爱华网《营销管理管什么?》一文在《销售与市场》今年第四期上刊发后,北京、山东、福建、浙江、上海、辽宁、江苏、广西、海南等地68家公司的老总或销售经理先后来电来函来访,就文章中所提及的一些营销管理方面的“关键点”及实际管理上的相关措施等,进行了广泛的探讨与交流。许多公司对我提出的建立一套有效的市场检核系统、对市场代表(营销员)有效管理、应收帐款管理及呆账、死账的预防等,表示了很强的认同感。浙江一家医药公司的销售经理来电称,《营》文中所讲到的应收账款问题,就好像是在讲他们公司。这些年他们公司业务量不断增长,销售额逐年提高,可应收账款的问题也越来越突出。有时发现问题所在,却不知从何处下手预防。随着这类问题的凸现,公司有时真想以牺牲销售额来保证货款的安全。辽宁一家食品公司的老总趁来沪考察市场之际,专门抽出半天时间与我细谈了有关市场代表的管理问题。这位年轻的老总对有关市场检核运作的措施深有感触。他们公司实力不是很强,产品销售均采用经销与代理经销制,基本上每一行销大区域派一名代表。20多个市场代表表面上看起来管理很严,可偶尔抽查一次总是发现不少间题。虽然公司也建立了一些检核措施,可上有政策,下有对策,使检核工作总是抓些皮毛而抓不到关键,时间一长,原来的这些检核措施就形同虚设。他在邀请我为他们公司策划一套有效的营销管理体系的同时,还再三建议我能否将在市场实际操作中所发现的各类有代表性的营销管理问题写成系列文章,以提示更多的企业,让更多的企业有所收获。来自福建一家土特产公司上海分公司的总经理所提出的对于销售人员的管理问题则与众不同。他所在的上海分公司除去他这个总经理及主管财务外,其销售人员均在当地聘用。由于总经理对上海两眼一抹黑,人生地不熟,导致对销售员的管控几乎为零。各种各样“随便玩玩”的借口令他无从下手管理，只好采取一发现问题就“炒”的简单又彻底的办法。两年多来分公司销售人员前后共有60余人进出,而频繁换人的结果,便是呆账、死账一大堆。诸如此类的问题,基本上反映出目前营销管理上的难度与复杂度。
两个多月来,我应邀先后走访了12家公司并与其中的四家达成了合作。通过对12家公司的调查、培训,使我更多地了解到了许多公司在营销管理上所存在的各种漏洞、差异和不足,更多地了解到许多公司在具体实施营销管理时,在管理体系设置上的欠缺与育点。特别值得一提的是,许多常规的、不应当成为问题的问题,在许多企业竟一而再再而三地出现,有些甚至十分严重。其中一个十分突出的,且具有广泛性的问题,便是对市场、对经销商管理的失控。
众所周知,对市场的管理与对经销商的管理是紧紧相连的,这是整个营销管理的一出重头戏。其管理的主要内容一般包括以下三个方面:1.经销商(代理商或代理经销商)的选择;2.经销商市场运作管理;3.经销商的货、款管理。很明显,对经销商的选择是整个经销商管理工作的第一步,如果第一步走错了,后面的两项工作就有失控的可能。所以,选择什么样的经销商作为市场行销方面的合作伙伴,就完全可以看出各家企业对市场行销的根本态度或行销观念。成熟而较有实力的企业,一般都比较注重市场运作的良性循环,注重品牌的形象,注重消费声誉;因而它们对合作伙伴的选择就比较慎重,往往是产品研发完毕行将投产时,公司行销人员已经先行一步考察市场、选择市场、详细制定各类行销策略。这里自然包括对合作伙伴经销商的选择标准。不同的企业,不同的产品,有不同的选择标准。有的求大,有的求全,有的喜欢国有企业,有的则偏爱民营企业。但不管什么对象,总要有些基本的“择偶"要求。我不会忘记1995年在上海东方海外食品有限公司任职时所领略到的那种严谨细密的行销管理。作为一家国际性大公司,其对于合作伙伴的选择,绝对值得许多公司学习借鉴。1995年秋,为开发四川及西南市场,作为行销企划主管的我,与另外几位市场主管赴成都选择经销商。经过一周努力,我们共接洽了六家有相当实力的经销商,这里既有友人推荐的,也有当地新闻界介绍的和自荐的。带着六家经销商的各种资料回到公司总部后,在全公司经销系统主管级以上会议上,我们将各家公司(经销商)的详细资料及背景情况做了客观、公正的介绍,由参会人员共同评估、对比、择取,参会的总经理也一视同仁不做定论性发言。最后因与会者意见不统一而采取了表决方式,得分最高的一家入选。
然而,我接触到的不少公司,就连最基本的合作伙伴的选择条件都没有,更多的只是由市场代表(营销员)或其主管自己在所管辖的区域内找一家就是,随意性很强。有的则饥不择食,不管张三李四,也不管东西南北,“抓到篮里就是菜”。许多公司怕坏账,往往采用最彻底最保险的做法,全部款到发货,什么经销商代理商,根本无需选择了,凡是拿出钱买我产品的就是我的经销商,多多益善、来者不拒。既不管合适不合适,也不管对方是谁,会不会还有回头再来的那一天。有的企业更是不管三七二十一,今朝有酒今朝醉,一个城市不管几家,只要出钱,照单全收。这种近乎“自杀性”的经营方式,往往因害了经销商而最终害死了自己。
由于第一步没走好(或者说是缺少策略),第二步对经销商的市场运作的管理就形同虚设了。如果某个地方只选择了一家经销商还好,可一旦是选择了两家以上,麻烦就来了。如今,许多企业盛行将产品销售的推广费当作销售扣率给予经销商,让经销商自己去运作。如果经销商在当地是独家经营,经销商很愿意将扣率全部拿出来投入广告宣传、市场推广,因为这种收益为它独家享有;但如果是非独家经营,一般很少有经销商愿拿钱出来替他人做嫁衣,更多的只会将此扣率作为杀价的筹码,有的干脆一杀到底,反正他决不可能作回头客。此时,企业对于市场的管理已经变成了一句空话,企业对经销商的行为无能为力。而各种市场伤口,短期内是无法愈合的。
如果企业的行销政策不是买断,或者说第一批货买断,第二批开始仅付款一定比例,这便有了一个实质性的经销商管理问题。大凡市场做得较开,销量较大的企业、都会给予经销商一定的铺底数,由此便产生了一个突出的营销管理问题——授信额度。企业在这个问题上犯错误屡见不鲜、大量的呆账死账,便是由此埋下伏笔的。
如果企业在选择经销商时有一些基本标准的话,“资信等级"肯定会纳入其中。但由于这年头什么事都会发生,故“资信等级”优良与否,必须靠市场代表以实为据的调查了解。可是许多企业市场代表往往会从自我立场出发,总认为给予自己的客户授信额度越多,自己在客户那里的地位也就越高,客户的销量也会水涨船高,因而总是想方设法要求企业绐客户增加授信。不管回款日期少至30天还是多至90天,也不管授信额度是10万还是100万,只要经销商真正是重合同,守信用的,一切的一切都不是问题。但问题是,许多经销商到了付款期限时，总会出现各种各样的问题而无法按时履行合同承诺,尤其是当他销售不畅资金全部被终端套住无法兑现时,许多企业的呆账,便由此产生了。因此,作为对经销商管理工作的重要一环,市场代表工作中的相当精力,必须用于掌握经销商的产品流向、销售报表、回款报表,而要做好这部分工作,市场代表就必须深入下去,与经销商的营销员、仓库管理员、财务人员打成一片,掌握个中关键(1996年我倡导的“行销联合体”因较好地解决了这一难题而广受欢迎,凡采用“行销联合体”方法运作的企业,其呆账死账的发生率均大大降低)。如果产品大量留存在经销商仓库里出不了手,市场代表就必须对客户的终端或批发能力做一个调查评估,公司也应对此经销商所享受的授信额度做出重新审核(当然也应对产品在当地的适应与适销情况做一调查);如果经销商库存不多,而货款却不能按时付给公司，市场代表就必须把工作的重点转向产品的流向;如果产品确实销不动而大量积压,市场代表应当主动与经销商协商,采取积极措施,或收回公司,减少应收账款,或向其它地区调拨,减轻经销商的压力。总之,应当积极主动地去努力，不要等问题成堆,再去处理。企业在向经销商发放授信额度时,一定要谨慎审核,量体裁衣,千万不能盲目扩张,更不能一步到位。市场代表一定要着眼于公司的大局,而不要一切只从自己的利益出发,不计后果地大开绿灯。否则,大量的呆账死账就有可能从此萌芽。
尽管许多企业也明白授信额度的重要性,也明白对市场、对经销商运作管理的重要性,但在实际运作中却依然存在着许多盲目性、随意性。有的企业仅凭熟人介绍就简单地确定某个经销商为自己产品在某地的代理;有的企业则偏重于选择老乡(北方企业较多);有的企业凭企业领导的好感度取舍。这些依据比较偏狭,潜伏的危机较多。而决定授信额度时,领导一锤定音的现象特别普遍,另一个普遍现象则是“会哭的孩子吃得多”。
对经销商在市场实际运作中的管理必须引起企业的高度重视。这里需要强调的是,任何一个地方,任何一家企业,由于所处的地域不同,人文背景不一,产品不同,销售方式不同,也就决定了营销管理上的不同。由于资讯的发达,企业很容易得到一些范本,这些同业的成功经验及运作方法,对于自己的企业来说,只能是学习与借鉴,千万不要随便拿来不加选择地套用。一位业绩卓著的老经理曾对我说过一句至理名言,“市场是个万花筒,每一次转动都会出现不同的花样,绝对不可能重复出现。就像这个世界上没有两片树叶完全相同一样”。在这段时间的走访中,我在两家企业看到了两份一模一样的“销售日报表”，询问得知,都是出自某一本专业书籍之中;当我追问其中一家企业的销售经理为何要选用这一形式的'销售日报表"时,这位经理回答我说:“这张表格项目挺多,比较全。而我们原来自己设计的表格太简单,所以我们选用了书上的这张样表”。要知道一张好的、合格的“销售日报表”,绝不仅仅是一个企业每天销售量、销售额、回款、品项的汇总,重要的是要通过对这些数据的统计分析,可以从中发现某个销售区域可能产生的重大隐患,发现潜伏的危机(这个问题及分析的方法日后专文阐述)。常言道:鞋子合适不合适只有脚知道。如果一家企业连一张销售日报表都无法自己完善的话,很难想象这家企业的行销管理会做得很出色。
