爱华网前言
2001年信息产业部公布的中国百强电子企业名单中，海信以134.7亿元的销售额再次荣膺前十名，并首次超过了自己的强劲对手：康佳和长虹，结合近两年海信在市场和社会上所取得的其他成绩和轰动，比如1999年率先上市网络机顶盒、引爆纯平彩电市场；2000年首推工薪变频空调、设擂防火墙叫板全球黑客、修正VI实施品牌整容；2001年聘请宁静作为品牌代言人、宣布进军第三代CDMA手机通信领域等等，我们发现一个高擎品牌大旗，并步步为营、稳扎稳打的企业巨人正吸引着业内外人士的眼球。
背景和意识基础海信作为一个采用共用品牌战略的集团企业，其99年前快速扩张的结果带给集团品牌管理人员几个难于短期解决的问题：
1、“海信” 如何发挥其品牌的宽泛包容力，以确保企业目前涉足的各个领域都能得益并作用于“海信”？
2、如何改善品牌知名度低的现状，并继续提升相对高的美誉度，在市场上赢得更高的市场占有率和利润。
3、如何改善刚刚建立的品牌构架中，共用品牌和产品品牌之间的关系。
4、如何以坚实的品牌建设，抵御市场上连绵不断的价格战带给企业利润的削减作用？
5、如何为品牌构建最坚实的产品支持，而避免品牌过度扩张？
第一个问题实际是海信在快速资本运作和产业扩张后，品牌意识由原来自发状态转向自觉状态的第一反应。到1998年底，海信已涉足电子、通信、信息、房地产、商业、酒店业等多个行业，产品包括彩电、冰箱、空调、手机、电脑、服务器、防火墙、软件等多达19个门类。这时，所有的产品共用一个品牌让海信决策层稍稍觉到了一种超载感，人们不得不提出被品牌专家称为“品牌核心价值”的问题进行研究。品牌核心价值就是品牌通过多种消费者界面直接传达给消费者的价值承诺。品牌一旦拥有了明确的核心价值，消费者即便不接触产品就对产品和产品附加值有了比较明确的把握，比如，对SONY的产品，不论是彩电还是电动机器人我们都可以说它是一流的，技术领先的；对INTEL的芯片，无论是当年的奔腾一代还是现在的奔4都是个人PC最快的CPU的代名词。而海信的核心价值呢？却从决策层到管理层到员工，最后到消费者和普通大众似乎有一点点的混乱和模糊，自然需要首先解决，以保证各个产品在不多的广告费用下相得益彰。
第二个问题是海信品牌在家电市场品牌建设上迟到后所需的补课内容，是海信生存所需的、保证产品市场占有率的第一问题。一经实际运作，第三、四个问题就自然而然的出现了。至于第五个问题，是因为到目前为止在海信涉足的电视、空调、电脑、手机（无绳电话）产品领域，海信人没有一个进入行业前三位，然而综合实力的强大，又使得决策层有继续扩张的冲动，怎样协调这个矛盾自然就成了海信品牌经理必须考虑的问题。
|!---page split---|五个问题，五个方面，既独立又联系，认真梳理就落到一个问题上了，即“海信如何进行系统而高效的品牌管理，如何实现从品牌核心价值的提炼到品牌构架的关系处理再到品牌的合理延伸的合理衔接”。
我们知道品牌是企业内在属性在外部的综合形象，它首先表现为一种企业和消费者的关系，其次表现为企业和其他市场主体的关系，比如和原材料提供商、渠道分销商、政府、股民等，最后才表现为对这种关系的运用，从而获得或调控更多的资源为企业提供足够的发展动力。然而，无论品牌在企业这运作到哪一个阶段，它都必须有一个明确而稳定的核心标识或核心价值，这不是由企业主观意识决定的，只要品牌生存在市场经济的环境中、要面对消费者，它就要给消费者一个印象或价值感知，比如一个人，不管你是个涉世不深的小孩、还是老谋深算的长者，也不管你自己怎样的不以别人的看法为然，你都会给别人留下一个好或坏、长相怎样、说话怎样、性格怎样的印象，这就是你的品牌标识，只是标识的内涵有所不同，有些人让人捉摸不定，“印象模糊”，而有些人则单纯透明，“印象清晰”。在产品过于丰盈的市场上，企业建立品牌的第一目的应该是给消费者、其他主体清晰的印象，比如20世纪50、60年代阿迪达斯给消费者的核心标识的感知就是“一群竞技体育项目的成功者”；volvo(沃而沃)是“绝对安全的交通工具”；sature（土星）是“追求经济实惠的中产阶级”；goldline(金利来)是“成功男人”等等，当然核心标识也不是一成不变的，比如adidas阿迪达斯就在90年代重新确立核心标识为“积极参与（竞争的目的不是求胜）、有卓越表现且感情投入的运动爱好者”，用以挑战nike（耐克）“追求竞争快感的一流运动员和体育爱好者”的核心标识。海信目前还谈不上变化，提炼、确认品牌的核心标识和核心价值将是解决上述问题的第一步。海信品牌经理认为这是《海信品牌管理手册》应该解决的。
其次，因为品牌核心标识和核心价值不是孤立的，也不是凭空想象的，所以企业要在确定这一点后，首先要开展大量在企业中各个环节、层面人员产生价值认同的宣传工作，从而保证在设计、生产、产品、服务等方面对品牌内涵的一致诠释。这同样被要求体现在《海信品牌管理手册》中。另外，这个过程中形成或规定一种适合的品牌架构对海信同样重要，鉴于海信产权结构相对复杂，品牌构架因此一定要从行政（投资）的角度提出明确约束各下级（投资）公司的规章制度，比如规定海信、海信电视、胶片彩电（彩电的一种）之间要形成怎样的关系，怎样才有利于共用品牌、产品品牌和二级产品品牌的协调发展，避免不必要的冲突等等。
最后，就是以《海信品牌管理手册》、《品牌VI手册》、《市场推广手册》保证品牌在广告、公关、渠道、价格、消费者关系等方面整体传播时，不被篡改、变形，从而形成统一、强化的品牌标识。
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“谋”篇然而问题的真正解决，却是首先从企业决策层容易形成共识的修正VI上开始的。自1999年9月起，海信营销中心就着手继续VI修正的前期准备和招投标工作，经过所有高层参加的多达7次的评审会，最终选择了上海××公司的提案，确定“创新科技、立信百年”的品牌理念和“创新就是生活”的传播导语。从而明确“技术创新”为海信品牌的核心价值，核心标识则是“新世纪挑战科技颠峰，并致力于改善人们生活水平的科技人员“。而在这以前，海信曾自信于自己的科技人才和技术储备——42名博士、260名硕士的技术研发队伍足以让所有同行刮目相看，以“技术创新”作为企业的独特竞争力，在消费者中形成逐步形成了两种好的联想：第一是海信的产品技术含量高、质量好，第二是海信的良好企业文化和业绩能吸引人才。实际运作也证明这种核心价值定位是正确的，因为它既保证了海信1998年既在电视产品上成功实现由区域品牌向全国品牌的转变，又保证其在电脑和空调两个新进入市场上站住了脚跟。然而对此，企业内部还是存在很多的不同理解，第一表现在广告语的不统一上，“海信30年，科技创新每一天”、“海信，高科技铸就的品牌”、“海信，重质量、更重品质”；第二反映在报纸广告、电视广告和新闻宣传等的不一致，更多时候媒体上关于海信“保守财务“和”资本运做“的东西多于创新科技；第三反映在海信低投入下的低知名度影响了美誉度的作用发挥。可以说，这些问题自VI修正后就得到了明显改善。
同时，海信根据自己复杂的营销体制，设计了“空中飞”和“地上走”兼收并蓄的品牌管理模式。具体说是，集团层面上对“海信”品牌负责，负责它的近远期规划、推广、规范和监督；而各产品公司则具体负责“海信”品牌与产品特性的结合，即在共用品牌在约束下建设、维护自己的产品品牌，塑造共用品牌内涵之中各产品品牌的独特个性，重点在产品而非“海信”，如电视公司对“海信电视”品牌负责，塑造其环保科技、关爱生命的高科技产品形象。其品牌管理组织图示如下：
在品牌构架上则形成如下模型，带方框的为品牌名称，没有的则表示其品牌核心价值：
很明显，这种构架不仅使各个品牌间的关系一目了然，而且在整体价值塑造上形成上下呼应和左右侧应的效果。为防止在执行上出现变相扭曲，海信和自己的品牌顾问公司、部分国内著名品牌专家，讨论制定了《海信品牌管理手册》，指导、约束所有使用共用品牌的产品公司的品牌推广行为，其中在品牌构架部分就明确指出各产品品牌的核心价值应该也必须是“海信”的核心价值“创新技术”的自然延伸，比如“海信电视”的核心价值“环保科技”就是技术创新的一种体现，再下一级品牌“中华明珠”的核心价值“清晰无闪烁”就又是“环保科技”的进一步诠释，如此层层递进无疑会产生反复深化共用品牌“海信”核心价值的效果；和《品牌VI手册》和《品牌市场推广手册》规范品牌在各种界面下的形象统一。
为抵御价格战对品牌塑造的削减作用，海信认为首先要弄清价格和市场占有率之间存在的这样一种关系，即价格下降则市场占有率上升的反向关系，而且在目前市场上，一种更明显的关系是谁第一个降价，谁的价格对市场占有率的边际效益越大，所以要抢占低价入市的第一机会。其次，海信品牌管理人员认为要为每一次降价寻找同时维护品牌形象的理由。比如，对纯平彩电、工薪变频的降价，海信第一称之为“迎合消费者实际消费能力低价入市”，第二称之为“技术进一步，价格让一步”，降价源于技术的进步，与“海信”品牌 “创新科技”的核心价值力相辅相成，既降了价让消费者得到了实惠，又进一步加强了品牌内涵的宣传推广，所谓一石双鸟。最后，海信认为，品牌管理核心是产品，而产品因为生命周期的存在，价格降低实际是正常的事情，对企业来说关键在于品牌宣传时应重视新产品的功能或形象宣传，忽略老产品的价格宣传，否则品牌形象会自然走低。海信这两年尽管多次进行了产品的降价策略，但不难发现降价的产品都是当时市场上相对新的产品品类，正因为此，当一部分人开始置疑海信品牌形象时，更多的消费者越来越接受海信“高科技、多创新”的品牌形象。
|!---page split---| “动”篇
谋略已有动则易。海信集团负责品牌管理的营销中心因此从1999年初随决策层对品牌看法的转变，在强化品牌专业理论和引进人才的基础上开始了卓越而富有成效的一系列运作，其中包括：
1、1999年5月22日，在北京上市数字网络机顶盒，象社会抛出进军3c的宏伟蓝图，同时借“维纳斯”计划的东风，赚足了媒体和消费者的眼球。
2、1999年8月，海信以“科技进一步，价格退一步”的宣传主题掀起“纯平彩电低价入市风暴”，不开新闻发布会宣布其29寸彩电4999元入市的消息，如同巨型炸弹一样，一时间海信纯平彩电断货。到年底，海信在纯平彩电市场占有率超过50％。
3、2000年2月26日，素以变频技术领先对手的海信空调在北京宣布，其两款新变频机分别以3880和3680的价格入市，推出面向工薪阶层的“工薪变频”空调。成为2000年空调界最大的黑马。其总体市场占有率据《中怡康》的统计为行业第三。
4、2000年4月18日，海信正式采用新的VI系统，改原来的红、蓝主色为绿、橙主色，取消原形LOGO，变“HiSense”为斜体”Hisense”，并提出“创新科技，立信百年”的品牌理念和“创新就是生活”的传播导语。制订《海信品牌视觉形象设计手册》和《海信品牌市场推广手册》，在内部宣导半年，在市场上实施变换一年半。
5、2000年6月15日，海信在北京设擂检测自己的新产品——网络防火墙，引起百万计黑客和网络爱好者的关注。设擂10天，有关的报道天天出现在各大报章。年底时，据权威机构调研海信防火墙已成为国内最著名的品牌之一。
6、2000年8月14日，海信作为中宣部和国家经贸委重点宣传的五大国企之一出现在《新闻联播》和《人民日报》上，随后一个月因此几乎成了全国学海信的一个月。
7、2001年4月底，海信对外宣布选用知名演员宁静为品牌形象代言人，一改原来“中年男人”品牌印象，增添了品牌亲和力。与此同时，聘请专家着手制订《海信品牌管理手册》。
8、2001年8月，海信在北京再次成为媒体关注的焦点，海信宣布生产销售和美国高通、日本日立合作、拥有自主知识产权的第三代CDMA手机。
等等。
细看上面提到的事件，不难发现在时间上各个相差不过半年，基本形成了“一波未平又起一波”的态势，自然使各个事件产生的品牌影响形成叠加的效果，用海信品牌经理的话就是，海信发现并遵循了事件传播的“波浪原则”。这样的“理论”，海信还有“类马太效应”和“充电池原理”，前者是指品牌在进行概念推广时一定要首先努力使自己的概念成为目标受众中的主流，随后你就可以缓口气了，因为类似“越富的人越富”一样，主流概念会越来越主流；后者则是指做产品推广时一定做好第一次，否则会象第一次未充满的电池一样，下一次想充满就很难了。
不可否认，正是海信这一系列有规划和步骤的营销事件的推广，使海信“创新科技”的核心价值和标识得到最广泛的宣传，并因此在消费者心目中形成的良好品牌印象和联想，使各主要产品在市场竞争这取得了令人瞩目的成绩，其中海信电视成为2000年唯一盈利的彩电巨头，值得补充一提。
当然，成功的背后除前面提到的因素外，海信营销队伍整体提升的执行力也是关键因素之一，因为在当前的市场竞争中，各品牌所意识到的、要做的事情，基本一样，唯一具有变数的就是各自的执行力，所以，其他和海信比较这两年有差距的品牌首先需要反省的就是执行系统的力度。
后跋和其他事物一样，精彩总是短暂的，可贵的是将短暂尽量延长。海信的品牌运作在这两年取得了一些成绩，但从前面介绍我们可以看出原因是它正经历“补课”的阶段，有出短期成绩的可能，然而过了“补课”期，当和原来自己学习的榜样站在同一起跑线时，海信期待再次突破的压力和困难已经出现，海信的决策层和品牌管理人员将如何面对是一个非常严峻的问题。但愿好运永伴。
|!---page split---|附录（一）：
技术进一步，价格让一步——海信纯平彩电、工薪变频上市策划一、背景：
长期反对价格战并宣称不降价的海信，在彩电行业降价成风、价格操作单一的情况下，8月初首家推出低于5000元的纯平彩电TC2999A，一句“4980元，海信纯平彩电抱回家”在北京、西安、南京等地掀起了一股强劲的海信潮，早先从市场上消失已久的抢购电视的现象重又出现。北京，光西单商场上市的第一天，一营业就卖出20余台纯平彩电，在次带动下，两天全市共销售海信电视1072台。到1999年低海信已抢占纯平彩电的半壁江山。在此带动下，海信在中怡康统计商场中的市场占有率上升到9.7%，稳居第四。
同样的，2000年2月26日，海信在北京宣布其两款“工薪变频”以3680和3880元入市。一石激起千层浪，媒体等候已久的素材如期从海信得到，又几乎是所有的媒体，将去年说了的一句话演绎为“3680元，工薪变频抱回家”，使海信空调迅速上升为3月零售榜的第二名，并由此奠定了第二集团军的领头地位。
为什么会有如此好的成绩呢？
二、首先有正确的产品准备：
纯平彩电画面清晰，图像层次感强，款式新潮，是彩电也的趋势产品。但目前在市场上销售的纯平彩电，以康佳、SONY、松下等为代表，价格始终居高不下，最低也要6000元多。价格成为纯平彩电步入平常百姓家的最大羁绊。各厂家纵然投注亿万广告，市场依然难以启动。据IMI的统计显示，都市中愿意掏6000元以上购买彩电的人仅占总人数的15%，而且城市中的家庭电视拥有率超过100%，市场实在太小。同样的，空调在1999年尚属于奢侈品，买变频的更是凤毛麟角，不足整个空调市场的5%，海信作为中国最大的变频空调的生产基地，消费群体小成为企业发展的主要瓶颈。
海信长期主张技术、质量立企，所以在纯平彩电和变频空调技术上已领先同行，海信同时又是一个以市场为导向的企业，是市场高价高品质的产品呢还是生产适价高品质的产品呢，海信在“科技进一步，价格让一步”的原则下选择了后者，技术进步意味成本降低，并因此降低价格，“让利消费者”，以此拉大消费群体，为海信后期发展建立客户基础。
上市前的调研显示，消费者认定纯平彩电和变频空调是他们的换代首选，同时60%左右的人认为5000元和4000元是29寸和1匹冷暖的上限价格。所以海信积极准备了TC2998A和KFR2601和KFR2801产品，以合适的性价比平衡了厂家和消费者之间的利益。
三、正确的价格策略
价格确定了，以怎样的策略推广之？海信在其对各新闻媒体的通报稿中宣称“我们无意于引发价格战，以低价切入市场目的仅是使纯平彩电低头走入寻常百姓家”、“上市‘工薪变频’的目的简单而且单纯，就是让消费者用的起变频空调”。事实的确如此，海信将自己身份定得较低，目标直指广大消费者、知名度和市场占有率。
任何一个多层次产品结构的企业，其一种产品的价格策略除完成自身的市场推广目标外，还附带着提升其他产品市场占有率的目的。
活动前，海信作为全国彩电的第六品牌、全国空调的第七品牌，知名度和美誉度仍距离行业前三有较大差距。如此一个“高技术铸就的品牌”在以前的竞争只却屡屡无法证明之，所以将纯平彩电和工薪变频低价渗透市场除有提高市场占有率的目的外，更重要是为了提升知名度和美誉度。结合已有的产品销售结构，配合TC2998A、KFR2601、KFR2801的整体价格策略的运用实际为：靠形象产品提升知名度、美誉度，适度赢利，靠主推产品走量，获取市场。
从上市后的热卖以及整个销量的直线攀升来看，这的确是个正确的价格策略。
四、在深谙“好东西便宜卖”和“便宜卖好东西”差异下，合理的宣传方式
同样是把商品的价格降低了往外卖，但往往因为操作不同，出现不同的结果。拿彩电为例，最先挑起降价大旗的企业，会挟前期宣传给消费者造成“好东西便宜卖”的感觉，而随后被迫跟进降价的厂商则因为前者的先入为主，加之降价款式、型号相近，经消费者造成的印象就成了“便宜卖好东西”了。虽然从字面上看仅是几个字的排序问题。但实际它对消费者的购买决策却有很大的差异。
“好东西便宜卖”重心在于好东西。一般地，大家都认为“好东西自然贵”、“便宜没好货”，况且认识根深蒂固，轻易不好改变，只要接受产品、价格在心理上平衡了贵一点也就买了，不谐和因素也会因为“一分钱一分货”的社会大众心理（暗示）被平息掉的。现在好东西没变，价格又低了，消费者、价格、商品三者之间很容易平衡，也就容易形成实际消费。那么对“便宜卖好东西”的大众理解，同样因为上述心理上的固定观念，难免有一点价低质次的看法，即“便宜卖的东西能好到什么程度？”
既便最终因为其他因素的综合考虑买了这种商品，消费者也有一丝的不谐和，倘若在后期的使用中真有什么质量、服务等问题出现，那“受骗上当”的感觉会让品牌在他及他的朋友圈中一败涂地，企业的损失会因为卖得多而更大的。
海信以前反对降价，并以一种不愿参战的态度加入降价行列，在无形中饱受“便宜卖好东西”的损害，现在海信在市场风暴中逐渐锻炼成长起来，深切体会了“好东西便宜卖”和“便宜卖好东西”的差异，两次第一个站出来，运用价格杠杆挑战市场，取得成功是理所当然的。
|!---page split---| 附录（二）： “维纳斯”雷声中的第一滴雨——海信网络机顶盒上市策划一、背景：
1999年3月初，当比尔.盖茨急旋风一样访问中国，并在深圳会同国内信息、家电巨头联想、海尔、步步高和四通四个公司推出“维纳斯计划”，给只知埋头过日子的中国人展现了一幅诱人的未来信息化生活的景象。一时间，业界、新闻界在一片激动、感慨和恐慌中将“维纳斯计划”奉为圣明，并有长虹、TCL、康佳、力迈等厂家宣布介入以“生活网络化”为主要特征的信息家电行业里，其中中科院软件所凯思软件集团更是以科技扛起民族产业的大旗，针锋相对地推出“女娲计划”。据统计，在3-5月，全国共有1800篇重头文章涉及到“维纳斯计划”，而关于有产品就要上马、就要上市的消息同样不绝于耳，但炒做大于实际，在一片雷声中，人们没有看到一滴雨。
同时，中国彩电业在96-98年连绵不断的“价格战”中步履维艰，众多厂家都积极寻求多元化以及新的经济增长点，海信作为当时以具备冲击彩电“第一集团”的企业同样不例外，在97年上马空调，98年迅速成长之后，海信渴望一个提高，而这个提高需要更高品牌知名度和美誉度的支持，为此，海信积极准备在一个恰当的机会实现品牌知名度、美誉度的提升。
网络机顶盒研制和试销的巨大成功，给等候机会的海信一个再好不过的计划。
二、策划实施：
海信网络机顶盒隆重上市
名称：海信“家庭网络快车”和掌上电脑上市新闻发布会
时间：1999年5月22日
地点：北京凯宾斯基饭店
事件：海信集团董事长兼总裁周厚健先生将海信第一批与普通电视机连接就可以进行INTERNET浏览和收发E-MAIL的网络机顶盒赠送给北京市8位品学兼优的中学生，并同时将第一批掌上电脑赠送给求伯君、张朝阳等6位电脑业界的知名人士。
主角：海信、网络机顶盒、掌上电脑、3C整合概念
三、活动结果：
因为，此前参加“维纳斯计划”的4个企业均未有产品上市，这使海信的网络机顶盒成了“维纳斯”雷声中的第一滴雨，所以，海信在新闻发布会后，迅速成为媒体追捧的对象，几乎所有的相关媒体对此进行了报道或评价，形成了一股“海信热”，正是这种免费宣传使海信在品牌与市场上双丰收。
品牌：因为媒体的“曝光率”相当高，并宣传的点特别集中，海信的高科技形象及3C整合概念得到了广泛传播，之后的媒体每提“维纳斯”必有海信，而每提海信必提“维纳斯”，两者相得益彰，仅短短一个月，海信此举就在近500多种媒体中被提起，品牌的知名度自然提高，而美誉度在“维纳斯”和3C概念的填充下益收益匪浅。
市场：在海信未推出网络机顶盒之前，TCL总裁李东生就乐观预测“中国有3亿多台电视机，4000万VCD用户，2000万学习机用户，有线电视网络已覆盖全国70%的城市，收视人口数亿，并且每年以500万户的速度递增。面对这样庞大的市场，信息家电的潜力可想而知。”，然而海信清醒的认识到网络机顶盒市场化还存在诸如上网意识、机顶盒技术优化、电视屏显不清、网络基础建设等方面的制约，所以海信并未一开始就将机顶盒的大量销售作为市场成功的标志，而是将传统的电视、空调和电脑的销售增加作为目标。在下“网络雨”的同时，海信推出其独特的环保电视和绿色空调、电脑，使市场在品牌的拉动下迅速成长，到7月份，海信电视、空调的市场占有率均比5月份上升近2个百分点。并为8月初的纯平风暴打下了坚实的市场基础。
