爱华网经销商选择新产品，除了要考虑该产品是否有卖点外，还要想到自身产品的搭配问题。经销几种产品，哪种产品是“利润”，哪种产品是“武器”。
三类品牌的不同特点
根据经销毛利水平的高低，快速消费品大体可以分为三大类，我们不妨分别称之为一线品牌、二线品牌和三线品牌。
一线品牌包括一些国际上一流品牌，诸如可口可乐、百事、联合利华、雀巢、德芙等；也包括一些国内知名品牌，诸如娃哈哈、统一、康师傅等。 一般来说，一线品牌的投资回报率不高，常见的是“6+1”或“7+1”利润模式，即6%~7%的经销毛利，1%的年度返利，最高的经销毛利一般在11%以下，而且通常实行不退货政策。扣除仓储配送成本，人员工资，费用、损耗及税金后，纯利所剩无几。但是，一线品牌有着多方面的优势：一线品牌有强大的品牌支持，产品畅销，厂方又提供庞大的终端市场维护队伍，经销商经营这种品牌比较省心；经销商可以从下游分销商获得较短的帐期甚至现款结算的条件，资金周转迅速，也基本没有经营风险；营业额大，地区市场年营业额从几百万至几亿不等。一线品牌通常在渠道上“非卖不可”，经销商可以借助它快速建立销售网络，而且可以借此获得优惠的卖场交易条件。
二线品牌通常指的是具有较高的产品品质，没有大规模品牌运作，但提供主动、熟练渠道促销支持的品牌。二线品牌的投资回报率比较高，通常在12%~20%之间。二线品牌的特（转下页）点有这样几个：品牌知名度一般比较低，有些以区域性品牌的特点出现；没有终端市场维护队伍或队伍人数较少，终端维护工作由经销商承担，经销毛利包含大约占营业额的1%~1.5%的终端维护成本；经销二线品牌同样可以获得较高的营业额，地区市场年营业额可达几百万以上；二线品牌产品在现代渠道的结款期较长，需占用大量资金，经销商要承担相应的银行利息；市场管理水平较低，也不规范，对经销商的要求较高。
三线品牌基本上没有什么知名度。他们一般通过对一些低收入人群或一些狭小的市场进行定位，或用远低于同类产品一、二线品牌的价格冲击市场。三线品牌的特点有这样几个：品牌知名度低，价格不透明，经销毛利可达30%~40%以上；由于品质较低，且没有好的市场策划，因此营业额一般不大，地区市场年营业额在几十万以下；容易发生滞销的现象，退货及损耗也较大；经销商需承担市场投入费用的风险；产品的寿命周期短。 经销商经营三线品牌存在很高的风险，但由于经销毛利高达30~40%以上，呈现“无限风光在险峰”的景象。一些经销商发挥自身敏锐的市场观察力，在浩如烟海的三线品牌中寻找出能满足当地市场需求的产品，实行“短平快”的操作，也能斩获颇丰。经营三线品牌需不断淘汰产品、引进新品，以解决产品寿命周期短的问题。
经销商的最佳产品经营模式
我们先来来分析一下每一百万流动资金分别单独投资三类品牌的回报情况。
投资一线品牌： 假定经销毛利为7%。 以典型的仓储销售方式为例，配送成本2%，人员工资1.2%，管理费用0.3%，损耗0.2%，税金1.4%，每月利息0.5%。 假定结款期为15天，不考虑货款在途因素，一个月可周转二次。 每月纯利为：（7%-2%-1.2%-0.3%-0.2%-1.4%-0.5%）×1’000’000×2=28’000元。
投资二线品牌： 假定经销毛利为15%。配送成本2.5%，人员工资1.2%，管理费用0.4%，损耗0.3%，税金1.8%，每月利息0.5%。 假定结款期为60天（不同地区、不同卖场有所不同），不考虑货款在途因素，二个月可周转一次。 每月纯利为：[（15%-2.5%-1.2%-0.4%-0.3%-1.8%）/2月-利息0.5%]×1’000’000.=39’000元。
投资三线品牌： 假定经销毛利为30%。配送成本3%，人员工资1.5%，管理费用0.6%，损耗1.5%，税金2.2%，每月利息0.5%，市场投入费用6%。 假定结款期为75天（不同地区、不同卖场有所不同），不考虑货款在途因素，二个半月可周转一次。 每月纯利为：[（30%-3%-1.5%-0.6%-1.5%-2.2%-6%）/2.5月-利息0.5%]×1’000’000=55’800元。
从以上分析我们可以发现，单独投资一线品牌收益最少；单独投资二线品牌，尽管结款期延长，但每月收益较高；单独投资三线品牌每月收益是最高的。
事实上，如果一家经销企业单独经营三线品牌，虽然收益最高，但销售是很不稳定的，而且很难在渠道上建立影响，与卖场的谈判始终处在不利的地位。经常性的产品“突然死亡”，会给企业的稳固经营带来很大的伤害。单独经营二线品牌，虽然收益和销售的稳定性比较高，但需占用大量资金。单独经营一线品牌，尽管销售不愁，风险不大，但收益不高。
所以，如果一个经销企业通过对上述三类品牌分别选取若干个品牌进行组合经营，就可以把三类品牌的优势进行互补，降低机会成本，达到最佳的收益和经营稳定性。
在这种经营组合里， 一线品牌的任务：承担企业基本运营成本，保证企业正常生存；与二、三线品牌捆绑后与卖场谈判，提高二，三线的交易条件，比如缩短帐期、降低固定的月扣和年扣等。协助二、三线品牌快速覆盖销售网络；摊薄二、三线品牌的配送成本、工资、及管理费用。 第五，一定的纯利贡献。
二线品牌的任务：在一线品牌承担基本运营成本后，二线品牌成为利润的贡献主体；一线品牌由于销售量很大，经销企业为满足其经营需要配备大量人员、仓库、车辆等，一旦由于某种原因失去经销权，反而成为沉重的负担。此时，二线品牌可以保证企业的正常生存，加强了经销企业抗击风险能力；为三线品牌提供终端市场维护队伍。
三线品牌的任务： 有一、二线品牌做为后盾，三线品牌进一步加大利润率，只需注意损耗的控制即可产生极高的获利。三线品牌由于单品营业额很小，销售权重不能太大，否则容易因单品过多产生管理问题，反而降低获利能力。
一般来说，一个发展得比较好的经销企业，一、二、三线品牌的销售权重控制在40%、40%、20%为最佳产品经营模式。此时，每一百万资金的投资收益可达到单独投资一线品牌的三倍左右。具体在品牌数量上以一线品牌1~2个，二线品牌4~6个，三线品牌5-8个最佳。
原载：《糖烟酒周刊》
