爱华网上世纪末期，“末位淘汰制”作为一种新兴的管理方式，开始流行于我国各行各业，并在本世纪初期，以愈演愈烈之势风靡全国各大企业。然而，随着社会对实施“末位淘汰制”的褒贬不一，部分企业逐渐改变策略，改“淘汰”为“培训”。与“末位淘汰制”不同，“末位培训制”是企业提升员工素质、间接提高企业效益的一种途径。 那么，如何使“末位培训制”的实施取得显著效果，笔者认为采取合理的方法至关重要。
1、从宣传入手，树立正确的“末位培训”观念 首先，企业应正确宣贯“末位培训”理念。 末位培训不是末位淘汰，不是对培训对象的歧视，更不是惩罚，旨在增强员工的业务水平，提升员工的岗位技能，正确认识并运用好“末位培训”的机制一定会提高企业员工综合素质。企业只有把这些理念宣贯到位，才能保证每个人都能正确认识末位培训的重要性，只有接受了这种培训机制，才能保证这项制度顺利实施。 其次，员工要广泛认同“末位培训”机制。 员工认同是制度顺利实施的前提，是取得良好效果的保证。企业可以组织员工针对“末位培训”的宗旨展开广泛的讨论，在衡量利弊的基础上让员工普遍认识到末位培训不是对员工的惩罚，而是善意提高员工业务能力的一种方式，从而促使员工解放思想，对实施末位培训达成共识。 2、严把实施关，坚决避免“末位培训”错位 当今有些企业由于实施不当，导致末位培训走入误区，不但没有取得预期效果，而且还带来不良后果。所以，笔者认为在实施“末位培训”的过程中，一定要坚决避免以下四个错位。 避免培训初衷错位。“末位培训”不是对从业人员的惩罚，而是善意提高他们的营销、沟通等各种能力，促使他们解放思想，取得共识。然而，这个初衷在很多企业都没有实现。由于培训主办方和培训执行讲师的盲目跟风或是盲目执行上级命令，导致培训流于形式，逐步演变成了对营销业绩落后人员或工作效率滞后人员的一种变相惩罚，从而偏离末位培训之初衷。 避免培训对象错位。目前，很多培训主办方没有经过深入调查原因，武断地把所有营销业绩落后的人员都列入“末位培训”的对象，导致部分积极上进的营销人员变得消极倦怠。笔者认为，企业应当充分了解员工业绩落后是态度问题还是能力问题等原因。只有详细掌握了这些，合理组织相关人员参加“末位培训”才会有的放矢，避免盲目扫射，却无一人上位的尴尬结果。 避免培训频率错位。众所周知，学习是一个长期的过程，提升是一个持久的过程，营销能力的提高绝不是立竿见影、一蹴而就的工程。有些企业今天搞培训，明天就想见成效。一旦没改观，就对业绩落后人员反复培训，培训频率过高，违背了学习规律，从而导致培训内容只进不出，没有时间消化，业绩提高不了是理所当然了。 避免培训内容错位。接触过培训的人都知道，培训内容是根据培训对象设定的，而不是盲目确定的。“末位培训”更是如此，必须要充分了解培训对象需要什么，有的人需要端正工作态度、有的人需要掌握工作技能、有的人需要学习营销话术、有的人需要掌握判断潜在客户的方法。如果不因材施教，针对所有末位人员培训相同的内容，那么这种培训将无果而终。 3、重视跟踪评估，适时改进末位培训方式 评估是管理的重要手段,是管理不可缺少的重要环节。要使培训工作健康发展,就必须重视培训评估工作。而培训效果的评估,是对培训主体、培训过程与其教学等活动实际效用的系统考察与评价。 从评估层面来分析，分为反应层面评估、学习层面评估、行为层面评估、结果层面评估四个方面。反映层面评估和学习层面评估，是指学员对培训满意度的评估及学员对培训内容掌握程度的评估，一般通过三种途径完成，一是在培训结束后通过发放评估表，二是在培训过程中与学员沟通交流，听取其的反映，三是通过讨论、测试、提问、示范、操作演练等方式进行。 而行为层面评估和结果层面评估则主要是比较学员培训前后发生的行为变化及看培训对个人及所在组织绩效产生的影响，了解培训能否提高学员的能力，并有效地解决管理和生产中的实际问题。这需要在培训结束以后，学员回到工作岗位上一段时间内才能进行的评估，这一切必须通过跟踪调查才能完成，所以这也就是我们跟踪评估的重点。实践证明，对已经回到工作岗位的学员进行跟踪调查和评估,可以从中获取信息,量化数据,明确培训内容的优点与成绩、缺陷与不足,从而找准改进方向,采取有效措施,有目的地改进培训方式，不断提高培训质量。
