爱华网可以说，2003年对于茅台来说是喜事扎堆儿的一年：突破万吨产能的上限，喜获全国质量管理奖，10月27日提价后的茅台酒其销量未降反升……这些都令茅台人既兴奋，又自信……茅台酒股份公司总经理乔洪在其年度总结中说，“2003年是茅台连续实现跨越式发展的第5个年头”。探寻近年来茅台快速发展的原因，笔者以为，很大程度上应该得力于其员工心态调整到位、市场意识明显增强，领导班子运用经济规律决策和驾驭市场水平提高的综合结果所致。
就是这样，在2003年的早些时候，茅台高层曾坦承：“价格、窜货、假酒是困扰茅台健康发展的三大顽症。”我们说，只有真正发现、敢于正视并积极加以改善和弥补自己不足的时候才是真正赶超对手的时候。从“国家不亡，国酒不灭”到“追求卓越、酿造高品位生活”的经营理念的转化，无疑，被尊为“国酒”的茅台不仅找到了市场的感觉，也找到了发展的方向。
日前在海口结束的茅台年度经销商会作为例会虽然并没有什么特别的意义，而且与五粮液也不同，此次年会仅是茅台酒股份公司的经销商会（而非茅台集团的经销商会），但与以往相比，本次会议还是突显了一些茅台“营销新政”的端倪，值得业界注意。
对经销商实行分级管理，使茅台人找到了管理市场的捷径，意味着从此茅台人将管理主动权牢牢地控制在自己手中，有利于市场的进一步规范，有利于强化对货源的管理，有利于提高政策的到位率和执行效果
“我们将进一步提高市场管理的水平和服务水平”……这样的说法在其股份公司总经理乔洪的2003年度营销工作总结中随处都能听到，结合上述茅台人的自我诊断和审视，它也正表明了茅台人的决心，并且向我们传达出这样一些讯息：提高市场管理水平，首先要加大对市场的管理力度，而加大市场管理力度的主要举措就是对经销商实行分级管理。
乔洪在报告中指出，“……继续对现有的客户实行分类管理，对A类经销商和经销公司将会从供货计划、货款结算、表彰奖励、提供服务上给予规范化的扶持。”
按照管理和营销学上的“二八原理”，即80%的销售任务由20%的大客户完成，对经销商实行分级管理，可以说，使茅台人找到了管理市场的捷径，意味着从此茅台人将管理主动权将牢牢地掌握在自己手中，是茅台人管理市场求索多年的结果；同时有利于简化程序，有利于市场的进一步规范，有利于强化对货源的管理，有利于提高政策的到位率和执行效果。而对A级经销商（公司）实行一定的政策倾斜，也正体现了“集中资源，确保大户”的原则。
在此基础上，乔洪在随后的报告中也阐述了茅台发展和处理与经销商关系的原则：“既看重经销商的业绩，也看重经销商的实力，更看重经销商的诚信”，“恪守诚信是茅台的核心价值观之一，与拥有共同价值观的人共同发展，这是茅台处理客户关系的准则”。乔洪向与会经销商发出呼吁：“只有模范遵守公司利益，才能维护自身利益；广大商家要从经营利润中寻找自身利润，不要因小利而失大益。”他同时要求茅台及其茅台系列酒的经销商要管好自己的分销商。
茅台集团总经理、茅台酒股份公司董事长袁仁国在后来的总结发言中也强调，“我们希望吊死在一棵树上，我们又不希望死掉在一棵树上”……
对经销商实行分级管理同时也意味着茅台公司作为稀缺资源的拥有者对经销商调整工作的继续和对经销商“专销”经营思路的再次强调，是对经销商忠诚度的考验，茅台评先条件中的“公司将85%的人力、物力、财力投到本公司”的要求也正体现了这一点。
建设发展专卖店，不仅注重其发展速度和覆盖区域，更注重其形象展示功能和赢利能力；治理专卖店出重拳，使专卖店真正发挥其应有作用
茅台从2001年开始开设专卖店，当时开设专卖店的一个最主要的想法恐怕就是能让消费者买到真正放心的茅台酒，时至今日，茅台专卖店的意义也远非“方便买真”了。从2003年开始，茅台公司陆续出台了一些规范整顿其专卖店的措施（例如专卖店建设的“八个统一”），同时对全国400余家国酒茅台专卖店重新进行了资格确认（通过了263家）。继续强化对国酒茅台专卖店的规范治理可以说是茅台“营销新政”的又一个重要的方面，也是2004年茅台公司进行的一项主要工作。
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乔洪指出，“在全国建设国酒茅台专卖店是公司建设市场的重大战略举措。三年多的实践证明，建设好专卖店，对加强产品宣传、提高品牌信誉、方便消费者购买、稳定产品价格、打击假冒侵权以及扩大市场份额有着重要作用”。
事实也正是如此，与五粮液相比，专卖店在茅台整个销售体系中占有着重要位置，发挥着重要作用，面对近年来国酒茅台专卖店出现的问题，在此次经销商年会上，茅台方面严词强调：各厂商应严格按照公司“八个统一”的要求对茅台专卖店进行整顿；店面装修要统一，对于部分没有按规定统一装修的，必须在2004年6月前全部装修完毕，届时未按规定执行又不提出报告的，公司将终止其合同的执行；要严格按照公司的要求进行商品陈列，专卖店陈列必须要以公司的指令性产品为主，指导性产品的陈列位置不得超过总陈列面积的20%；坚决杜绝专卖店陈列未经批准的产品，更不准陈列其他商品。
治理专卖店出重拳，使专卖店发挥其应有作用是其根本和目的。茅台公司称，对于无法达到公司要求的专卖店（柜），公司将采取适当措施给予扶持或坚决取缔，据悉2003年就有3家不合格的专卖店被公司取消。为宣传好的专卖店典型，此次经销商年会上，茅台公司还在会场入口处精心布置和展出了全国部分优秀专卖店的店面装修和店内规范陈列的图片。
对于专卖店的建设，此次会议茅台公司还提出，“在不断发展专卖店的同时，今后也将着力提高专卖店的形象和赢利能力”。至于专卖店的进一步开设，公司明确“从2004年起，茅台专卖店将稳步地向有条件的县级市场延伸，其发展原则是执行规划、严格标准、好中择优、稳步发展，其发展办法是老客户优先，特别鼓励重点客户办专卖店，其次是发展新客户，无人办而又必须办的市场自己开”。
强化个性化营销，立足自身实际，发挥自身优势，推拉结合，主动出击
长期以来，茅台“有销无营”的营销模式一直受到人们的种种指责和质疑，相对而言，三年前的茅台由于走向市场较晚残留着计划经济时期的习俗，表现在营销上显得被动和呆板，与国酒的荣耀和地位不相称。此次茅台经销商年会上“营销创新”多次被茅台高层提及，表现在大会的报告中也有了明显的论述，茅台将进一步强化个性化营销的模式尤其引人注意。
茅台指出，公司已经形成了一套开展个性化营销的系统方案和规定，按照这一方案，2003年茅台陆续开发了6瓶装普通茅台酒、专卖店专用茅台酒、佳宾特制迎宾酒。此外，针对党政军团、大企业、大集团、高等院校等具有团队消费潜力的单位，以多种形式进行公关和联谊活动，为红塔集团开发了礼品酒，为江苏通州市建市10周年开发了纪念酒等。2004年，茅台将进一步强化个性化营销。
关于“封坛”，乔洪在会上指出，“可以为大的党政军团和大企业、大集团量身定做专用产品和对当年的产品进行‘封坛’”。关于“封坛”的范围，茅台公司强调并非所有人士都可以到酒厂“封坛”，而主要是指省部级以上领导、各大军区领导和500强企业。
个性化营销有点像一对一营销，但又不完全相同。倡导个性化营销，由被动转为主动，由单纯的“推”转为“推拉结合”，尤其是“封坛”的做法既有利于发挥茅台工艺自身的优势，又使竞争对手难以效仿。
股份公司总经理乔洪在接受记者的采访中透露，个性化营销是公司两年前提出的，当时还没有具体的运作方案，只是一个方向和思路；个性化营销的具体运作主要是今年完善起来的，从目前来看，实施的效果还不错，因此今后我们要大力推进。
原载：《华糖商情》
王建军，《华糖商情》杂志社编采中心主任，产业观察者、知名记者，尤其了解和熟悉白酒行业的问题，曾有茅台集团董事长季克良、茅台酒股份公司总经理乔洪、健力宝集团销售公司总经理蒋兴洲、金六福酒有限公司总经理吴向东、山西杏花村汾酒集团董事长郭双威、湖北枝江酒业股份有限公司董事长蒋红星等多家知名企业老总接受过其独家专访。联系电话: 13582330877，电子邮件: [email protected]
