爱华网主持人：本刊记者 汪社锋
特邀嘉宾：
长沙步步为赢终端营销咨询公司高级顾问陈 军
长沙步步为赢终端营销咨询公司高级顾问贺军辉
四川滨成三味酒业公司华北大区经理郑双宁
四川邛崃刘经理：转眼之间，秋季糖酒会又开始了，这对于我们这些中小生产厂家来说无疑是一个发展的好机会。应该说，每年我们都能通过这样的会议得到一些收获，结识了很多经销商，而且很多都有意经销我们的产品，但其中很大一部分意欲合作者最终却没了音讯。《华糖商情》在糖酒界的实战影响力众人皆知，所以我希望贵刊能够给我指点迷津，如何加大与经销商合作成功的概率。
市场是做出来的，不是签出来的汪社锋：大家都知道，每年糖酒会的合同履约率非常低，这已是个公开的秘密。糖酒会期间大把大把的订单签出来，但回去后，很多会上签的订单就如同废纸一样，往往是往纸篓里一扔，诱人的成交额只是玩了一把数字游戏而已。正因为这个原因，很多参会企业满肚子的委屈和怨言。对这个问题你们怎么看？
陈军：首先，参会的企业要正确认识现在糖酒会的功能，现在糖酒会的交易功能已经大大的弱化，真正通过糖酒会招商成功的客户确实是寥寥无几。那为什么众多企业还要积极参加糖酒会呢？我觉得主要有两个方面的因素：一、糖酒会给厂商提供了一个“见面平台”；二、糖酒会是一个很好的“信息平台”，在这期间，企业可以收集到大量的信息，比如了解同行信息，向客户征询市场反映，检查自己产品与市场的距离等等。
所以，参加糖酒会的企业不应该再把重点放在“拿了多少订单”和“签了多少合同”上面，参会企业应该多动脑筋的是，如何最大限度地利用好糖酒会这个“见面平台”和“信息平台”，从而为企业以后的市场开拓打下良好的基础。 |!---page split---|
既要抢占经销商资源，又要防范风险汪社锋：在糖酒会期间，很多经销商都抱有“普遍撒网”的心态，纷纷与众多厂家签订合作意向书，回去后再通过对比和筛选来确定最佳的合作伙伴。有些企业在糖酒会后，面对这一大把的合作意向书，就不知该如何是好，有的就这么错过了与经销商的合作机会，还有的就被竞争对手捷足先登抢占了经销商资源。
贺军辉：因为在糖酒会上签的合同含金量不高，会后企业要做的第一件事就是，对签订合作意向的经销商进行“去伪存真”，立即对合同认真进行统计、分析和评判，并对签约的经销商进行归类，区分为老经销商和新经销商、现实经销商和潜在经销商、有诚意的经销商和虚假经销商，同时建立好经销商档案。之后，根据经销商的不同类别，迅速取得与经销商的联系，就双方合作加以进一步的沟通和交流，也可以邀请对方来公司考察。
陈军：在双方签订合作意向书后，很多厂家因没有及时与经销商进行联系，结果是“石沉大海”，被竞争对手抢占了经销商资源。会后，厂家要迅速与经销商取得联系，行动要快，并跟踪到底，让经销商真正了解企业的产品，看到企业的优势，要有与竞争对手抢占经销商资源的意识。
不过，企业要注意的是，既要积极抢占经销商资源，同时又要防范风险。对确有合作意向的经销商，厂家一定要派经验丰富的优秀营销员进行实地调查，实地调查后再作定夺。糖酒会只是厂商的第一次约会，不要轻易言“嫁”。因为匆匆几天的糖酒会，厂家不可能在短短的时间内了解到经销商的信用、财力和个人能力等许多方面。因此，要了解这些方面主要靠企业会后去做大量的工作。
汪社锋：那你觉得主要的工作是什么呢？
陈军：第一项工作是实地考察经销商。比如了解经销商的口碑，经销过哪些品牌，合作时间有多长，还有经销商的硬件设施、人力资源情况、通路布点情况和财务管理情况等等。还要考虑产品本身的特性，需要找什么样的经销商，比如产品需要经销商在什么地点，需要经销商的销售能力、服务能力有多大等等。
第二，要实地考察当地市场。在实地考察经销商的同时，还要对当地市场进行一次细致的市场调查，了解当地市场的消费习惯、市场需求和竞争状况等等，要弄清楚企业目前是否适合进入此市场，进入以后是否有把握把市场做起来。同时，不要忘了接触一下其他经销商，先签订合作意向书的经销商也许不一定是最适合的经销商。
郑双林：确实，实地考察是防范风险的关键。我知道有一家乳品厂家，2002年在春季糖酒会上，营销老总大笔一挥，签了两个正式经销合同，一个是四川省的总经销，另一个是云南省的总经销，厂家之所以轻易地把一个省的总经销权交出去，是因为这两个经销商同意厂家的现款现货要求，不需要厂家一分钱的货物铺底。企业老总很高兴，只要肯拿钱进货就是好的经销商，在没做任何实地考察的情况下，就马上派营销队伍分别进驻成都和昆明，协助经销商开拓市场。
于是，一支营销队伍到了成都，经过一段时间的市场实际运作，才弄清楚这家四川省的总经销不过是一家刚刚成立的新公司，既没有资金实力，又没有自己的网络，整个公司跑业务的也就2个人，而且还是从没做过销售的新手，经销商的业务员安逸地坐在写字楼里，对厂家指手划脚，还牢骚满腹。厂家的营销员提醒经销商某个商场该结款了，而经销商的业务员在成都转了半天，却找不到该结款的商场在什么地方。
厂家从终端网点开发、广告投入和促销支持等各方面全力扶持这家经销商，而经销商却连售点的补货都无法及时到位，导致厂家的投入大部分打了水漂。最后的结果是不仅经销商亏了钱，厂家也耽误了市场。
而另一支进驻昆明的营销队伍，也是积极协助经销商开拓市场，但经过一段时间的市场运作，投入了不少钱，厂家却发现自己的产品根本不符合此市场的消费习惯，最后不得不放弃这个市场。
陈军：有时通过实地考察经销商后，也不一定拿得准，这时最保险的办法是与经销商签一个试销合同，试销三个月，通过三个月的市场运作，厂家就会知道到底该不该“嫁”。
|!---page split---| 区域市场的布局要合理汪社锋：有很多企业，包括一些中小企业，希望一夜之间就打开市场，通过糖酒会与全国各地的经销商签了不少合同，就以为自己可以进军全国市场了，于是就不顾自己的实力四面出击。还有一些企业，在糖酒会上与广东的经销商签了一个合同就进军广东，与北京的经销商签了一个合同就进军北京，不是有针对性地选择区域性市场，随意性很强。
郑双林：这些企业的心情可以理解，但要把市场做大做强并不是一朝一夕的事，而是一个长期持久的过程。企业要有长远的市场策略、稳健的经营作风，不要急功近利，而要稳扎稳打。否则，就会欲速则不达。
区域市场的选择和开发一定要结合企业自身的营销战略，区域市场的布局必须合理，要减少随意性。企业要有节奏、有步骤地进行市场推广，使整个市场稳步有序地发展，而不是哪里找到了经销商就进军哪里。如果区域市场的布局零乱，就不能形成自己的片区根据地，就不能形成整体优势。
特别是对于中小企业来说，当实力较弱时要学会“先打弱敌”，就算是在糖酒会上找到了合适的经销商，也要暂时先放弃那些难以攻下的市场，而是寻找较易突破的一块区域市场，建立起“样板市场”和自己的“根据地”，然后再将局部的优势迅速放大。若在条件不成熟的情况下盲目进入，就会既害了厂家自己又害了经销商。另外，中小企业要学会“各个击破市场”，就中小企业的实力而言，只能一个区域、一个区域地启动市场，中小企业必须“集中优势兵力”，每阶段集中于一点，要么不做，要么就把市场做深做透。
给经销商提供一个“市场支持系统”汪社锋：目前还有些厂家认为只要在糖酒会上找到经销商，就可以一劳永逸了，将产品“转”给经销商后，销售工作就结束了，经销商如何再把产品卖出去那是他的事。至于经销商能不能把市场做起来，那就听天由命了。
也有些厂家为了做销量，趁着新的经销商对产品、公司和市场还不是十分的了解，在糖酒会上以承诺返利、促销和广告支持等方式来换得经销商的定单，让经销商狠狠地进一批货，然后弃之不管。
陈军：这样的情况还为数不少，如此厂家与经销商完成第一笔交易后，几个月时间过去了，而市场销售不畅，经销商的货物又不得不退回厂家，最后的结果是双方不欢而散。不仅如此，有的市场就做死了，有的市场就做成了“夹生饭”，留下一大堆的遗留问题，同时也给厂家的商誉带来极恶劣的影响。被做“烂”的市场，厂家要重新进入和启动，就要付出大得多的代价。
营销是一个系统工程，做市场不同于做贸易，厂家与经销商之间不是纯粹的买卖关系，产品卖给经销商只是仓库转移而已，而实际上，收到货款并不代表销售工作的结束，真正重要的工作是在经销商拿到产品以后开始的。
贺军辉：营销更注重过程和最终的良性结果，使得销售能在一个良性的循环中进行。产品出售给经销商后，如果经销商不能把产品迅速销售出去，厂家就不会再有后续的销售。因此，通过糖酒会把经销商开发好后，厂家必须提供经销商一个“市场支持系统”，协助和推动经销商的工作，在一些关键环节和策略的执行上给予经销商实实在在的人力和物力支持，扎扎实实启动终端市场，促使经销商迅速将产品出售给消费者，并形成良性循环。
市场才是第一位的，先做市场，再做销量，只有市场健康地运转起来，产品销售才能顺利实现。企业要获得持续稳定的成长，应以做市场为长期目标和市场行为的指针，而不仅仅是通过糖酒会卖出更多的产品。
原载：《华糖商情》
