爱华网《销售与市场》1998年12月号刊发了我与杂志社李总编的“谈话录”— 《架构产销新桥梁》一文后，迅即在各地营销领域产生了巨大的反响。探讨的，要求加盟的，畅谈感想的，提供建议的，应有尽有。对此，《销售与市场》的编辑刘洪恩先生曾专门对打电话及造访的部分读者进行了追踪采访。而我也就许多来电来函及来访者所关心的“跨省市专业营销集团公司”组建方面的问题作了回答。
时值今日，业已一年有余，我及我的同事们为之努力的“营销集团公司”后事究竟如何，无疑是许多《销售与市场》的读者、曾经要求加盟的同行及所有关心“桥梁”一事的朋友们想了解的。
一、基本情况的总结从刊发“谈话录”的1998年12月起，至1999年7月底，先后有一千多家专业营销公司、商贸公司、批发公司与生产企业的代表来电来函来访，其中，明确表示要求加盟“跨省市营销集团公司”的共计862家。我们先后向462家公司发出了“咨询与调查表”，共收回有效调查表447份。也就是说，这447家公司成了我们初步选择的首批对象，其地域除港、澳、台和西藏、新疆外，遍布大陆所有省市。从回收到的有效调查表来看，这些公司绝大部分是以食品、保健品、日用品、日化用品等大众消费品为主要营销产品。其中，上年度销售额在1000万元以上的（以寄来的上年度财务报表复印件为准。以下相同）共有206家；年销售额超过3000万元的共计49家；年销售额超过5000万元的共有28家；年销售额超过1亿元的，共有9家。
从这些要求加盟的公司情况来看，具有以下几个特性：
1.民营公司占大多数
由于在成员公司的性质上我们偏重于民营企业，因而来电来函要求加盟的公司中，民营公司占了大多数。同时还有不少是股份合作制公司。
2.沿海经济发达地区少
目前由于我国沿海地区较内陆地区经济发达，思想观念更新较快，营销手段与方式较灵活多样，自主意识较强，且各类信息资讯接受较多，故要求加盟的公司中，沿海经济发达地区明显少于内陆地区。这也从一个侧面反映出内陆地区要求改变现状的心情比较迫切。
3.已经代理（营销）的著名品牌较多
从收回的有效调查表上看，年销售额在1000万元以上的公司，都是不少海外知名品牌与国内知名品牌在当地的经销者。其中尤以食品方面最为突出。如可口可乐、百事可乐、娃哈哈、农夫山泉、康师傅、统一、青岛啤酒、贝克啤酒等。这也从另一个侧面反映出做品牌性产品营销的优势。如果以南北方的食品类产品作区隔的话，北方公司比较偏重白酒、红酒，而南方公司则偏向啤酒、饮料、小食品。
4.成熟的专业营销公司较少
从回收的有效调查表上看，成立5年以上，且年营业额较高的公司较少。几乎有一半以上的公司成立不满三年,另有些则是成立仅几个月的新公司。由这些公司反映的情况看，营销运作与营销管理上的问题比较集中，如应收账款、应付账款方面，体现出许多急需解决的问题。
5.已经初步形成营销网络的较多
鉴于我们对首批加盟者的要求，许多公司都将各自的网络结构介绍得比较详细。一些年销售额在千万元以上的公司网络结构丰富，有些已经跨出了本地区域，有的在省内主要城市都建有分销、批发性质的分公司。有几家大公司还拥有自己的商场、超市、酒楼等，网络已经由点向面发展。这十分清楚地表明，营销依靠网络，网络越多，营销额自然就越高。
与此相对应的是，在调查表“最希望得到帮助”一栏中，几乎百分之八十以上的公司，都表示希望得到“营销管理”方面的帮助，其次是“呆账、死账风险防范”和“营销技能”。
二、筹组过程及主要问题点1999年3月底，我们着手准备第一次要求加盟的成员公司会议，同时开始仔细阅读回收调查表的统计情况汇报。此时，两个完全出乎我们意料的问题，立即突显出来，这便是加盟“营销集团公司”的“入网费”及日后的基本供销方式。
最初，我们曾因考虑费用及加盟者的负担问题，而想在试运作一年后再设立公司总部运作中心。但“谈话录”刊发后，许多同行来电来函向我们严肃指出，一家没有运作指挥中心的集团公司是不可靠的，也是不现实的。因为一旦运作起来，众多的事情需要协调，同时还有监控、检核、服务的需要。更何况产品经销运作的区域很大，涉及成员公司众多，没有公司总部作指挥是不可思议也是无法运作的。经过冷静思考，我们接纳了各方人士及许多要求加盟者的建议，在筹组营销集团公司的同时，也筹组公司总部。
可是，当我们将400多份调查表全部统计出来后，却意外地发现事实与我们的愿望相差很大。
在“为保证集团公司总部的正常运作，您是否愿意承担加盟入网费”一栏中，竟有271家要求加盟的公司选择了“否”。在选择“是”的127家公司中，选择最高一档“2万元（年）”的仅有11家（其中8家是我担任顾问的公司），其余普遍选择了最低一档“5000元”。在愿意承担入网费的127家公司中，绝大多数是来自经济发达的沿海地区，他们明白在上海这个高消费的城市运行这样一个大规模区域行销公司，其基本人员及费用的标准最低需要多少。而且第一次如不付款就无法得到那些行销力较强的产品，无法赢得知名品牌的重视。故要确保营销集团公司第一次“接发球”成功，没有实力是不行的。
在咨询调查表“可接受的供销方式”一栏中供要求加盟公司选择的方式有6种：（1）售后付款；（2）每月付款；（3）预付50％；（4）预付70％；（5）全额付款；（6）送2结1。
结果，愿意“全额付款”的仅有17家，仅占4.2%，选择“售后付款”的，竟高达322家之多，达到了80.5%。而当时我们已经与三家著名品牌公司达成了初步合作意向，前三批全部款到发货，第四批起预付50%，第五批付30%，最后送２结1。而且价格十分优惠，且市场推广费均交由我们自行策划运作，凭发票按总营业额（月）的12%向他们公司报销。然而，面对如此现实，我们不得不冷静下来正视这一强烈的反差。由于市场经济发展当中所出现的各种各样的问题，市场运作很不规范，再好的“游戏规则”也一再被打破，商家的信誉与厂家的愿望在现实供货交易中矛盾重重。许多掷地有声的承诺，往往在出现矛盾时被击得粉碎。所有的信任被迫建立在货款两清的基础上，别无选择。
经过数天商议，我们将目光转向愿意承担入网费却又不愿意全额付款的公司，选择了10家，分别作电话沟通，以期能达到全额付款的目的。10家公司中仅有一家经过做工作愿意“尝试性”地接受全额付款的交易方法。一家年销额超过3000万的公司老板直言不讳地说，他们目前销售的产品，基本上都是售后付款，因而他们不愿开此先例。另一位女老板则干脆说，加盟营销集团公司，就是想获得先销售后结账的优惠。要先付款的话，什么产品买不到？一家成立刚满１年的公司老板则认为，联合起来的集团公司是一个网络异常广阔而丰富的强大联合体，足以让每家企业动心，我们为什么要跟先付款的厂家合作呢？应当说，持有这种认识的公司为数不少，也代表了一种心态。
面对这样的结果，我们哑然了。原计划在四月中旬召开的筹组会议，因这些基本的，然而又是非常关键的问题无法达到共识而被迫推迟。
三、艰难的起程
此时，一家知名啤酒公司就当初达成的合作意向再度与我们作实质性商洽。经过细谈我们得知这家啤酒大品牌自有一套成熟的行销策略与经销商选择标准。凡经销他们产品的，除了要全额付款外，还必须支付50万的年度销售保证金，但他们承诺，确保经销商有钱可赚。
我们很想将此产品作为“营销集团公司”试行的第一个产品。但几轮谈判下来，对方始终不愿在保证金上让步。因为他们所有的一级经销商都是付保证金的，一旦打破此原则，他们无法向全国各地众多的经销商交待。虽然如此，我们还是作了努力。结果，在征询了17家有合作意向的公司的意见后，仅有两家愿意支付保证金并且全额付款。
为了不使我们的良好愿望及已经投入的大量工作付之东流，我们作了研究与商讨。最后在征求了一些公司老总的看法后，决定从小开始，即首批加盟公司就选定愿意承担入网费、愿意全额付款交易的17家公司。本着齐心协力、共同探索、风险共担、收获共享、全力合作、规范运作的原则，酝酿一年多的“跨省市营销集团公司”终于在1999年5月中旬艰难地跨出了实质性的一步。
四、收获与感慨近半年多来，艰难起航的“营销集团公司”在悄悄地、不露声色地试运行。期间，我们共与5家企业发生了业务上的合作，其产品均为大众化的食品。由于产品特性、交易的条件、厂家的区域经销策略差异性表现，以及各家公司对产品的认识不同，使每个厂家的产品均没能在17家公司全面展开营销。而在这期间，由于厂方无法履行原定的推广、广告方面的投入，中途终止合作的有2家；而厂家方面因无法满足销售量提出终止合作的，也有1家。也就是说，真正与我们合作，并且履行承诺，客情关系良好，达到市场满意结果的仅有两家。鉴于在试运作中所发生的这些新问题，从8月份起，我们就不再接纳新的厂家产品营销了。通过一年多来的运作实践，我深深地体会到，要在目前还处于非理性的中国市场经济状态下，架构一张真正意义上的、具有相当规模与代表性、并且能真正体现出营销集团运作含义的跨省市的营销网络，是比较困难的。至少在现今条件下，有许多问题是无法得到有效解决的。正是这些问题使我们当初那些美好的设想无法变成现实。而这其中我们以为最重要的，便是商业信誉与商业道德。而就其经验与感受来说，主要有以下几个方面：
1.基本条件不成熟
从《架构产销新桥梁》一文的反响来看，市场确实是在呼唤一种新型的供销体制，呼唤一种新型的流通体制。因而市场环境已经具备了，或者说是初步具备了联合运作的条件。可是，由于中国地域广大，各地方间的经济差异性较大，造成了各地方营销公司、批发公司、商贸公司经济实力的不同，及对“经济”的认识不同，加上文化背景、教育程度的差异，使他们可以抱着一个共同的良好愿望，却无法扮演同一个角色，站在同一条起跑线上。就像一家企业面对几十家客户，同样的行销政策，有的可以接受，而有的无法接受一样。所以，这些基本的东西不能有效解决的话，就是走到一起，用不了多久也会各自分道。
2.法律关系难以理顺
让各地方不同背景的公司共同走到一面旗帜下并不是太难，难的是真正意义上的运作与管理。
首先，企业只愿跟一家龙头公司或者说是与公司总部发生业务关系、签约。再通过总部向各分公司签约具体销售及其它相关条件。如此才能保证对一个产品在整个市场中的掌控，并取得可观的销量，才能以“量”来赢得极大的价格优惠，才能获取其它方面的“利”。但这样一来，风险完全在公司总部。全额付款成员公司不愿干；不付全额，企业不干。就算企业接受先销售后付款，可一旦有一家成员公司因种种原因不履行付款承诺，总部就要承担法律责任。因此，惟一的原则就是款到发货。但现在这一条无法全面达到共识，因而必须有法律上的保障。可如果让企业与每一家成员公司签约，也就失去了联合的意义。这样一来，总部也就形同虚设。所以，惟有以点带面，从小到大，共同遵守“游戏规则”，才能做大营销，但这不是一年两年的事。尽管如此，总部的风险依然很大。因为市场经济，什么事都会发生。曾经信誉良好，不代表永远良好。
3.没有一定的经济担保是不行的
真正的合作，必须建立在一定的经济基础上。优惠可以有一次，但不会长期。放宽条件，只能为日后带来后遗症。我们应当承认许多公司不愿付加盟费，不愿全额付款，绝对是有道理的，因为任何公司都不可能作出加盟后一年让他们赚多少的承诺。既然如此，他们凭什么一定要付你钱呢？这几千、几万元投入到自己经销的产品上，说不准可以多赚几个钱呢。因此，解决不了这个实际问题，也就使联合停留在一般的意向合作上，形成不了规模化的动作。
令人欣慰的是，通过一年来的艰难实践，一条符合中国市场现状，符合产销双方共同需求的现实之路已清晰显现，审慎运作，定能抵达胜利的彼岸。
