爱华网在品牌竞争白热化的今天，为抢夺市场的生存空间和品牌的强势地位，终端“圈地"运动前几年疯狂上演，可谓惊心动魄，各路品牌普遍认同“大城开多店，小城开大店"之经营法则，并形成大大小小的各自体系，商圈为王，片区老大，区域霸主，各种角色把鞋业营销引向了一个“多业态多店大店"的时代。 何为“多"，何为“大"，各鞋商按照自己的企业情况进行分级划分出台终端扶持政策，或复制他人的操作方法，挤进商圈争取属于自己的市场份额。 俗话说“过犹不及"，到底多到几个为恰当、大到多大为合适，如果超出了品牌的接受能力必然会适得其反。
在鞋业终端大家会经常看到这一现象，今天这个品牌店关门了，明天那个牌子又进来开了，最终的结果，有限的终端门槛被无限的投资者们放大加高，导致各项成本上升，终端战的过程中，亏了张三，还有李四来。 对于鞋行业来说，市场织网阶段，地级市开多店，开大店的好处也是明显的，此不详述。 但是一条商业街上开几个店合适，必须要对该市场的的人口数、消费能力、品牌的竞争状况等全面分析，切不可盲目求大，求多。 随着各品牌进入多店大店时代，同化问题越来越严重，什么叫同化，就是每个店卖的是一样的产品，一样的促销，一样的布置；没有体现各个店的卖点，给顾客造成的感觉是去任何一个店买鞋都是一样的。或者是一个店在处理折扣，别的店卖正价，给顾客造成混淆视听，品牌的价值荡然无存。还有店大了，租金渐长，可是店里的顾客并没有增加，销售上不去，大店难以为继。 以前多店大店所形成的鞋业营销体系，是对营销组合4P的快速发挥，都想零售为霸，决胜终端市场。最终店多起来，店也开得越来越大了，许多成行成市的鞋业终端相互压价，彼此效仿，可复制的资源和能借用的资源逐步地被透支和消耗。 当前阶段，对于品牌运营商、区域总代理和终端零售商来说，他们都在自已的底线上冒险，他们之间的合作链在续租难、管理难和经营成本上升的情况下，很容易松动，一旦挺过去了，或许是一片新天地，挺不过去，往往关店收场。当前本土运动品牌扩张背后的一定缩水就是生动的例子。 多店是追求门店数量与总和销量的优势，多店开好关键在于门店的品质及其附加值，中国当前的营销行为还不能让多变得更精，而是变得更杂。 多店大店正朝哪个方向走？请关注《多店大店，难再疯狂！（二）》
