爱华网营销：先知先觉VS后发制人
家电行业之所以能作为国内相对成熟、市场化程度较高的一个行业，其主要的原因就是家电企业较早的引入营销概念，并在成长的过程中，相互竞争、摩擦、碰撞进而提升了一套适应于我国国情的营销实践经验，这种经验在成功的一些企业像海尔、海信表现的尤为突出。
直到目前，营销界权威仍将海尔营销成功的原因归结到两个领先上，其一是海尔在品牌运作上的领先；其二是海尔在终端营销管理上的领先，所谓先知先觉型的营销品牌。两者都是营销意识上的创新，但除此外我认为还有第三个原因，就是海尔的营销管理因为公司整体基础管理水平较高而严谨、执行力强，它是保证前两个领先始终不被对手超过的有力手段。
海尔在品牌运作上的领先主要表现在三个方面：第一是公司重广告宣传，有主动与消费者沟通的意识和胆识。我们知道早在1988年，海尔的一句“青岛利渤海尔”就叫响全国，而海尔冰箱几获国优部优的荣誉也更让消费者动心，80年代末我国的多数消费品市场仍然是卖方市场，厂家既是不做广告，买冰箱的人照样多，而且要先拖关系买厂家出的冰箱票，再等上一阵子才能真正买到产品，多好的市场呀，打广告不就是“钱多烧的慌”的表现吗？也正因为此，海尔在中央电视台的广告更现突出，用专业的话讲就是单位投入的广告渗透率高。到1989年国家政策一调整，整个家电市场尤其以冰箱和彩电突出，出现供需格局大逆转，各个厂家纷纷降价求生存，但海尔这时候却因为已经产生的名牌效应反而不降略涨，仍被市场追捧，尝到这个甜头后，海尔更是坚定了大做广告宣传的策略，在99年以前，海尔基本遵照了“以10％销售额做广告”的原则，其胆与魄是国内同行难以比拟的。根据中国媒体现状和国人收视习惯，海尔尤其重视在中央电视台的广告投放，不仅从80年代末以来年年上中央一台，而且从央视索福瑞的资料来看，海尔自1997年来在中央台的总投放量均排在家电类企业之前三位，甚至超过主要靠广告的保健类和化妆品类企业而排在全部广告主前十位。而至于其它形式的广告，比如报纸和杂志广告海尔每年的投放量也不再两千万之下。在海尔人的眼里，这样做主要的目的是刺激并引导消费者购买海尔产品，从而对产品销售产生拉力，据一个公开调查显示：在北京、上海、南京、济南、西安和成都六个城市中，海尔的知名度居家电企业之首，而在购买冰箱或空调产品的消费者中有近3成的第一购买选择是海尔，远高于第二品牌。广告产生的第二个效应是消费者对企业实力更加信赖，从而对产品产生好感。近些年，因为价格战的原因一些地区品牌或全国大品牌纷纷出现亏损、退出家电产业等现象，使消费者对产品后续的服务和技术升级感到难以保证，从而谨慎购买，以致品牌经常性的广告、在消费者中混个脸熟也愈显重要，美国营销学会对近250家消费类产品企业的一项综合调研证明了这一点，即每个行业前三名、尤其第一名主要的广告之处用于维持消费者对企业实力的信赖上。
|!---page split---|海尔品牌运作的第二表现是会做广告，又有两个细分经验，其一是海尔强调并善于总结、提炼概念，从而在某个产品上形成领导地位。因为这一点已经成为海尔营销人员的工作基本内容之一，所以海尔人提炼概念的能力非常强，尤其一些领导者，有时会让素以USP为生存法宝的广告或营销公司自愧不如（请注意绝没有嘲讽的含义），他们可以为了一个概念，和相关内外工作人员一起，一个通宵的提出、否定、再否定，有一股子“概念不响死不休”的执着。比如，原洗衣机本部长柴永森（现任海尔第一副总裁）为小小神童的推出，就曾连续几个通宵参加讨论，结果产品一经推出就红遍全国大地。到1999年时，海尔将这种工作程序化为“一个卖点、三个支持点、五个利益点”，即如何一个新产品，营销人员都要从提炼一个最主要的卖点，三个由于卖点而带给消费者的利益点（是消费者真正愿意为之付费的具体功能或价值实现），五个支持卖点的技术或附加优势。举个例子，海尔2001年主打的宝得龙彩电，它的卖点就是“高清晰护眼神”，利益点是“护眼、节电、高清晰度”，五个支持点是“专利护眼技术、HIGA清晰显像技术、无级拉幕，清晰护眼、ES网膜，防尘防静电、休眠电源，省电又安全”，这些内容在卖场的POP中有，在电视、报纸广告中有，最关键每一个促销人员都对之滚瓜烂熟。当然，因为产品品类太多，而且要求又卖点不重叠，所以现实中造概念的例子也就时有出现，比如说一些技术无法保障但消费者希望的概念，同样好用，倘若消费者动起真格来，也没关系暂且自圆其说为“消费者的难题，我们的课题”，既然是课题总得有个解决过程嘛，现在没有解决但至少说明我们能急消费者之所急。比如，其电视产品上市的第二年，就大大咧咧的不知天高地厚的说自己推出了全数字彩电，结果被同城的彩电老牌企业海信给好好的“教训”了一番，后来被业界当成一个笑柄，但消费者不明白呀，此番口战打完，不知海尔进军“黑电”做彩电的现在也知道了，而且一综合海尔品牌其它优点，就很快有近20％的买彩电的青岛人选择了海尔，超过进入青岛多年的TCL、长虹、康佳等老品牌，算的上一个奇迹。同时，因为概念有超前的特性，所以海尔因为对概念的研究而给消费者一个始终领导行业技术发展潮流的印象，这同样使得一些拿海尔技术做“软肋”进行攻击的品牌一筹莫展，说人家技术不好，但自己实际总跟在人家后面推出新品。其二，海尔在实践中创造性的活学活用了舒尔茨博士的“整合营销概念”，是中国企业的典范，且开了行业先河。相比之下，当前自称整合营销最好的南方一家企业（成立了一个整合行销部），就应该脸红了。海尔在广告攻势中除电视、报纸等大众媒体外，还重视了终端的展台制作、现场演示和各类用于终端的宣传单页、海报等，其中，海尔的现场演示当属家电界最佳，无论最先将产品“解剖”给消费者看，还是摆置透明体的洋机，还是制作精美的“蓝色火焰”（海尔小家电），还是彩电倒置，还是冰箱、洗衣机中放彩电等，无论在创意上、制作材料运用（发光二极管、小型扬声器等）、和对产品功能的演示形象程度上都是无可挑剔的，这一点至今仍无品牌与之对抗。
因为海尔产品众多，全集团广告的日常管理和运作就显得异常复杂，但即便如此，消费者眼中的各种产品广告却仍然形象统一、内涵一贯，这中间除前文已提到的基础管理文化的作用外，与海尔始终坚持的定期、不定期广告评审会很有关系，这些评审会有时张瑞敏等集团领导参加，有时只是集团广告部、各事业部部长和广告经理参加，但因为每一次评审会都会开成让“赢者荣、败者耻”的，统一一个时期的广告主题和学习广告实务的会议，参会者每来必有收获，所以开的次数越多，各事业部越怕、越喜欢开。
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第三个表现也是最主要的一个表现则是海尔成功的发掘、维护、发展了自己品牌的核心价值承诺——真诚到永远。这一价值承诺的内容是丰富的，但与消费者关系最直接和密切的，表现在海尔对消费者的尊重和海尔优秀的服务质量两方面，贯串在产品的售前、售中和售后三个阶段。售前咨询强化促销员的管理和礼仪，开通免费咨询热线800－，组织小范围的商场展览等；而在售中购买时则强调物流的通畅和便利，此两者合力的结果是促成产品的实际销售，但要赢得消费者的口碑和品牌美誉度，海尔认为符合目前竞争环境和市场需求的作法是将重点放在售后的服务与情感沟通上，对此海尔90年代初就提出了“星级一条龙服务”概念，从美国一群不知真正身份的人手上拿到“五星钻石服务奖章”，并在全国率先提出“全过程服务”，规范服务人员的上门规范，比如“戴鞋套、送礼品、不动用户一针一线”等在后来演变成了所有家电品牌的“三大纪律八项注意”，再后来宣传服务中的感人小故事，塑造了像“毛宗良”等的个人品牌；建立咨询服务呼叫中心；（收编）培训各地地服务网点等，用真正的服务质量感化现实消费者，从而极大的宣传了海尔品牌的服务内涵，到今天可以说海尔品牌之所以存在比其它品牌高的市场溢价，最大原因就是消费者愿意为服务支付费用，即他们接受服务的货币价值。同时，在1999年前后，海尔在庞大产品家族的支撑下，建立了全国性消费者俱乐部——海尔俱乐部，引入规范的松散型管理模式，既服务与品牌自身有服务于消费者成员，真正意义上领导了家电业CRM管理的进程。有了如此的尊重和情感交流，也就不难理解海尔的品牌联想的第一因素就是服务的事实了。
1998年以前，国内的家电业在渠道建设上，主要以经销为主，在每个地区找一个大经销，然后再由它向下开发小经销或者批发、零售终端，这个大经销在业内又叫大户，那时候品牌间的渠道竞争就主要集中在大户的争夺上，然而，海尔却避开了竞争，将注意力直接放到消费者的身上，认为只有消费者买了自己的产品，产品才算真正销售出去了，卖给经销商而如果经销商因为能力和积极性没有卖出去给消费者，从而退货产生的库存对企业同样是损失，所以海尔在1995－1996年就着手“清算”大户，密集开发直控终端（店中店）和专卖店的工作，几个事业部在集团营销中心的统一规划下，有所偏重的在特大型（固定居住人口300万以上）以上城市开办品牌专卖店，比如洗衣机业务人员联络的销售商，根据情况就可以带进冰箱、空调和冷柜等产品，每一个地区营销中心有开店数量和质量的任务，因为行动的早，同时海尔的产品线较宽，专卖店开发工作就比较顺利，至1999年海尔就拥有各级专卖店3000余个，成为海尔销售渠道中的一支不可忽略的力量。因为直接控制了销售终端，所以海尔在1997年开始的营销信息化管理建设工作完成后，就相对早的实现了“0”库存管理，并且因为产品本身就是广告，其形象得到了广泛的推广，这是后来者用几千万甚至上亿广告费都未必可以获得的巨大效应。类似渠道创新的作法，海尔还有营销整合将产品集中到各地工贸公司进行统一销售、和国内外大型零售超市、家电连锁巨头联姻等事例。其中，成立工贸公司被业界看为家电营销模式的再次创新，受到一些公司的效仿。
之所以将海尔营销的强执行力作为海尔营销成功的原因，是因为目前的产品营销在理论上各家均没有大的突破，大家业绩不同实际就是执行力不同。而海尔强执行力的产生，从上文关于文化探讨我们是不难找到渊源的。众所周知，行为受制于意识和客观环境，而海尔在自己的文化中一直强调“马上行动”的工作作风和“令行禁止”的工作纪律，加上对营销工作的细致程序化，凡工作就表格化（即日清，弄清楚什么时间和谁干什么工作，效果如何，困难什么？怎样解决等）、就出对策（即计划为了什么目的、打算和谁在什么时间、地点做什么事情，谁来监督等等）、就申报批准（即谁编写？谁审核？谁批准？）、就考核激励（即谁以什么标准对什么事情举行考核，并按什么标准兑现考核，被考核人的收获是什么），以及层层领导的严密监督，执行力自然就强了。举个例子，海尔原上海冰箱经理，曾经为了应付突如其来的质量抽检，为确保不出问题，当夜像做贼一样越墙进入质检所，对抽检样机事先做了检验，确保万无一失才离开；又比如，在三流整合过程中，各事业部的市场部至少两分两合而对业务影响较小，就是其它执行力不强的品牌难以做到的。同样的，海尔在产品价格合终端的控制上，也是大家有目共睹的，统一零售价、统一展台制作、统一促销说法等等。业内有个笑话其实从一个侧面也证明了这一点：“同样是企业领袖的一个市场指令，海尔可以在两天之内让每一个销售终端的人原汁原味的接受到它，而在南方的家电巨头A，可能就需要一个礼拜，在B需要一个月时间，而且指令的内容已被变异。”至此仍有读者不明白：我们也这么做了，但为什么就不如他们好呢？我们可能两个原因，第一文化的渗透不足，营销人员没有将强执行力认为是必须的，像吃饭一样对一个人是天经地义的，怎样做到这一点，我想除过宣传之外还是宣传；第二，考核的力度不够，或者考核标准模糊、或者考核徇私舞弊、或者兑现不到位。
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写到现在，对海尔的营销成功我们算是有了完全的解读，但是否海尔的营销就那么完美无缺、无懈可击，将常处霸主地位吗？答案是否定的。2001年，发生在青岛的但影响在全国的海尔诉海信的一场官司就说明了这一点。双方的争端是究竟谁在青岛的市场占有率高和谁最早生产变频空调，而起因则是海尔的某俩个集团领导深入青岛某大商场进行市场调研时，发现海信的空调柜台前消费者比海尔的多、销售量大，先是疑惑，后听柜组长介绍这种情况自2000年4月来一直如此，联想自己每天看到的市场占有率第一的统计报表，不禁火上心头，立即组织营销队伍清理整顿工作，并委托集团商流本部跃过青岛工贸公司直接操作青岛市场，大举广告，并搜集证据抓海信宣传中的“青岛市场占有率第一，最早变频空调生产基地”等“有损海尔形象和利益的”宣传“误导”，要对方补偿名誉损失和积极损失。此官司海尔“起点高”（直接交省高院审理）、“索赔狠”（超过3000万元），但在海信的从容应对下后来却不了了之了，说明自家的问题本身存在，而非别人侵权所致。另外，海尔进入药业、装饰装修等行业，在营销上也是多年没有起色；而其原来独为事业本部的冷柜产品，后来也并入冰箱本部，不能说与营销乏力没有一丝关系。
相比于海尔的先知先觉型营销，海信独有的稳健并不事张扬的企业性格，以及对技术和研发的过分倚重，使其在营销上完完全全成为后发制人的典型。例如，海信在1999年以前，主打的几个产品无一在行业内排名前五位，而在2001年时据业内权威的中怡康零售统计显示，无论电视、空调均进入行业前四位，并多个月份位居第三。
海信营销的成功从我个人看，主要为以下四点，且都有一种厚积薄发、水到渠成的成熟与稳健感，它们为：
第一，海信似乎很宿命，本分的定位自己是各行业的追随者，因此就形成一整套“跟随的营销战略”。而这种战略在国外其它行业也多有成功的案例，比如“百事可乐”对“可口可乐”的跟随，“肯德基”对“麦当劳”的跟随，“科尼卡”对“柯达”的跟随等都很成功。海信因为产品的多元化，无法像前面例子一样找一个明确的品牌进行跟随，但因为和海尔在区域和产品上的重叠，多少带了跟随海尔的印记。1999年前的海信，给业内的印象还只是一个区域性的、较大的品牌，对做全国市场尚没有足够的成功经验积累，如果自己摸索着或创造性在营销领域做出一片天地，不能说不可能，但巨大的投入将使企业发展过于沉重，所以海信选择了跟踪者的角色。在营销的各个环节寻找最成功的榜样去跟随，并伺机而动超越对方。从1999年到2000年海信在全国范围学习同行中相对网络建设好的TCL、海尔、终端推广好的海尔、新品开发好的康佳，强化自己原有的技术、质量和服务的优势，但是学习的程度和方法却并非一概而论，是根据各区域内自身状况而定的；在绝对优势的山东以上升快的品牌为竞争者，加以研究，从而针对性的策略跟随，遏制其增长；在相对优势的区域西北、东北、华北以TCL、康佳为竞争者；在相对弱势的华中、华南和华东以海尔、TCL为竞争者；在西南以长虹为竞争者，博采众长，明确对手，集中精力，打击一点。明确宏观的目标后，为保证具体执行落到实处，海信上到集团下到各产品公司都强化了市场研究和分析工作，比如集团每月召开三次营销会议，由集团营销中心组织。月末一次不仅各子公司负责营销的副总、市场部经理、服务部经理参加，而且总经理以及集团的执行总裁、营销副总裁参加，每次会议先由各公司讲述自家产品在各个区域市场上的表现，和目标品牌的差距、目前工作的重点和需要集团或兄弟公司给予的支持，再由集团营销中心根据另一个渠道获得的市场信息综合讲评，肯定各公司创新的市场行为或批评、纠正不当的市场行为，并按年初的战略规划部署下一步的营销工作；个别的时间，会议还会重点讨论因为市场上的一些异动企业需要采取的应对办法，所谓战略、战术相得益彰。正是凭借这种灵活的市场策略，海信这两年面对各巨头挑起的价格战、新品战、人海战，均可从容应战，且通过对竞争者的深入研究，使企业应对市场的理性意识大大提高，并且培养了大量营销所必须的一种稀缺资源——销售经理。目前，海信已经从原来仅在山东为王的格局，发展为在西安、沈阳、兰州、黑龙江、石家庄、浙江、天津等地全面开花结果的丰收格局。
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第二，事实证明，在相对过度竞争的时代里，企业越要赢得竞争就越要注意加强基础管理。海信在近两年的营销工作中始终将“规范基础管理，强化精细营销思想和令行禁止工作作风”作为重中之重。规范的目的有两点：第一可以减少疏漏、降低错误，从而避免不必要的损失。这里可以比较的例子很多，比如驻外营销财务管理工作就特别强调规范性，稍有疏漏对企业造成的损失就很大，2000年，南方一著名家电企业驻济南的营销经理携上千万的货款外逃，其财务经理也私吞600万左右，两者相加给企业造成超过2000万元的损失，就证明规范化管理的重要性，而且越早越好。同时，规范化可以帮助各营销人员对工作的程序、要求有明确的掌握，有利于提升营销人员的工作素质，像海信1999－2000年对营销考核办法的调整，就被营销经理自称为工作的指南针，如此时间一长，就可以避免以前和现在人困扰很多企业的“换人丢市场”的问题，这一点，海尔原来做的就很好。第二可以强化指导性，使营销工作在突出个性特点的基础上可以复制，比如海信2000年内部就推广了数种由各地营销经理自己总结发展的工作的规范，比如青岛分公司对促销员的培训、西安分公司对渠道的管理、杭州分公司对二、三级市场的开拓等等。在对精细化营销的认识上，海信上下一致认为目前各企业的营销竞争，比拼的重点不在于谁的思路更好，而是谁能细致的将思路转化到每一天的每一项工作上来。比如，目前各级家电企业都“喜欢”在周末在商场门前“搭台唱戏”，以期效吸引消费者，抓住周末经济，但仔细的消费者会发现，同样是搭台唱戏，有些公司就会和自己的产品结合起来，并在宣传和现场销售上形成立体效果，有些公司就只是热闹一番、消费者看过就走，并不将企业的宣传力转化为实际购买力。海信目前在这方面的投入每年要近千万之多，所以精细化营销被视为防止投入“打水漂”的唯一办法，每有活动必要“精于思而细于行”，详细的对策表是必须的，而事后的总结同样重要。除此外，因为彩电业的特殊竞争状态，彩电的销售渠道的深度往往要比一些日用品、IT产品、甚至是空调的深，举个例子，现在的国内彩电企业往往在一、二级市场要把产品“人对人”的销售给消费者，在三、四级市场才象比较中的其它产品一样“厂对商”的销给代理商，再由其逐级销售到消费者手中。所以，彩电企业的销售管理工作比起其它产品就相对复杂一些，不精细就难免损失市场。到2000年底时，我们发现正是这种“精耕细作”，海信在单个商场的“亩”产量远高于前面提到的几个目标巨头，而人均销售额据中怡康和笔者所掌握的资料，同样比当年处于第二位的康佳还要高出6个百分点。至于强调令行禁止的工作作风，原因和上文谈到海尔时时一样的，唯一要说的这一点因为超出海信整体基础管理工作水平太多而意义非凡，它是促使海信真正走出原有文化的重要一步。
第三，海信近两年在科技与价格博弈中，良好的平衡能力同样是海信营销成功主要原因。长期以来，在消费者的心目中企业用来降价的产品往往都是过时的或技术含量的产品，所谓低低相符，倘要高低相符就有点博弈的味道，需要企业良好的平衡能力。所以，现在若要做个调查说：“海信是科技的”，我想反对的人不多，但进一步直接推理海信是高档的品牌，却会有人反对，因为他知道海信从1999年8说起就曾多次定向发动过“降价”风潮，其中在纯平彩电、变频空调两产品上幅度大、影响大、效果显著，如此靠降价赢得市场的品牌怎能称之高档呢？话有三说，而我认为海信在使用降价的方式方法上是当之无愧的高档品牌。原因是海信在降价没有伤及其作为核心竞争力发展的“技术创新”内涵。海信长期以来对外界的沉默，使消费者感到其城府之深；而即便宣传就必提技术优势和科技人员，更使消费者对他的研发力量深信不疑，所以在降价的方式上，海信采取了拿相对高端（技术含量高）的产品第一个将产品价格放到消费者可以接受的范围之内的办法，确保了自己技术领先的身份，又因为合理价格使产品短期上量，降低了生产成本，提高了企业的整体实力。况且，海信在每一次降价时总要寻找既能解释降价同时又能维护品牌形象的理由。比如，对纯平彩电、工薪变频的降价，海信第一称之为“迎合消费者实际消费能力低价入市”，第二称之为“技术进一步，价格让一步”，降价源于技术的进步，使之与“海信”品牌 “创新科技”的核心价值力相辅相成，既降了价让消费者得到了实惠，又进一步加强了品牌内涵的宣传推广，所谓一石双鸟。
第四，从1999年开始，海信在适应渠道重点从经销商向终端转变的变化中，强调商场（终端）覆盖率，认为随家电的普及，买的起产品的人越来越多，企业这个时候要做的事就是尽可能的让消费者更容易的购买到产品，所以第一要提升商场覆盖率；第二提高单位商场的销量，所谓亩产量，这中间又导入渠道健康率概念，并确定了健康标准，所有业务员对渠道管理的一切工作就是帮助它达到或超过这个标准。这个标准包括三个内容，即持续回款（可以有回款额限制）、无三月以上应收帐款和有一定的向下网络开拓能力，每一点都有数字化的说明，做到渠道商明白、业务员明白，对不合标准的要不舍弃要不整改。实践证明，这样做的确达到了管理渠道的目的。
未完待续
