爱华网作为国内饮料业的著名本土品牌，汇源果汁10年来积累并总结了许多成功经验，进入21世纪后，在行业受外来品牌冲击进行大规模整合的时候，汇源果汁同样进行了大胆有效的尝试，因为时间短的缘故，业内人士对其某些作为各执己见，在此，我对汇源果汁的品牌战略——即构建怎样的品牌结构及怎样的方式推广这样的品牌组合——略谈一二。
事实上，一个企业要实施怎样的品牌战略，概与企业的核心竞争力、整体战略、管理水平、产品的特性、市场环境等有关，有可参考的现成模式，但更多的是要考虑企业的实际情况夺身定做。品牌战略目前在企业中的实务操作核心为品牌构架，即企业、产品、品牌之间的相互关系和层级秩序。通俗的讲，常见于企业的有一企多牌战略、一牌多品战略和主副品牌战略，各有成功案例。比如宝洁、通用、联合利华等就是一企多牌战略的成功典范，其中关于宝洁的事例肖先生在其文章中业已举过了，不在赘述；而同属日用消费品企业的联合理华则以拥有“中华、力士、佳洁士”等被品牌界追捧；至于通用汽车，其麾下拥有包括凯迪拉克和雪佛莱在内的多个产品品牌，并且各个品牌有着自己独特的品牌内涵，在一般消费者的眼中凯迪拉克是“美国总统的座车”、“极尽豪华”、“行车平稳如坐家中”的，而雪佛莱则是“动力十足”、“朴实实用的家庭移动工具”，创造了企业品牌（通用）和产品品牌（凯迪拉克和雪佛莱）在非日用消费品领域的良好关系的典范。在一牌多品战略，英国的维真、德国的西门子、日本的东芝和韩国的三星等都是范例，其中维真更是横跨服务业、制造业，涉足女性用品、航空运输、文化用品、媒体业多个胡不相干的行业，却一举成功，成为品牌效应集中利用率最高的企业之一。在我国目前也有康师傅、娃哈哈、TCL、海尔等成功企业的案例。
分析实施这两种不同品牌战略的企业，我们不难发现在一企多牌的企业多具有以下几个特点：第一企业要有成熟的战略规划，企业具有在产品研发、生产、营销等多方面形成行业领袖的能力，并且各环节能融洽配合产生合力。因为品牌运作的核心是产品，所以实施一企多牌的企业在产品研发上尤其要求有较强的实力以确保产品品牌的更新与活力；第二企业要有成熟的品牌管理和运做体系，能使参与品牌运作的人在既定规范下从容处理错综复杂的内外关系。通常的，一个企业一个品牌就已经让管理者疲惫不堪了，突然要面对几个关联度过高或过低的品牌，在企业资源增加不大的前提下很容易陷入混乱，象没有红绿灯指示的十字街头，上班的车辆挤成一团，越挤越乱、越乱越挤，其实只需要一组红绿灯就可解决问题；第三企业产品要在或目标消费者或产品本身或流通渠道或行业区隔上具有较大差异。只有这样各个同胞品牌间才可具有较丰富的内涵，便于推广和发展；第四就是要有承受巨额品牌建设费用的能力。这四点相辅相成，对追求高成功率的一品多牌的企业缺一不可，也因此很少有中小型、成长型企业取得较大成功。对实施一牌多品的企业来说，从行业上我们无法看出它们的共同点，从规模上、从发展历程、从产品结构上也不能。唯一可以肯定的，就是他们都有着丰富而极具包容力的品牌内涵上，这在拥有关联度高的多产品门类的企业身上表现更为突出。好如一个男人可以有父亲、儿子、丈夫、领导、部下的多重身份，又有足球爱好者、棋牌厌恶者、助人为乐的君子、贪婪污秽的小人等多重性格一样，一个品牌肯定有多种涵义的个性特点，但总有、也实际只需构造一种稳定、相关的品牌内涵（性格）作为对外的第一印象，就可以涵盖更多具体产品，并赢得相应的知名度和忠诚度。
|!---page split---|弄清这些东西，我们再来看汇源果汁的品牌战略应该如何。正如肖先生在文中提到的那样，汇源经过十年的发展已经成为一个成功的大众型企业和成功的大众型品牌，它似乎具有实施一企多牌和一牌多品两种战略的条件，但如果认真分析汇源果汁所面临的问题和其预期战略目标是什么，我们又不难发现实施此两种战略存在较大的操作难度。第一，汇源果汁尽管已有十年历史，但在品牌管理和规范运作上仍有较大缺陷，无法承担多品牌同时运作的管理重压。这个体现在它持续多年的“喝汇源果汁，走健康之路”的品牌内涵，没有随时间推移而丰富，反倒显得呆板了。第二，汇源果汁在其产品的研发上并未形成明显的行业优势，口味、营养、保鲜等消费者主要关注的几大品质因素上常常受到山村果园、鲜橙多、即时榨等冲击，另外，最为国内企业的一个共同弱点，汇源果汁在新产品的推出上缺乏足够的长久规划，这也容易造成多品牌的区域老化。第三，实施一企多牌所需要的高额广告费是汇源果汁的另一个障碍。第四，汇源果汁尽管已经成为果汁行业的领导者，且在消费者中赢得了“果蔬饮料类消费者心中理想品牌”第一名、“实际购买品牌”第一名、“购物首选品牌”第一名、 "中国家庭爱用品牌"等称号，但随着产品线的扩展，尤其是公司在推出非果汁类饮品的同时，没有很好的丰富和扩展其“健康“的品牌内涵，造成汇源品牌在部分产品上作用力衰减，无法产生相应的销售拉力，所以在一些专业细分饮料品牌的冲击下，出现不胜招架的情况，也因为此，汇源果汁如果坚持实施单纯的一牌多品战略，同样是不合时宜的。
那么，究竟怎样的品牌战略最合适于目前的汇源果汁呢？我认为主副品牌战略不失最佳方案。
所谓主副品牌战略就是介于一企多牌和一牌多品之间的一种品牌战略，它利用消费者对原有品牌（主品牌）的信赖和忠诚（主品牌的文化内涵），推动细分功能产品（副品牌）的销售。副品牌往往更多的体现其功能优势而非品牌的综合感观认知和印象。这一战略目前在国内也不乏成功案例，海尔、美的、乐百氏等都称的上是这一战略的大收益者，其小小神童、冷静王、健康快车等副品牌妇孺皆知，长期受消费者认可。可以肯定的说，海尔多年来在产品营销上的成功与其几乎无与伦比的对主副品牌战略的升华是紧密相连的。从最初的小王子、大王子、小丽人、玛格丽特、小元帅到小小神童、兰色火焰、探路者、美高美、007等，海尔坚持在主品牌的品牌推动中以副品牌区别产品门类和具体功能特性，既有力的维护了主品牌海尔的形象和内涵，而且明确的区别并突显不同行业产品的个性品牌形象和内涵，比如王子系列为冰箱产品、元帅系列为空调产品、神童系列为洗衣机产品、公主系列为冰柜产品等等， 品牌脉络不可谓不清晰。
当然，实施主副品牌战略的优点不止如此，还有以下四个有助于：
1、企业在多种产品上充分利用主品牌的效应资源。
2、副品牌有助于商品中求同存异，凸现商品个性。
3、副品牌有助于降低公司整体品牌推广费用。
4、主副品牌容易形成互补和保护，拓展了公司的发展空间。
而这些正是那些有一定品牌积累、公司产品多元化、意欲发展的中型品牌公司在实际营销中最缺少的东西。
现在，我们回过头来看汇源果汁，针对目前公司的6大系列192个品种产品，从果汁饮料、果蔬饮料、乳饮料、茶饮料、饮料酒和其他产品，系列明晰、产品特点鲜明，加之原有的品牌内涵积累和不大不小的资金积累，我们正可以在“汇源“的基础上制订副品牌来区别大的系列和小的品种，同时充分利用汇源的现有品牌效应，在较小的广告投入下加入各个细分市场的重新洗牌中抢得份额。避免实施一企多牌和一牌多品战略的巨大风险。
记得一位科学管理学派的大师说过：“在管理过程中，我们的决策无对错之分，只有哪一个决策能使我们的利益最大化的区分”。在汇源果汁的品牌战略选择上，我想主副品牌战略将是保证公司利益最大化的抉择。
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