形呢?而企业滑入低谷，自然也就在所难免了。
客观地说，这家企业培训的意识不能说没有，培训的工作不能说没做，可问题与危机还是如此的触目惊心。事实上，这样的问题并非仅此一家，同样性质的问题许多企业不同程度地都存在。
一是在培训的内容上“重知识技能轻心态教养”。企业开展培训的根本目的在于形成并保持企业整体的执行力。而有效的人员行为能力，必然要求人员具备相应的行为态度，知识、技能的状态，培训体系的作用，正是要对这三个方面进行调整。目前许多企业的培训，在知识补充和技能训练上已经有了很大的进步，但是对于直接影响人员工作动机的态度也应该有相应的措施来加以“培养训练”这一点，还缺乏应有的重视。
二是在培训对象的选择上“重个人轻团队，重高层轻中低层”很多企业在选择培训对象的时候，重心倾斜于高层干部(这对于提升企业的企划力和决策力固然是一件大好事)，而对直接影响执行力水平的中层和基层人员则重视不够。在考虑应该选择什么人来培训的时候，相当多的企业领导人决定的依据大多是“某某人是否值得培养”，而不是“某某部门某某方面的工作需要把多少人培训成什么样”。
三是在对培训结果的理解上“重短期效率轻长期效益”。许多企业里形成的氛围习惯于以立竿见影的思路来看待培训的作用，有利于短期内提高工作效率的培训比较容易得到经费、人员和具体安排上的支持，需要较长时间才能体现效益的培训往往被搁置一旁。缺乏对过程的尊重，缺乏对过程的耐心，这是许多企业的通病。
四是在对培训方式的理解上“重讲授轻体验”。相当多的企业领导人并没有把企业培训与学校教育区别开，说起培训，立刻想到的就是找个教师把大家关在教室里听课。事实上，从在职培训到脱产培训，从传授式培训到参与式培训，企业培训的方式是丰富多彩的。而案例研讨、小组会议、角色模拟、参观访问、工作轮换、事务处理、上司助理、专题激励等方法的恰当选用，又能够使受训者最大限度地接近企业事务的实践体验。
五是在对培训与企业运行关系的理解上“重事前准备轻动态调整”。在接触新的工作内容进入新的工作方式之前对人员进行事前培训，这种做法已经开始受到越来越多的企业的重视。但是，进入操作之后，实际的工作形态和要求不可能一成不变，尤其是进入竞争激烈的市场角逐，战略战术随时都要因时因地因人而宜，变化与调整将成为企业事务永恒的主题。但恰恰是在这个影响实际运行的环节上，许多企业的培训没有跟上。不能够适时地发现问题、总结经验教训并且通过培训体系将其转化为人员队伍整体的素质，企业的失败当然就在所难免了。
浙江奇正国际商务咨询有限公司供稿,作者系浙江奇正公司培训总监
