爱华网共用品牌是指企业在自己一个或多种行业的多个产品上使用的同一个品牌，它是目前企业界在品牌战略中应用最为广泛的一种。我国知名家电品牌海信就是其中一个。和其他的同类企业一样，在共用品牌的建设中，海信过去和现在面临着以下的问题：
1、进一步扩大品牌的涵盖力和提炼、聚焦品牌的核心价值或核心竞争力（对消费者是核心价值，对企业则是核心竞争力）之间的矛盾。众所周知，海信是最早实施多元化发展战略的企业之一，目前不仅横跨电子、通信、信息、房地产、商业、酒店业等多个行业，而且产品包括彩电、冰箱、空调、手机、电脑、服务器、防火墙、软件等多达19个门类。在如此宽泛的行业和产品上使用海信品牌，自然第一个就要求海信品牌具有广泛的涵盖力，就象要做一顶神奇的帽子一样，戴在黑、白、黄、褐不同肤色的人头上都要看起来得体、漂亮，海信品牌涵盖手机、软件和涵盖电视、空调等一样的要让人觉得专业、可信赖、值得消费，就势必要求企业品牌人员在品牌的内外形象的塑造中充分考虑不同行业和产品的具体特征，工作将一时间陷入庞杂的关系处理之中，与品牌专家倡导的提炼和聚焦品牌核心价值的经验自然形成矛盾。我们知道，一个企业的人、财、物毕竟有限，企业只有将有限资源组合利用实现少数单纯的目标才可能获得成功，好比太阳下的凸透镜，通过聚焦才可以点燃火柴。而且，我们知道越是跨行业、跨产品多，越需要企业在品牌塑造时注意品牌聚焦。
2、如何正确处理共用品牌和产品品牌间的关系，换句话也就是，如何增强共用品牌管理的执行力度。无论从概念上还是实际执行上，共用品牌和产品品牌都存在较大的区别，例如在海信，“海信”是企业的共用品牌，而“海信电视”、“海信空调”则是产品品牌；在宝洁，“宝洁”是企业共用品牌，而“汰渍”、“舒肤佳”、“飘柔”则是产品品牌。共用品牌因为统领产品的高度比产品品牌高，所以在内涵包装、宣传方式上更显宽泛（也有人固执的认为是更“虚”），最终造成的品牌印象就不尽相同，如果问“听到或看到‘宝洁’和‘飘柔’，您会联想起什么？如果把它们比做一个人或动物，又会是什么样的？”，我相信人人都会回答出不一致的联想和描述。既然两者属性不同，而且操作的部门又不一样，共用品牌是企业、集团市场部或品牌部负责，产品品牌是产品公司的市场部负责，所以处理两者关系、协调操作规范就成了企业品牌运做中的主要问题，而且实际上因为本位主义作祟，这问题的解决特显棘手。
|!---page split---|3、如何保持品牌延伸的清醒头脑，避免过度延伸和多元化的陷阱。企业利用一个共用品牌发展多种产品本身就是品牌延伸，然而，正如前面所顾虑的那样，当共用品牌内涵建设或企业综合管理水平出现力所不及是，一种过度延伸和多元化的陷阱就会形成，造成企业的衰败。这种例子在我国举不胜举，甚至在专业人士的眼里，我国就没有严格意义上实现品牌延伸和经营多元化的成功企业。海信实行多元化经营战略时间已久，尽管终日如履薄冰，也积累了大量具有价值的经验，但在风雨充盈的市场中仍时刻面临品牌过度延伸的危险，比如说，在进入相对早的信息行业，海信电脑的知名度和专业性仍屡屡受到消费者的业内人士的置疑，不仅如此，海信因为目前仍没有一个产品进入同行前三名，其最早进入的消费电子产品的知名度还存在北强南弱、超大城市低的现象，在广东——我国家电消费第一大省，更是知者甚少，所以当其进军网络科技和数码科技等IT高端领域时，其难度可想而知，并不象有些企业认为的那样“东方不亮西方亮。”
4、企业面对市场竞争如何正确处理价格对品牌的削减效应。“价格是双刃刀”，不仅对企业利润如此，价格降了销量上去了，但在价格刚性原理的影响下，企业除非不断进行合理的规模化改造，否则利润的下滑将成为必然；对品牌建设同样如此，因为企业塑造品牌尤其是强势品牌的目的首先是能获得一个高于竞争者的价格，而没有节制的价格降低却会使品牌自身拥有的价差承受力越来越小，久而久之在品牌消费者“买贵不买贱”的消费心理下最终沦落成人们心目中的低挡品。然而，我国尚不健全的市场环境使得几乎所有行业每天都处在绵长的价格混战中，尤其在家电业，一轮接一轮的价格战使企业利润受损，进而影响到企业的后续发展资金，使原本和国外巨头较大的技术差距拉得更大，造成国产品牌的技术内涵弱不禁风，越来越成为低档品的代名词，这种例子我想长虹和康佳是最典型不过了。海信品牌虽然现在仍普遍被认为是具有技术含量的，但近些年来的一些与价格有关的操作，比如纯平风暴、工薪变频上市、胶片彩电普及运动等，都已经不可避免的给品牌内涵上、甚至是核心价值上带来一定损伤。
这些问题看似个个独立且都难于解决，但仔细分析一下却发现实际是一个问题，即海信如何进行品牌管理，如何从品牌核心价值的提炼到品牌构架的关系处理再到品牌的合理延伸。下面便是海信近两年来一些成功的解决经验。
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核心价值——永远的品牌灵魂作为一个创建30余年的企业，海信的品牌运做和很多企业一样是从无意识到有意识，从自发到自觉的一个过程。在94年前，海信集团的前身——青岛电视机厂产品相对单一，加之计划经济占主流的宏观背景，企业基本上没有品牌运做。到94年，从“青岛”更名到“海信——HISENSE”，并第一次诠释品牌的内涵为“海纳百川、信诚无限”，突出企业以博大胸襟和无限诚信渴望成长的强烈愿望，同时有意识引进CI系统，逐步形成文化和行为相得益彰的品牌运做体系，才逐渐进入了品牌管理时代。从泛核心竞争力意义上说，“海纳百川、信诚无限”就是海信品牌第一次的核心竞争力提炼，正是这种文化性的核心竞争力强大涵盖力，使得海信在94-98年间的资本运做和多元化经营取得了巨大成功。
然而，和澳克玛的“没有最好，只有更好”一样，这种泛哲学取向的品牌核心竞争力在品牌林立的市场中有一个致命缺陷，即特征模糊，和自己的产品和行业特点结合甚少，致使企业大量的广告费用在起到普及性告知作用后就白白浪费掉。海信由此开始了第二次的品牌核心竞争力的提炼，这一次，海信显然自信于自己的科技人才和技术储备——42名博士、260名硕士的技术研发队伍足以让所有同行刮目相看，而这种相对性的企业独特竞争力又极容易形成两种好的联想：第一是海信的产品技术含量高、质量好，第二是海信的良好企业文化和业绩能吸引人才。而这就足以使当时仅仅进入消费类电子、通讯、信息行业的海信，在市场上赢得品牌持续发展不可或缺的高美誉度。事实证明，在相对集中的“创新科技”的竞争力的宣传下，海信1998年既在电视产品上成功实现由区域品牌向全国品牌的转变，又在电脑和空调两个新进入市场站住了脚跟。然而，略有遗憾的是对“创新科技”的诠释和理解，企业中存在较明显的分歧，第一表现在广告语的不统一上，“海信30年，科技创新每一天”、“海信，高科技铸就的品牌”、“海信，重质量、更重品质”；第二反映在报纸广告、电视广告和新闻宣传等的不一致，更多时候媒体上关于海信“保守财务“和”资本运做“的东西多于创新科技；第三反映在海信低投入下的低知名度影响了美誉度的作用发挥。
所幸的是海信99年新上任的品牌总监注意到这些，并由此开始了明确品牌核心竞争力为“创新科技”、并整合宣传、优化品牌形象的自觉品牌运做之路。从此，海信的各种媒体逐步统一声音，并在2000年品牌VI修正之后，集中到“创新科技、立信百年”上，而一系列的事件营销更使这种声音深入人心，象1999年5月数字网络机顶盒上市、2000年2月工薪变频上市、2000年6月网络防火墙上市、2001年4月网络电视上市、2001年10月CDMA手机上市等等，无论是涉足新产业还是“科技使价格让步”等在将创新技术和消费者利益的捆绑中，成功而准确的传达了品牌的核心竞争力。
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双向负责制——分别作好共用品牌和产品品牌海信的营销模式在行业中算得上相对复杂的那一种，因此，在品牌运做上海信坚持着“空中飞”和“地上走”兼收并蓄的做法，具体说，在集团层面上对“海信”品牌负责，负责它的近远期规划、推广、规范和监督；而各产品公司则具体负责“海信”品牌与产品特性的结合，即在共用品牌在约束下建设、维护自己的产品品牌，塑造共用品牌内涵之中各产品品牌的独特个性，重点在产品而非“海信”，如电视公司对“海信电视”品牌负责，塑造其环保科技、关爱生命的高科技产品形象。其品牌管理组织图示如下：
（1）海信品牌管理组织图实事求是的说，这种双向负责制的品牌管理思想在海信的品牌建设中是富有成绩的。然而，如今的矛盾是集团和产品公司各自负责的“度”如何把握，和集团对各产品公司的品牌推广如何进行更有效的监督管理。不解决这些矛盾，实际操作中那种“目的一致、利益冲突”的事情，将会因为体制上（集团和各产品公司均属独立核算的实体）的原因常有发生。比如说如果集团单纯从海信品牌的塑造考虑，要求各产品公司在售场展台的制作一律采用铝合金等高档材质，以强化品牌的贵族感，而不考虑各产品公司的经营状况和产品利润去进行强行要求，往往会引起各产品公司的反对或变相执行，使品牌维护工作适得其反。而产品公司一再强调客观理由，拒不接受集团公司要求强化服务人员基本素质的要求，同样对品牌的塑造形成伤害。为此，海信新品牌总监认为：
首先，要建立海信品牌管理的宪法。以涵盖共用品牌核心价值、构架、组织保障、延伸原则、实施基本规范和未来发展规划的《海信品牌管理手册》，指导、约束所有使用共用品牌的产品公司的品牌推广行为，其中在品牌构架部分明确指出各产品品牌的核心价值应该也必须是“海信”的核心价值“创新技术”的自然延伸，比如“海信电视”的核心价值“环保科技”就是技术创新的一种体现，再下一级品牌“中华明珠”的核心价值“清晰无闪烁”就又是“环保科技”的进一步诠释，如此层层递进无疑会产生反复深化共用品牌“海信”核心价值的效果；同时，以《品牌VI手册》和《品牌市场推广手册》规范品牌在各种界面下的形象统一，这一点不难理解。而这三部手册的制订与发布，均首先得到企业高层的认可，其次以多种形式在中基层人员中进行宣灌学习，逐步建立一个渗透企业各环节的认同体系，所以，其作为法在企业中是有良好实施基础的。
（2）海信品牌构架图其次，强调“执法必严”，对违反《品牌管理手册》、《VI手册》和《市场推广手册》的单位、个人，严格进行经济处罚和通报批评，同时在企业内部媒体上进行针对性点评，发挥文化对品牌管理的推动作用。从2000年4月发布《VI手册》，集团营销中心已先后下发15期的检查通报，近30个个人、单位受到较重的经济处罚。同时，海信的品牌管理人员提出对影响力较大的电视广告、报纸广告和宣传单页等，按月进行评比、评审，集团领导和各产品公司的品牌管理人员参加，保证在评审中既比规范、又比创意，如此下去，各产品公司的品牌管理会很快规范起来。
|!---page split---| 涵盖新产品——品牌多元化的第一条件品牌多元化在全球至今没有完全成功的例子，仍是项人见人爱但难以操作的工作。美国强生公司在婴儿用品市场可谓是强势公司，然而如此一个强势品牌在多元化——生产婴儿用阿司匹林时，却失败了。原因是强生品牌一直被消费者认为是一个温和、有爱心、精致的品牌，而温和不是人们对婴儿阿司匹林的期望。尽管婴儿阿司匹林应该安全，但温和显然也不符合人们希望阿司匹林能有一个强大疗效的愿望。我国北部的一个知名家电品牌，曾以“真诚”服务赢得了巨大成功，然而其进军制药业的决定却被证明是失败的，原因同样很简单，消费者购买家电时，他关心家电的服务问题，你服务好就自然对他有吸引力，而我们知道没有任何一个人愿意在吃了一个无效的药品后，病情恶化或住院急诊的时候，再享受你的“真诚”服务。所以说，品牌的多元化首先要看你的品牌内涵是否涵盖了你要新进入的产品，如果是，你才可以进行其他论证决策进入与否，如果不是，那乘早打消多元化的念头。
正因为此，海信的品牌总监认为海信作为成长性品牌对其多元化应该是更加谨慎的事情。在1998年前，海信通过资本运做涉足电子、通讯、房地产、商业等行业时，品牌运做的意识还相当薄弱，领导不考虑品牌的涵盖力，可谓成败参半。比如，靠电视产品做强的海信，其品牌联想相对集中于“传统的”、“稳定的”、“科技的”等形象，人性化描述是“一个40多岁稳重的科技人员”，与IT业的“朝气”、“积极向上”、“专家”等消费者愿望的特征相去甚远，所以几乎同时进入的海信空调和海信电脑在4年之后，各项工作就已晋渭分明，前者无论市场占有率还是知名度都已经成为行业前5，而后者则不在前10之列。原因自然是多方面的，但海信品牌“对IT产业不专业” 的消费者印象至少说明海信品牌对IT产品的涵盖力不足。到2000年，海信才真正意义上在多元化决策中引入品牌因素。比如，2001年进军冰箱、CDMA手机前做了个市场调研，对品牌的涵盖力（有时反映在品牌的关联度上）进行研究，发现近30%的被访问者认为海信已经生产了冰箱，同时又几乎没有人认为海信可以生产手机，说明海信品牌对冰箱产品具备一定的涵盖力，而对CDMA手机没有涵盖力，考虑渠道和营销模式可共享等原因，上马冰箱显然是可行，而上马CDMA产品则需要其他进一步的论证，或者换个角度考虑上马CDMA手机后是否继续使用“海信”品牌，无论怎样，这些都说明海信的品牌管理人员已经将品牌涵盖产品作为多元化的第一条件。
|!---page split---| 理性降价——保持品牌形象和价值面对只涨不落的价格战风潮，海信和其他企业一样苦恼，价格的过度竞争必然的影响到企业的可持续发展能力，尤其对核心技术受制于人的国内家电其业更是如此。从品牌的角度看，企业建立品牌、管理品牌、提升品牌的主要目的之一，就是使自己的产品在市场能承担与竞争对手的价格正差，所以，每一个品牌管理人员都力图使自己的品牌有高档次的形象和高价格相称，如果一个品牌陷入了价格战而频繁的使用降价策略则会显而易见的伤害这种形象。比如，目前彩电业中的长虹和康佳等就是典型的例子，尤其前者在规模经济幌子下策动的多次价格战已彻底使自己堕落成“土的、陈旧的、便宜的”一个品牌，倘其不用“精显”作为新高清晰彩电的产品品牌，以“长虹”推广的话，胜算几乎为零。
和长虹的主动、大规模降价比较，海信的降价是被动的、小规模的，在短期对形象的损害可能不大，但长期下去企业将面临生存危机，所以，海信的品牌管理人员认为首先要弄清价格和市场占有率之间存在的这样一种关系，即价格下降则市场占有率上升的反向关系，而且在目前市场上，一种更明显的关系是谁第一个降价，谁的价格对市场占有率的边际效益越大。为此，海信一反长期被动的局面，第一个掀起纯平彩电、工薪变频、学生电脑等产品的降价大旗，既赢得了大多数媒体的免费宣传，又极大的提升了品牌知名度和市场占有率，先后赢得了彩电、空调行业的市场发言权。其次，海信品牌管理人员认为要为每一次降价寻找同时维护品牌形象的理由。比如，对纯平彩电、工薪变频的降价，海信第一称之为“迎合消费者实际消费能力低价入市”，第二称之为“技术进一步，价格让一步”，降价源于技术的进步，与“海信”品牌 “创新科技”的核心价值力相辅相成，既降了价让消费者得到了实惠，又进一步加强了品牌内涵的宣传推广，所谓一石双鸟。最后，海信品牌管理人员认为，品牌管理核心是产品，而产品因为生命周期的存在，价格降低实际是正常的事情，对企业来说关键在于品牌宣传时应重视新产品的功能或形象宣传，忽略老产品的价格宣传，否则品牌形象会自然走低。海信这两年尽管多次进行了产品的降价策略，但不难发现降价的产品都是当时市场上相对新的产品品类，正因为此，当一部分人开始置疑海信品牌形象时，更多的消费者越来越接受海信“高科技、多创新”的品牌形象。
当然，品牌和价格之间关系不仅仅这样简单，往往不同的产品普及程度和产品创新空间就会使上述的办法失去效力，象宝洁和可口可乐，目前都因为产品的越来越普及和产品创新难度太大，而面临价格越来越低和形象越来越大众化的苦恼，反倒让一些新的品牌抢了高端市场。另者，市场的竞争环境、产品结构同样影响着此两者的关系，这里不再赘述，但相信海信的经验会“仁者见仁，智者见智”的。
